包容文化与高绩效共存

包容性文化与高性能共存2012年8月23日09336036来源：首席人才官 2012年8月作者：程海涛字号打印纠错共享推荐视图102内容摘要：关键词：作者简介：施耐德电气正在经历一场变革这家法国公司已经有170多年的历史，也是它在中国发展的第25年。在业务层面，施耐德电气已从生产电气产品和设备制造商的传统工业企业转变为不仅保留原有产品研发、生产和销售，还提供完整的能效解决方案的业务系统。业务的变化需要匹配文化的变化，因此施耐德电气倡导“客户第一”和“客户第一”的团队建设理念。这些包括：如何成为新经济的领导者，成为解决方案的提供者，以及施耐德电气如何成为一家发展中的公司。另一方面，如何通过效率和品牌的整合来达到提高效率的目的。“我们希望施耐德电气不仅能生产和销售产品，还能从客户的角度出发，考虑客户的需求，为客户提供一套完整的节能解决方案。”施耐德电气(中国)有限公司副总裁勒文海以这种方式解释了当前的企业转型。施耐德电气以人为本的文化对施耐德电气绩效管理体系的分析必须从企业文化入手。纵观施耐德电气的整个成长过程，不难发现它是一家因并购而迅速发展的公司。对于许多被并购的企业来说，让各种文化共存，并具有多样性和包容性是一个巨大的挑战。例如，许多公司在采购时会直接将它们转变为同质公司，但施耐德电气会尊重这些公司的文化背景并保留自己的特色，而哪些特色需要保留则取决于并购或合作的整体策略。“施耐德电气一直强调，人是基础。当我们第一次制定“联系人们”计划时，我们需要最好的解释。当时我们说“人才是基础”，但我们觉得“人是基础”更恰当，因为前者是人才，后者是融合共存的文化。我认为企业文化对施耐德电气的发展非常重要。”勒文海说。“以人为本”涵盖了几乎所有要素，如经理、员工和工作场所。首先，企业的所有管理者都应该以身作则。如果一个经理想要成功，他应该在他的行为中形成“八个习惯”。虽然这些习惯是基本行为，但它们能很好地体现施耐德电气的燃气团队合作文化。其次，施耐德电气希望其员工能够有一个热情、敬业的工作态度，也希望作为一个企业，能为员工提供什么样的发展平台。基于此，施耐德电气有一个叫做“3 3”的机制，也就是说，如果一个员工想在某个职位上工作三年后换工作，经理必须给予支持。最后，在工作场所，施耐德电气为员工创造了“一个愉快的工作场所”。通过员工大使、企业社会责任等活动，为员工提供跨企业的分享和学习机会。正是这种包容的文化支撑了施耐德电气在中国25年的历史。随着并购过程的复杂化，施耐德电气在强大的同时也成为了一只“大象”。要让大象像松鼠一样敏捷，真的需要“四两千斤”的力气。另一方面，未来的中国市场充满了变化和对人才的挑战。施耐德电气希望并需要做出必要的改变。在并购和转型的同时，施耐德电气在2009年和2011年实施了“一个公司”计划。在勒文海看来，这始终是一个博弈过程，无论文化的多样性或包容性，最终目标仍然是高效率。因此，如何在转型过程中把现有的企业文化和绩效管理背景有机结合起来，容纳各种绩效和文化，让每个人都在一个平台上工作，是施耐德电气面临的一个挑战。为了提高效率，2012年启动了一项新的三年计划“连接”。在该计划涉及的“四个转变”中，有两个与高性能相关。高效率是以人为本的。这两个转型口号的提出对施耐德电气来说是一个巨大的挑战和机遇。施耐德电气过去对绩效管理的重视不同于今天。他们的基因可以是人性化的或平等的，但很少提到高性能。“对施耐德电气来说，这既是一个变化，也是一个挑战。它要求我们在人和基础的基础上高效工作，并真正把高业绩作为公司慢慢培养的DNA。”“当所有企业都独立运营时，我们如何更好地共享资源并在同一平台上更有效地工作将成为影响效率的问题。因此，这也是我们倡导以人为本、注重高绩效的初衷。”透过文化和价值看表演施耐德电气一直强调以人为本，以人为本，以人为本，这就是为什么他们在性能上不同于高性能。“这可能与法国企业的文化遗产有关。施耐德电气更加强调人性化管理，强调通过员工的行为来提升组织的行为和绩效，而不是强迫员工分配任务。”因此，“高性能必须基于以人为本的文化”已经成为施耐德电气的高性能概念之一。这种管理理念不难理解，因为任何企业变革都不可能是颠覆性的，如果你真的想这么做，最终的结果很可能是“颠覆性的”变革需要慢慢地、一点一点地渗透进来，尤其是对施耐德电气这样的大型跨国公司来说。施耐德电气的高性能必须与公司的文化和价值观相结合。“如果员工的个人行为不符合或与公司的价值观相冲突，即使取得了良好的绩效，我们也不会接受这种行为。”因此，在勒文海看来，“我们必须实现文化与表演的高度统一。”“文化和表演高度统一”不是空话。从招聘到人才培养再到晋升，都与文化价值观密切相关。“是的，在选拔人才时，我们会将价值观放在首位，在考察求职者的工作经历、个人能力等之前，我们会更加重视求职者与公司价值文化的匹配程度。”勒文海表示，此类招聘标准将被纳入施耐德电气的人力资源评估系统，作为评估人力资源绩效的项目之一。对于一些潜在的员工，每个公司都有相似的潜在人才发展和继任计划。在施耐德电气，所有的人才都是根据同样的标准来选择和评估的。首先强调价值，然后检查绩效。就晋升而言，如果员工不符合公司的价值观，他们将不会被纳入晋升体系。最后，奖惩制度：“我们将把公司的价值观、新公司计划和奖励制度结合起来。成绩只是一个方面。与此同时，我们将考虑员工除了绩效之外，是否还有一些与公司价值观一致的突出行为。所谓的“杰出行为”并不一定意味着做一件伟大的事情。即使是小行为，如果它们能反映公司的价值观，我们也会认可它们。”在这种奖罚制度下，施耐德电气将更加鼓励团队项目。例如，在选择销售冠军时，将有许多评分标准，不仅考虑员工给公司带来了多少利润或业绩，还考虑他在实现目标的过程中如何反映公司的价值观，最后强调文化和高绩效的结合。目标决定结果施耐德电气的高绩效文化强调所有人都是平等的，因为高绩效体系涵盖了所有员工。在提升高绩效的过程中，我希望每个员工都能实现高绩效，而不仅仅是销售绩效。当然，销售是最容易评估绩效的领域，而乐海文希望在更大程度上评估非销售人员。因此，设定目标变得尤为重要。“如果绩效管理周期是一年一次，那么至少需要前四个月来设定和调整目标设置。”勒文海说，目标设定需要从上到下和从下到上两个方面同时开始。许多公司只从上到下设定一个目标，员工会完成它。对施耐德电气来说，高绩效的理念是在以人为本的基础上实现高效率，所以希望目标设定过程也能调动员工的积极性。“我们认为，如果不把人放在第一位，任何高绩效都无法持续，因为只有当所有系统都能激发员工的内部驱动力时，高绩效才能持续很长时间。只要给员工施加压力，让员工通过简单的绩效目标努力工作，总有一天他会离开。”从下到上，员工亲自告知公司今年设定的目标、市场分析和判断，哪些是确定的，哪些是有风险的.对于没有销售目标的员工也是如此。同时，公司的目标也是从上到下传递的。管理层将讨论如何设定目标，以确保员工能够通过努力工作实现目标，并设定具有挑战性的目标。因此，目标设定过程将基于效率和有效性两方面的考虑，同时也要激发员工内部的积极性。在一年内，最初设定的目标可能会调整，但有些目标是固定的。施耐德电气的人力资源部和主管经理将持续与员工沟通。施耐德电气将组织各种绩效沟通会议，以确保及时掌握员工当前的目标完成情况。表演交流是一种非常重要的形式。管理层将与每位员工就奖金比例进行沟通。所有员工奖金的一定比例与整个团队和公司的价值观相关联。这样做的目的是让员工除了自己的表现之外，更加关注团队、业务部门和行业的整体发展。“我们通常在市场形势发生巨大变化时进行调整。例如，在2008年金融危机期间，即使当前的经济发展充满挑战，我们也希望员工不要放弃。如果最初设定的目标和市场形势发生了很大变化，而员工根本无法完成这些目标，他们会做出相应的调整，以使员工能够通过努力工作来完成这些目标。”勒文海表示，施耐德电气将每六个月进行一次总结。在此过程中，将特别关注表现不佳的员工，帮助他们制定改进计划。“此外，我们还有CCR，CCR是一个长期项目，旨在帮助员工更好地将当前工作与未来职业发展联系起来。绩效管理的最终目标绩效改进说到高绩效，通常首先想到的是以结果为导向，制定指标，进行评估，消除最后的位置对于销售来说，签署一份账单一定是最重要的事情。因为销售的工作是完成销售业绩，一个好的销售人员，即使没有指标要求，也会凭直觉得到清单。然而，对于那些工作能力差的员工，公司如何帮助他们并提高他们的绩效呢？在施耐德电气看来，最后的淘汰是一种传统的绩效管理措施。当然，他们的高表现并不完全以结果为导向。不同的是他们没有完全采用最后一名的淘汰。相反，他们在整个绩效过程中设立了一个“绩效改进流程”，即绩效改进计划。这是一个个人绩效改进计划，旨在帮助员工不断提高绩效和能力。这是施耐德电气基于以人为本的文化的主要表现之一。“绩效改进”是指通过为低绩效员工制定有针对性的绩效改进行动计划，并辅以培训来提高绩效。“画中画是一个过程。通过交流和沟通，我们为每个问题制定计划，并帮助他们提高绩效。”最终的改进计划是通过项目实施过程制定的。改进计划包括一些必要的培训，以及员工应用的学习课程。如果他或她在两个评估季度(6个月)有所改善，他或她可以顺利返回工作岗位，否则他或她将被要求离开公司。在10%权重的低绩效员工中，超过60%的员工最终可以借助“绩效改进计划”来提高绩效。整个绩效过程由人力资源部门主导，但在具体实施中会与各业务部门沟通。“事实上，人力资源更多的是一种协调讨论，包括整个公司的战略发展方向。我们将与业务部门一起讨