人力资源管理师二级串讲资料

第一章人力资源规划1、组织结构设计原则：1)任务与目标原则2 )专业分工与合作原则3 )有效管理幅度原则4 )集权与分权结合原则5 )稳定性与适应性相结合原则。2、组织结构设计过程：1)充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息交流这4个影响因素，选择最佳组织结构模型；2 )根据选择的组织结构模型，将企业划分为不同、相对独立的部门；3 )为各部门选择适当的部门结构； 组织结构的设置4 )组合各部门，形成特定的组织结构5 )根据环境的变化不断调整组织结构。3、组织变革实施的过程和方式：1)组织结构诊断。 其中包括a、组织结构调查b、组织结构分析c、组织决策分析(考虑决策影响的时间、决策对各功能的影响面、决策者具有的能力、决策性质) d、组织关系分析。 2 )实施结构变革： a、善于抓住征兆进行变革(企业经营业绩下降、组织结构本身病症暴露、员工士气下降) b、企业结构变革方式排除改良性变革、爆破性变革、计划性变革c、组织结构变革的抵抗： a让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，充分认识变革的必要性和变革责任感大力推进适应组织变革的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位。 c大胆启用年富创新人才，减少组织方面的变革阻力。 3 )企业组织结构评价：分析变革后的组织结构，考察变革的效果和问题，修改变革方案，为今后的调整和变革做好准备。4、企业人力资源规划的作用：1)满足企业整体战略发展的要求。 二)促进企业人力资源管理的开展； 三)协调人力资源管理的各项计划； 四)提高企业人力资源利用效率； 五)使组织与个人发展目标一致；5、制定企业人员规划的基本原则：1)确保人力资源需求的原则2 )适应内外环境的原则3 )符合战略目标的原则4 )保持适度流动性的原则。6、制定企业人才规划的基本步骤：1)调查、收集、整理企业战略决策和有关经营环境的各种信息；2 )根据企业和部门实际情况确定其人员规划期限，掌握企业现有人才状况，准备准确详细的资料以预测工作；3 )在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上， 定性与定量相结合，采用以定量为主的多种科学预测方法预测企业未来人力资源供求4 )制定人力资源供求平衡的总坟墓和各项业务计划，提出各自具体的调整、供给超过需求或低于供给的政策措施5 )人员计划的评价与修正。7、人力资源预测的内容和原理：内容：预测、库存和增长预测、结构预测、特殊人力资源预测。 原理：惯性原理，相关原理，相似性原理。8、人力资源需求预测的影响因素：1)顾客需求的变化(市场需求)2)生产需求(或企业总产值)3)劳动力成本的倾向(工资状况)4)劳动生产率的变化倾向5 )追加训练的需求6 )每个职种的员工的移动状况8 )缺勤倾向(或出勤率)9)政府方针政策的影响(工作时间的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障)。9 .人力资源需求预测阶段的工作步骤：1)根据岗位分析结果确定职务编制和人员配置2 )进行人力资源盘点，统计是否满足人员缺编、超额、职务资格要求3 )将上述统计结果与部门管理者讨论，修正现实人力资源需求而得到4 )在预测期间内退休的人员， 统计未来可能发生的离职人员，取得未来人员流失情况5 )根据企业发展战略计划和工作量增加情况，确定各部门需要增加的岗位和人员数量，取得未来人才需求量6 )将现实人力资源需求量、未来人员流失情况和未来人力资源需求量汇总起来进行计算，提出企业整体人力资源需求预测。10、人员需求计划公式：计划期间的员工补充需求=计划期间的员工总需求-报告期间末的员工总计计划期间的自然减少员工总计11、比率转换法的公式：计划期末员工人数=(当前业务量计划期业务增长量) /当前人均业务量*(1生产率增长率)12、工作分配分析法公式：人力资源需求=企业计划期间任务总量/分配基准*(1计划期间劳动生产率变动系数) (变动系数R=R1 R2-R3 )13、部门定员法的公式：定员数=部门工作的平均体力劳动时间的合计/部门工作时间的基准14、设备监视常数式：设备监视常数=岗位作业时间基准是监视1个设备组平均消耗的体力劳动时间定员数=计划同时运行的设备台数/设备监视常数15、劳动效率定额法的公式：劳动定额=测定期间班级平均工作任务总量*岗位工作时间基准/班级平均体力工作时间合计员额=计划期间班的平均工作量/劳动分配16、人力资源需求定性预测：经验预测法、描述法、戴尔违法(也称专家评估法)提出预测目标和要求，确定专家，准备相关资料，征求专家意见。 2 )以简单简洁的问卷方式列出预测问题(最好是25个)，提交专家小组讨论评价，然后由预测组织进行统计整理。 三)修正预测结果，充分考虑专家意见； 4 )进行最后预测，根据第三次统计资料，请专家提出最后意见和依据。17、人力资源需求量预测：转换比例法、人员比例法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定额分配分析法(分为工作分配分析法、部门分配法、设备监视分配法、劳动效率定额法、比例定额法)。18、影响企业专业技能人员需求的参数包括企业战略、组织结构、销售收入、产值、总资产、总成本、追加投资、人工费、劳动生产率、出勤率、能源消费状况、定额工时、工作率、不合格率等。19、计算工作人员名额的公式：需求人数=计划分配工时总数*(1不良率) /年工时*出勤率*工作率*分配完成率20、企业人员供给预测步骤：1)盘点企业现有人才，了解企业员工团队现状分析20家企业的职务调整政策和往年员工调整数据，统计员工调整百分比3 )了解部门主管未来可能发生的人事调整情况4 )总结上述所有数据。 对企业内人力资源供应量的预测5 )分析影响外部人力资源供应的各种因素(主要是地区因素和全国因素)，并根据分析结果对企业外部人力资源供应量进行预测6 )总结企业内外人力资源供应量，获得企业人力资源供应量的预测。21、人力资源内外供给预测的分析方法：1)从人力资源存储库中可以获取企业员工晋升、调动、解雇等信息，准确反映员工流动信息。 分为技能清单、管理技能清单。 2 )管理者接管模型3 )马尔可夫模型22、马尔可夫模型的基本思想是通过发现组织人事变动规律来推测组织未来的人员供应情况。 发生不足现象时，应提出以下具体对策：1)查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要措施尽快降低离职率；2 )加大对公司业务人员的培训能力，使他们尽快升级为业务负责人；3 )采取多种方式，提高人员补充渠道十三、企业人员供求平衡的三种情况：人力资源供求平衡供给超过需求供给低于需求。供给超过需求时，根据情况选择不同的方案避免发生不足现象：1)将满足条件、处于比较富裕状态的人员转移到空缺位置。 2 )高技术人员不足的，要制定研修和升级计划，企业内不能满足要求的，要制定外聘计划。 3 )短缺现象不严重，员工想延长工作时间，可根据劳动法的规定，制定延长工作时间适当增加报酬的计划。 四是提高企业资本技术的有机结构，提高劳动者的劳动生产率，形成机器替代人力资源的结构。 5 )制定非全日制临时雇用计划。 6 )制定全日制临时雇用计划。供给不足需求的情况：1)将某个劳动态度差、技术水平低、劳动规律观念差的员工永久退休。 2 )合并关闭一些肥大的机构； 3 )鼓励提前退休或者退休。 四)加强培训，提高员工整体素质； 5 )减少工作时间，降低工资水平。 6 )降低工作完成量，降低工资水平；第二章招聘和安排1、员工素质评价的基本原理、类型、原则：原理：个人差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理(包括工作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配、员工与员工匹配、岗位与岗位匹配)。 类型：选拔性评价、开发性评价、诊断性评价、评价性评价。 原则：客观评价与主管评价相结合，定性评价与定量评价相结合，静态评价与动态评价相结合，素质评价与绩效评价相结合，分项评价与综合评价相结合。2 .员工素质评价量化的主要形式：初级量化和次级量化、类量化和模糊量化、逐级量化/等距量化和比例量化、当量量化(权重)。3、素质评价基准体系：1)要素：标准、标尺和标记2 )构成：横向和纵向的构造3 )类型：有效基准参照性基准体系、常模参照性指标体系。4、知识评价的方法：认知目标从低到高分为6个阶段，按知识、理解、应用、分析、综合、评价的顺序。5、能力评价方法：一般能力评价、特殊能力评价、创造性评价、学习能力评价6 .素质评价准备、实施、协调、分析：准备阶段：收集必要资料，组织强有力的评价小组，制定评价方案，选择合理的评价方法(通常采用有效性、公平性、实用性和成本四个指标)。 实施阶段：评估前动员、评估时间和环境选择、评估工作程序。 评价结果调整阶段：1)造成评价结果误差的原因：评价的指标体系和参照标准不明确，缺乏失轮效应、近因误差、情感效应、评价者训练；2 )评价结果处理的常用分析方法：集中倾向分析(常用的算术平均和中值)、离散倾向分析、相关分析、因子分析；3 )评价数据处理。 综合分析评价结果阶段：1)评价结果的记述：分为数字和文字来记述2 )员工分类基准有调查分类基准和数学分类基准2种3 )评价结果的分析方法有a、要素分析法b、综合分析法c、曲线分析法3种7、面试的类型和基本步骤：类型：1)根据面试的标准化程度，分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。 2 )根据面试实施方式，分为个别面试和小组面试。 3 )根据面试程序，分为一次性面试和分阶段面试。 4 )根据面试主题的内容，分为剧本面试和经验面试。 程序：1)面试准备阶段： a、面试指南b的制定、面试问题c的准备、评价方式的决定d、面试官的训练。 2 )面试实施阶段： a、关系确立阶段b、实施阶段c、核心阶段d、确认阶段e、结束阶段。 3 )面试总结阶段： a、综合面试结果b、面试结果反馈c、面试结果档案4 )总结面试评价阶段、经验，为下一次面试设计做准备。8、面试常见问题和实施技巧：常见问题：面试目的不明确，面试标准不具体，缺乏面试体系，设计面试问题不合理，面试官偏见(第一印象，比较效果，失轮效应，招聘压力)。 实施技巧：充分准备，灵活提问，多听众少，善于提取要点，阶段性总结，排除各种干扰，没有个人偏见，听时注意思维，注意肢体语言交流9、结构化面试步骤：1)构建素质模型：从a、评价小组b、招聘岗位优秀工作人员中选择一定人员构成测试样本c，对测试样本进行人格测试，总结各受试者素质特征d，综合评价结果，对招聘岗位素质表e、岗位素质表各素质进行分级，进行素质示范2 )设计结构化面试纲要： a、素质评价指标b，请专家按评价指标设计一系列问题，形成问卷。 c .向该单位的部分员工发送问卷，进行预测，验证其有效性。 d .建立结构化面试大纲。 3 )编制评价标准等级评价表。 4 )培训结构化面试官，提高结构化面试的信赖度和有效性： a、审查官相关专业知识b、审查官丰富的社会工作经验c、审查官相关评价技术d、审查官寻求良好的个人性格和修养5 )结构化面试和评分6 )决策10、行为结构面试的本质、前提和要素：实质：1)以过去的行为预测未来的行为2 )识别重要的工作要求3 )探测行为样本。 前提：一个人过去的行为最能预测未来的行为。 说话是完全不同的事情。 要素：1)场面，即应聘者经历的特定工作场面或任务。 2 )目标是应征者在这一场合应达到的目标。 3 )行为，即申请人为了实现这个目标而采取的行动4 )结果，即这个行动的结果，包括积极的结果和非积极的结果、生产性的结果和非生产性的结果。十一、集团决策方法：一)成立招聘团队，由企业干部、人才部门、招聘部门经理、招聘部门经验丰富的员工代表组成。 组成团队后，各录用者可采用相互评价的方法，决定各评价的权重。 2 )实施录取考试，根据录取计划进行笔试、面试等各种考试。 3 )做出录用决定，根据评分表的排行结果来决定。12、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点：概念：一定数量的被评价者(69人)在规定时间内(约1小时)讨论规定问题，意味着讨论中无领导。 最后的评价由观察者给各受试者评分。 类型：1)没有方案性讨论和方案性讨论。 2 )不定角色讨论和指定角色讨论。 原理：人的素质从中到外大致分为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技术、外在行为三个部分，其中内在素质只能以外在行为来衡量。 优点：1)有生动的人际关系效果；2 )被评价者之间可以进行互动；2 )讨论过程真实，容易客观评价；3 )被评价者难以隐藏自己的特征；4 )评价效率高。 缺点：1)主题质量影响评价质量；2 )评价者和评价标准要求高；3 )申请者的表现容易受该组其他成员的影响；4 )被评价者的行为可能是伪装的。13、无指导组讨论的操作流程：1)前期准备： a、讨论题目b、设计评分表c、表d、针对考官的训练e、场所f，确定讨论组2 )具体实施阶段： a、指导词(规范) b、讨论阶段(观察和讨论)3)评价总结：考官为a、参加度b、影响力c、决策过程d、决策过程d14、没有领导力的群体讨论主题的类型、设计原理和