组织行为学课件(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版).ppt

组织行为学（第14版）,“人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是企业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源）。有效管理的核心在分解与综合分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色）综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）“以人为本”是现代管理的核心选、用、育、激、留人力资源管理理论基础：组织行为学探究黑箱个体、群体、组织,背景,阅读材料（参考书）,人力资源管理基本内容组织行为学知识体系组织行为及人力资源管理的研究方法,总体大纲,什么是人力资源管理科学研究为基础的分析架构,人力资源管理概述,人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源构成：数量+质量（体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度）人力资源特征两重性、时效性、再生性、社会性、能动性,什么是人力资源管理,企业人力资源的数量一般由正在被企业聘用的员工和企业欲从劳动力市场招聘的（即潜在的）员工两部分组成。,企业中人力资源的质量在构成上与一个国家或地区的人力资源的质量构成是一致的。,人力资源管理：运用现代化的科学方法，对一定的物力相结合的人力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性；使人尽其才、事得其人、人事相宜；从而实现组织目标的一系列管理活动。“所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词”德鲁克,人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。雷蒙德A诺伊人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。加里德斯勒,松下幸之助的劳动力,人口多的国家必然具有大量的劳动力，因此能充分利用而推动国家建设。每个人都发挥自己的潜力，才能提升人类的品质与幸福。无论有多少工作机会，如果没有能实际完成的劳动力，一切都毫无意义。在国家经营的大政策上，一方面要多学习技术，另一方面要确保劳动力。劳动力却因为目前的教育形态而减少，等于是绑住自己的手脚。日本可说是世界上资源最富有的国家，但要依赖于建立亲密的伙伴。,稻盛和夫的经营哲学,敬天爱人！至诚！,9,公司成长了，员工福利待遇环境就好了，并且可以吸引更多的人来加入公司。但只有员工进步了，勤奋了，公司才有好的发展，才有上述的一切。员工是企业第一位的。顾客是企业第二位的。,10,人力资源管理,人力资源规划,工作分析,薪资与福利,绩效管理,组织结构调整,劳动关系处理,人员招聘,培训与开发,选人育人用人激人留人,人力资源管理职能,人力资源管理建设框架图,11,12,工作分析,薪酬福利,绩效考核,怎么做？,做什么？,谁来做？,做得如何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,人力资源价值链,13,人力资源如何为企业创造价值,14,以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是企业持续发展的关键,公司长期发展+企业核心竞争能力,知识和经验,企业战略目标,:,参与,企业家创新,社会地位和名誉,人力资源管理的历史沿革,四阶段,16,华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分为六阶段科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。,17,X理论社会理论Y理论Z理论,人力资源管理的相关简化理论,人力资源研究框架,身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因素可归为四大类：,18,人的因素,核心特性(CoreCharacteristics)知识和技能(Knowledge,SkillsandAbilities)激励特性(MotivationalCharacteristics)信仰和价值观（Valve）,工作环境的因素,工作环境要素包括“硬”系统要素和“软”系统要素硬要素：灯光、噪音、办公环境、工作安全等软要素：上司领导、监督和权力运用、员工间关系、组织政策等。良好的工作环境可以防止员工不满，但是单凭良好的工作环境却不一定能令员工的表现提高。,工作本身的因素,技术多样化（taskvariety）工作的完整性任务同一性(taskidentity)工作重要性(tasksignificance)工作自主性（autonomy）反馈性（feedback）()(JOBCHARACTERISTICSMODEL;HACKMANANDOLDHAM,1980),根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。,22,成果因素,工作绩效(JobPerformance)缺勤率(AbsenteeismRate)离职率(TurnoverRate)工作满足感(JobSatisfaction)忠诚程度(OrganizationalCommitment)员工的组织公民行为(OrganizationalCitizenshipBehaviors),成果因素,人的因素,环境的因素,工作本身因素,人力资源管理管理措施,企业效能,选、用、育、激、留,人力资源管理科学研究的框架,组织行为学章节安排,第1章什么是组织行为学第2章组织的多元化第3章态度和工作满意度第4章情绪和心境第5章人格和价值观第6章知觉与个体决策第7章基本的动机概念第8章动机：从概念到应用第9章群体行为的基础第10章理解工作团队第11章沟通第12章领导第13章权力与政治第14章冲突与谈判第15章组织结构的基础第16章组织文化第17章人力资源政策与实践第18章组织变革与压力管理,第1章什么是组织行为学,1.1人际技能的重要性管理不能只是关注于技术和方法，而且还需要更好地了解人类行为和人机技能。管理者人机技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工。,1.2管理者做什么管理者是通过他人来完成工作。管理者在组织中完成他们的工作。在这些组织中，监督他人的活动，并对实现目标承担责任的人就是管理者。,法约尔的管理职能,管理者的五种职能,计划,组织,协调,指挥,控制,确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级。,决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作；在什么地方做出决策。,激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道；解决成员之间的冲突。,监控；比较；纠正。,管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色,信息传递者角色（监控者、传播者、发言人）,人际角色（头面人物、领导者、联络人）,决策角色（创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者）,明茨伯格界定的管理者角色,管理者的技能,罗伯特孔茨的管理者技能：,成功地与别人打交道并与别人沟通的能力,管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。,产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。,概念技能,技术技能,人际技能,1.3了解组织行为学,前文所阐述的人际技能的重要性。这门学科，都不使用“人际技能”，而是使用“组织行为学”。组织行为学（ORGANIZATIONALBEHAVIOR,OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。用系统研究完善直觉。我们每个人都是行为的研究者。行为不是随机发生的，相反，我们可以找到所有人的行为当中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映个体间的差异。行为总体上是可预测的。,1.4对组织行为学有贡献的学科,对它有主要研究贡献的领域包括心理学、社会心理学、社会学、人类学。,心理学一门对人和其他动物的行为进行测量和解释，有时还包括对行为进行改变的科学。,心理学,学习动机人格情绪认知培训领导有效性工作满意度个体决策绩效评估态度测量员工甄选工作设计工作压力,个体,社会学研究的是与社会环境或文化相联系的人。,社会心理学属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。它关注人与人之间的相互影响。,人类学社会认识人类及其活动的研究。,1.5组织行为学中没有绝对的真理,组织行为学的概念或理论必须反映情境或权变条件。组织行为学是通过把一般性的概念和理论加以调整后再应用到特定的情境、个人和群体中而发展起来的。组织行为学研究一般不会出现许多简单而直接的因果关系。而必须考虑权变变量（CONTIGENCYVARIABLES）,1.6组织行为学面对的挑战与机遇,回应经济压力,回应全球化日益增多的海外任务（环境和态度）与不同文化背景的人一起工作（沟通风格）关注低劳动力成本国家的就业趋势（组织利益与社会责任）。,管理劳动力多元化组织管理的一项重要挑战是如何适应不同类型的人，包括男性和女性劳动力，不同种族和民族团体，在生理或心理能力上各有不同的个体；怎样平衡组织内的差异以获得竞争优势？如何识别个体和文化差异？怎样培养员工文化意识？每个国家的法律规定是什么？多元化有意义吗？,改善顾客服务更加关注员工满意度可以通过研究员工态度和行为与满意度之间的关系。构建一种文化，员工友好且有礼貌，亲切可接近，知识面广，对顾客需要做出迅速反应。改善人际技能激励、倾听、有效团队激发创新和变革组织中的员工可能成为创新和变革的动力，也可能成为主要的绊脚石。如何激发员工的创造性和提高他们对变革的宽容。,应对“临时性”在网络化组织中工作帮助员工平衡工作与生活的冲突创造积极的工作环境改善道德行为：ethicaldilemmasandethicalchoices,模型对现实的一种抽象概括，是对某些真实世界中现象的简化表征。,基本的组织行为学模型,阶段I,因变量（dependentvariables）一个受某自变量影响的反应(也是组织行为研究者想了解的).,生产率(productivity)对效果和效率两方面的测量。,效果(effectiveness)实现目标.,效率(efficiency)以低成本实现目标.,缺勤率(absenteeism)指的是没来上班的现象。,流动率(turnover)指员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为。,工作场所中的偏常行为(deviantworkplacebehavior)违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为.,组织公民行为(organizationcitizenshipbehavior)是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用。,工作满意度(jobsatisfaction)代表的是态度而不是行为；由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。,自变量,自变量(independentvariables)因变量变化的假设性原因；因变量的主要决定因素。,1.8.2自变量个体水平（individual）群体水平(group)组织水平(organization),基本的组织行为学模型,阶段II,组织的多元化,第2章组织的多元化,2.1多元化,组织需要把多元化管理作为他们政策和实践的核心。多元化往往具备两个层次：一个是表面层次的多元化，主要是人口统计的因素；第二层是深层次的多元化，包括人格和价值观等。有效的多元化管理还意味着努力消除各种不公正的歧视。我们需要如何刻画多元化特征及如何开展有效的人力资源管理。,适应性造就复杂性,2.2个人特征自变量：年龄、性别、种族、信仰、任职时间、残疾、性别认同等。因变量：员工生产率、缺勤率、离职率、偏常行为、组织公民行为和工作满意度产生影响变量。,年龄性别种族信仰任职时间性别认同,生产率缺勤率离职率偏常行为公民行为满意度,2.3能力能力：指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。如领导能力，知识管理领导能力，环保领导能力，沟通能力等等。智力能力体质能力,2.3.1智力能力：从事那些如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。智力和因变量的关系是什么？可能智力因素对更好地完成工作有很大帮助，但是它并不能让人快乐活提高人们的工作满意度。,算术言语理解知觉速度归纳推理演绎推理空间视知觉记忆力,2.3.2体质能力,2.4多元化管理策略,使每个人对他人的差异和需求都更有意识、更敏感。融入到人力资源管理中，开展多元化管理，形成组织中不同层次的永久承诺。充分利用多元化，提高组织的竞争优势。,2.4.1吸引、选择、开发和留住多元化员工招聘中充分展示多元化信息，对于吸引多元化员工有积极的帮助作用。在具体选择过程中，防止因对个体特征偏好的带来的影响，管理者需用定义明确方案来评估申请人的才能。个性的相似性看起来确实影响职业晋升。在集体主义和个体主义文化中，与领导还是同伴个性的相似性对结果会存在差异。低组织多元化的信息，往往员工更容易跳槽、离职。,63,2.4.2群体中的多元化（人员构成多元化，兴趣多元化，特征多元化、能力）多元化是有助于还是有损于群体业绩呢？组织任务:项目任务还是专业化职能任务？关联方式：松散关联还是紧密关联？领导风格：变革型领导还是交易性领导？,64,能力工作的匹配,能力工作的匹配（多样化管理）,胜任力模型,态度和工作满意度,第3章,你对于太空事业、UFO是如何看的？你如何看待南京市的公共服务水准？你对自己的人生是如何设计的？你喜欢学习吗？,态度（attitude）：是个体对某特定对象进行认知、评价并做出价值判断所形成的心理倾向。,态度构成的三个成分,态度关于物体、人物和事件的评价性陈述.,情感成分(affectivecomponent)态度中的情绪或感受部分.,认知成分(cognitivecomponent)态度的意见和信念部分.,行为成分(behavioralcomponent)个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向.,工作态度与行为,情感=感觉我不喜欢我的上司!,行为意向=行动我打算离职,对上司的消极态度,认知、情感、和行为意向三者与行为密切相关,认知=评价我上司不公平,态度三成分的关系,1社会性态度是后天学习得到的。2价值性态度会对结果变量（生产率）等产生影响3内隐性态度存在于人们的内心活动,态度的三个特征,态度形成的三个阶段,（1）服从。服从阶段的行为不是个体真心愿意的行为，而是按照社会要求、群体规范或别人意志而做出的行为。（2）同化。在这一阶段，态度不再是表面改变了，而是被迫转入自觉接受，自愿进行。（3）内化。内化是指人们从内心深处真正相信并接受他人的观点而彻底改变自己的态度，病自觉地指导自己的思想和行动。,态度改变包括方向改变和强度改变。,P(个人)-O（对象）-X（其他）模式（美国社会心理学家F.海德于1958年提出）:一个人会在自己的认知架构内，组合彼此间对人和对物的态度。申言之，海德尔所感兴趣的一致性是在人对他们与其它人之间的关系，以及与环境之间关系的看法。三边相乘为正时态度平衡，稳定三边相乘为负时态度不平衡，变化,认知平衡理论,认知失调理论(cognitivedissonance),减少失调的愿望由下面三个因素决定造成失调的要素的重要程度个体相信自己受到这些要素控制的程度个体在失调状态下的受益程度,认知失调（利昂费斯廷格）两种或多种态度之间的不一致，也可能感受到的是行为与态度之间的不和谐。个体寻求的是把失调降到最低程度。,衡量A与B之间的相互关系,近期的研究表明，如果考虑一些调节变量，态度(A)可以有力地预测未来的行为(B)。,调节变量态度的重要性态度的具体性态度的可提取性是否存在社会压力个体对于这种态度是否具有直接经验,A,B,自我知觉理论,从过去的行为中推断出对该事物的态度,B,A!,自我知觉理论是由D.J.比姆（D.J.Bem）在1972年提出，主要阐释行为是否影响态度。在态度的自我知觉上，认为在没有外界环境压力时，通常认为我们的行为是表达真实态度的。当存在着明显的外部压力时，会认为我们的行为是由于外部原因的。在动机的自我知觉上，由于高奖赏而从事某种活动，导致把行为原因归之于外部，由于低奖赏而从事某种活动，导致把行为原因归之于内部。这就是说，对于从事某种活动给予过分的肯定，将破坏对这个活动的内在兴趣。,态度的类型,工作参与度(JobINVOLVEMENT)用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。心理授权（psychologicalempowerment）:员工认为自己能对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性产生影响的程度。,组织承诺度(organizationalcommitment)员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。(情感承诺(affectiveC),持续承诺(continuance),规范承诺(Normative),工作满意度（JOBsatisfaction）是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。,高水平的工作参与、心理授权与OCB和工作绩效正相关。,态度的类型,员工敬业度（EMPLOYEEENGAGEMENT）主要是指个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。,组织支持感(perceivedorganizationalsupport)员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种感知和看法。如，公平报酬，民主决策等,典型的组织承诺周期理论模型,应用:态度调查,态度调查通过问卷调查，从员工的反应中得出他们对工作、工作团队、主管以及整个组织的看法。,态度调查示范,请根据下面列出的分数等级评估每一项陈述：5.非常同意4.同意3.不确定2.不同意1.非常不同意陈述评分1.这家公司是个非常不错的工作场所。2.在这里只要我努力就能成功。3.与其它公司相比，这里的薪酬水平很有竞争力。4.在这里员工的晋升决策很公平。5.我知道公司提供了各种各样的福利政策。6.这份工作能够使我人尽其才。7.我的工作很有挑战性但并非无法承受。8.上司对我十分信任。9.我可以很坦率地告诉上司自己的想法。10.我知道上司对我的期望是什么。,什么因素会引起工作满意,薪酬与工作满意度的在一定程度上相关当年薪高于$40，000，薪酬与工作满意度则不相关工作本身、晋升、主管、同事人格能影响工作满意度那些具有消极人格的人通常对自己的工作满意度较低,员工如何表达不满,退出（exit）直接离开组织。,建议(Voice)采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。,怠工(neglect)被动地听任事态越来越糟。,忠诚(loyalty)被动但乐观地等待环境有所改善。,满意度对于职场的影响,工作满意度与生产率快乐的员工就是高效率的员工，而且员工的工作绩效越高工作满意度也越高员工满意度较高的组织比员工满意度低的组织更有效工作满意度与缺勤率、迟到率满意的员工有更少的可避免的缺席工作满意度与离职率满意的员工离职可能性较低组织都会做出相当的努力来挽留高绩效的员工，而辞掉低效员工,工作满意度与组织公民行为,满意度与组织公民行为感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织、帮助他人，所做的工作也比期望的更多。,工作满意度与客户满意感,满意度与客户满意感感到满意的员工会提供更好的客户服务感到满意的员工会提高顾客的满意感原因：他们更友好的、乐观的，能对顾客的要求及时做出回应他们离职取向更低，这就使得他们建立了长期的客户关系他们更富有经验顾客的不满增加了员工的工作不满意度,情绪和心境,第4章,情绪-为什么情绪在组织行为学领域被忽视？,理性的神话组织禁止员工表达情绪不少人相信任何类型的情绪都具有破坏性最初的组织行为学研究看到的是强烈的、负向的、阻碍了员工和组织有效工作能力的情绪。,什么是情绪？,心境一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。,情绪强烈的情感，它直接指向人或物,情感人们经历的一系列宽泛的情绪,基本情绪,现代哲学奠基人笛卡尔确定六种情绪:好奇、热爱、憎恨、渴望、欢快和悲伤心理学家给出六种基本情绪愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇,心境:积极情感和消极情感,情绪不是中性的。情绪的积极和消极就产生了不同心境。,情绪和心境的来源,人格：人们更频繁地体验某些特定情境。每周和每日的时间天气压力：经常低水平性压力事件可能会导致员工紧张程度增强。社会活动：哪些社会活动有利于积极情绪，哪些活动有利于消极情绪产生？睡眠锻炼年龄性别：女性更善于表达情绪，更强烈地体验情绪，更持久地保持情绪。,积极心境最高每周的结束每天的中间时间,消极心境最高每周的开始一天中波动不大,94,外部限制对情绪的影响,组织影响,文化影响,个人情绪,情绪劳动,情绪劳动员工在工作中的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。情绪失调：当员工表现出来的情绪和真实情绪不同时，会容易导致情绪衰竭和情绪倦怠。情绪劳动作为出色工作绩效的一个关键部分日益重要。,情绪感受和情绪表达,情绪感受个体的实际情绪,情绪表达是那些组织要求的并被视为符合特定工作的情绪。,Internals(Internallocusofcontrol)Individualswhobelievethattheycontrolwhathappenstothem.,注释:高情绪劳动=高工作报酬(高认可要求),情感事件理论,情感事件理论：员工会对工作中发生的事件产生情绪反应，进而这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度。,情感事件理论,情绪是对工作环境中的事件的消极或积极反应人格和心境决定了情绪反应的强度。情绪能影响工作绩效和满意度。理论的应用个人反应反映了情绪和心境周期当前的和过去的情绪影响工作满意度情绪波动影响工作满意度和工作绩效的变动消极的和积极的情绪导致员工不能专心工作，使工作绩效下降,情绪智力,自我意识(体味自我情感的能力)感同身受(体味他人情感的能力)可以管理情绪线索和信息。,研究发现：高成就者的典型特点是情绪智力，而不是认知智力,理解情绪在组织行为学中的应用,情绪与选拔情绪影响员工效率决策情绪在组织决策过程中作用重大创造性积极心境能提高人们的创造性动机对工作的情绪承诺与高动机紧密联系领导是导致个体是否接受领导者信息的一项关键变量,人际冲突工作中的人际冲突与个人情绪密切交织在一起谈判情绪会妨碍谈判客户服务员工的情绪状态会影响他们的客户服务，客户服务又会影响顾客关系。工作态度“把情绪回家”工作场所中的偏常行为负面情绪导致员工越轨行为(违反组织规则和威胁到组织的行为)生产力下降财产盗窃和破坏政治行为个人攻击,人格与价值观,第5章,什么是人格?,人格个体内部身心系统的动力组织，是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。,人格特质用以描述个体行为的持久而稳定的特点。,人格的决定因素遗传环境情境,迈尔斯布里格斯类型指标,人格类型外向的或内向的(能量集中区)领悟的或直觉的（信息收集方式）思维的或情感的（做决定方式）判断的或感知的（舒适的控制方式）最后得分为这四类的综合。,迈尔斯布里格斯类型指标(MBTI)一种人格测试，将人的性格分为四种特征和16种人格类型,五维度人格模型（“大五”人格模型）,外倾性：个体对关系的舒适感程度。喜欢群居、善于社交和自我决断,随和性：个体服从别人的倾向性合作的、热情的和信赖他人的,责任心：可靠性。负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的,经验的开放性：个体对新奇事物兴趣和热衷程度。富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性,情绪稳定性：个体承受压力的能力在压力下，表现为平和的、自信的和安全的(积极的)；紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的(消极的),五大特质怎样影响组织行为学标准模型,其他人格特质对组织行为的影响,核心自我评价自尊控制点马基雅维里主义自恋自我监控冒险性A型人格与B型人格主动型人格,核心自我评价,自尊是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。,控制点指个体对自己掌控命运程度的认知。,内控型认为自己可以控制命运的人。,外控型认为外界的力量如运气和机会控制着自己的命运的人。,马基雅维里主义,高马基雅维里主义的条件:与别人直接面对面交往最少的规则与限制对具体问题的情感卷入与能否成功无关,马基雅维里主义个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护的程度。只要行得通，就采用。,自恋,自恋的人具有宏大的自我重要感希望获得更多的称羡有权力感自大被评价为工作上低效,自我监控,自我监控指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。,高自我监控者绩效评估得分更高更容易成为领导者组织忠诚度不高,冒险性,高冒险性的管理者做出的决策更为迅速决策使用的信息量更少管理小型公司的成长导向的企业低冒险性的管理者做出的决策较慢决策前使用的信息量较多在大型的稳定的公司里冒险倾向性工作具体要求与冒险倾向性的匹配应该对组织是有益的,A型人格,A型人格运动、走路和吃饭时通常节奏很快对很多事情的进展速度感到不耐烦总是试图同时做两件以上的事情无法打发休闲时光着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的,B型人格从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平充分放松而不感内疚,主动型人格识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈，一直到出现有意义的变化。主动改变他们现在的环境，而不管是，或者甚至是有条件限制或障碍的情况下。,定义:代表了人们最基本的信念:从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。（如：什么是好？什么是坏？）终极价值观理想的最终状态工具价值观实现终极价值观的手段价值系统:所有人的价值观都具有层级性，这就构成了人们的价值系统.,注意:价值观会随同伴而改变。,价值观,价值观的重要性,了解个人或文化的态度、动机和行为。影响我们的世界观包含着对正确与否的解释暗含某些行为或结果优于其他。,价值观的类型-罗克奇价值观调查问卷,终极价值观理想的终极存在状态；这是个体愿意用生命去实现的目标。,工具价值观个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。,EXHIBIT4-3,公司经营者、工会成员和社区工作者的价值观排列,EXHIBIT4-4,Source:BasedonW.C.FrederickandJ.Weber,“TheValuesofCorporateManagersandTheirCritics:AnEmpiricalDescriptionandNormativeImplications,”inW.C.FrederickandL.E.Preston(eds.)BusinessEthics:ResearchIssuesandEmpiricalStudies(Greenwich,CT:JAIPress,1990),pp.12344.,中美职工的组织行为和心理调查从表中可以看出,在中美两国样本中有一些相当显著的差异。表明两国样本中的答卷者对他们在工作中所期望得到的需求在其重要性顺序上是有较大差别的。,社会价值追求多样化和社会心态变化值得思考,调查结果显示，理想追求仍居重要位置，但舒适、金钱、才能、快乐已经成为绝大多数人的追求，社会价值追求呈现一种离散态势。,只求家庭生活舒适和睦希望赚更多的钱充分发挥个人才能追求个人生活情趣快乐为社会做出较大贡献为实现共产主义目标而奋斗希望出名并争取越来越有名希望做官并做更大的官,下面这些想法多大程度上与您自己相符合？,图20社会价值观的赞同度%,权力距离个人主义和集体主义男性气质和女性气质不确定性规避长/短期取向,不同文化下的价值观:霍夫斯泰德评估文化的构架,霍夫斯泰德评估文化的构架,权力距离（powerdistance）一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度。低权力距离：有地位和财富者与无地位和财富者之间的权利平等。高权力距离：有地位和财富者与无地位和财富者之间的权利巨大不平等分配。,霍夫斯泰德评估文化的构架,集体主义(collectivism)指人们生活在具有严谨架构的社会中，期望得到同一群体的其他人的照顾与保护。,个人主义(individualism)指人们喜欢以个体为活动单位而不是成为群体成员进行活动的程度。,霍夫斯泰德评估文化的构架,男性气质(masculinity)国家文化支持传统男性角色如成就、权力及控制力的程度及重视决断力和物质主义。,女性气质(femininity)男女角色的差异程度很小。,霍夫斯泰德评估文化的构架,不确定性规避(uncertainavoidance)一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。,高不确定性规避：人们不喜欢模糊性和不确定性的情境，并尽力避开。低不确定性规避：人们不易受模糊性和不确定性的影响，能够容纳各种意见。,霍夫斯泰德评估文化的构架,长期取向(longtermorientation)看重节俭、持久与传统的国家文化。,短期取向(shorttermorientation)看重的是此时此地的国家文化。,人格工作的匹配,人格类型现实型研究型社会型传统型企业型艺术型,人格工作适应性理论(霍兰德)提出了六种人格类型，指出，员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。职业偏好量表（160个职业项目）,Source:Reprintedbyspecialpermissionofthepublisher,PsychologicalAssessmentResources,Inc.,fromMakingVocationalChoices,copyright1973,1985,1992byPsychologicalAssessmentResources,Inc.Allrightsreserved.,知觉和个体决策,第6章,什么是知觉及其重要性,人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要,知觉(Perception)个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。,影响知觉的因素,EXHIBIT51,对人知觉：对他人做出判断,决定因素：区别性：个体在不同情境下是否表现出不同行为。一致性：面对相似情境有相同的反应。一贯性：不论时间怎样变化，都表现出相同的行为,归因理论当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。,AttributionTheory,EXHIBIT52,归因失真的错误或偏见,基本归因错误在评价他人的行为时，倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。自我服务偏见通常，我们倾向于责备的首先是人而不是环境。,判断他人时常走的捷径,选择性知觉依据自己的兴趣、背景、经验和态度，人们主动选择解释他们所看到的。,大家都喜欢把事情归纳到自己熟悉的领域,判断他人时常走的捷径,晕轮效应我们以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。,对比效应我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。,判断他人时常走的捷径,刻板印象基于某人所在的团体知觉判断某人。,捷径在组织中的具体应用,招聘面试面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确性。绩效期望自我实现预言（皮格马利翁效应）：如果管理者对下属的期望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。绩效评估管理者对员工工作的主观的知觉评价。,知觉与个体决策之间的联系,决策者的信息感知,结果,问题事件的当前状态与期望状态之间感知的差距。（不同主体期望不同）,决策从认为相关的资料中开发各种备选方案，做出选择。,理性决策模型的假设,模型假设问题清晰所有选项已知偏好明确偏好稳定没有时间和费用的限制,理性决策模型描述如何在具体的限定条件下做出价值最大化的选择。,理性决策模型的步骤,界定问题所在确定决策标准给标准分配权重开发备选方案评估备选方案选择最佳方案,EXHIBIT53,在组织中如何做出实际的决策,有限理性个体通过建构简化的模型，从问题中抽取重要的特点做出决策，而不是抓住问题的所有复杂方面。,在组织中如何做出实际的决策,问题是怎样确定的，为什么问题重要性的可见度吸引注意力的、经常出现的问题很想“解决问题”自我兴趣（如果问题与决策者相关）备选方案满足点:选择第一个能解决问题的备选方案（符合要求选择）。通过在备选方案与目前的有效方案之间连续的有限比较来解决不断增加的问题而不是单一问题（持续改进）。,直觉,直觉决策（Intuitivedecisionmaking）从经验中提取精华的无意识过程。使用直觉决策的情况不确定性水平很高时几乎没有先例存在时难以科学地预测变量时“事实”有限时事实难以明确指明前进方向时分析性资料用途不大时当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时时间有限，但又有压力要做出正确决策时,常见的偏见和错误,过分自信的偏见过分相信自己的能力而做出决策锚定偏见利用最先受到的信息做出一系列决策验证偏见只利用事实来支持我们的决策，忽视与我们的判断相违背的信息。,常见的偏见和错误,易获性偏见基于那些容易获得的信息做出判断最近的生动的承诺的升级人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的。随机错误。认为自己能够预测随机事件的结果。风险偏好对“得”与“失”的不同风险偏好事后聪明偏差。当人们实际上已经知道某一事件的结果时，易于错误地认为，他们已经准确地预测了事件的结果。,决策中的个体差异,Source:A.J.RoweandJ.D.Boulgarides,ManagerialDecisionMaking,(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1992),p.29.,人格责任感与承诺升级方面自尊产生的自我服务偏见智力聪明反被聪明误聪明更容易反思性别女性比男性会作更多的分析。沉思,组织的限制,绩效评估评估标准影响决策奖励体系管理者做出组织认同的决策正规规则组织的规章制度限制了决策者的选择系统中强加的时间限制组织会硬性规定决策的最后期限历史惯例过去做出的决策总是影响着当前的选择,决策中的道德问题,道德决策标准功利主义标准最大限度地提供最佳效益注重人权尊重和保护个体的基本权利，如告密者注重公正公正无偏地执行规则,创造性的三要素模型,创造性产生新颖而实效的想法的能力。,创造性的三要素模型提出个体的创造性需要专业知识、创造性的思维技能（情绪、同事、类比、技能）和内在的任务动机。,EXHIBIT54,Source:T.M.Amabile,“MotivatingCreativityinOrganizations,”CaliforniaManagementReview,Fall1997,p.43.,改进决策的方法,分析情境，调整你的决策风格以适应你所在的民族文化关注偏见，试着减小偏见的影响理性分析与直觉判断相结合，以改善决策的有效性努力提高你的创造性，包括对问题更多寻求创造性的解决方案,尝试以新方法看待老问题，使用类比手法,减少偏见和错误,目标聚焦清晰的目标使得决策更容易，能够帮助你减少与兴趣不符的选项寻找驳斥你的信念的信息当我们尽可能全面考虑各种可能出现错误的情况时，我们也就是向把自己想象得比实际更聪明提出了挑战不要试图给随机事件创造什么意义不要试图给巧合创造什么意义增加备选方案所产生的备选方案越多，越具有多样性，找到最优选择的机会就越多,Source:S.P.Robbins,Decide高关系-在工作中增加员工需要的满足程度。,364,途径目标理论,高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为没有考虑到达成目标的客观障碍。工作任务不明,职工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”，使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需要的满足。领导人的领导行为应依情境而变,365,五.情景领导,情景领导是赫西和布兰查德20世纪60年代末提出。不仅考虑领导者的风格，而且考虑到其下属的“成熟度”。成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。领导行为考虑工作、关系行为的组合：吩咐、推销、参与和授权。,366,下属的成熟度,下属的成熟度：人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度。责任心、成就感、工作经验、教育程度等。四个等级。R1：不能、不愿负责任做事，无能力、无自信。R2：不能胜任、但愿意承担必要的工作任务。有意愿，暂时缺乏合适的技能。R3：能够做、但不愿意听从领导的指示。R4：能胜任、也愿意完成对任务。,367,领导行为,吩咐（高工作低关系）：领导者进行角色分类，安排工作任务。指导性行为，单向沟通。推销（高工作高关系）：提供指导性和支持性行为。除向下属布置任务外，共同商讨工作的进行，重视双向沟通。参与（低工作高关系）：极少命令，与下属共同决策。促进工作的进行和沟通。授权（低工作低关系）：几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。,368,六.领导者成员交换理论,传统假设：领导以同样方式对待所有下属。乔治.格里奥提出Leader-memberexchangetheory（LMX），由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立特殊关系。这些个体成为圈内人士，受到信任，得到更多的关照，更可能享有特权；其他则成为圈外人士，他们的领导-下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。,369,第五节领导理论新发展,一.魅力型领导二.基于价值观的领导三.交易型领导理论四.变革型领导理论,370,一.魅力型领导,1.魅力型领导概念2.魅力型领导者特征3.魅力型领导者对下属的影响过程4.魅力型领导的不足,371,1.魅力型领导概念,豪斯发展了关于魅力型领导的理论魅力是一个希腊词汇，表示神所授予的礼物。在领导的研究中，魅力是一种特定的领导品质，魅力型领导者热情、自信，具有非凡的勇气和决断力，能深刻影响他人的行为、情感。魅力型领导经常被人们当作一个史诗般的英雄或楷模式的人物,372,2.魅力型领导者特征,反对现状并努力改变现状设置与现状距离很远的目标前景对自己的判断力和能力充满自信深入浅出言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，得到认同。出奇制胜引起下级的惊讶和赞叹对环境变化非常敏感，采取果断措施改变现状经常依靠专长权和参照权被认为是改革创新的代表人物,373,3.魅力型领导者对下属影响,领导者清晰的描述宏伟前景向下级传达组织对员工的期望，并对下级达到这些期望表现出充分的信心。通过语言和行动倡导组织的价值观，并以身作则。作出自我牺牲和突破传统的行为来表明他们的勇气和对未来的坚定信念,374,4.魅力型领导的不足,以个人魅力代替集体的科学决策，并导致决策的风险增大。下属以对领导者的崇敬和宽容，代替应有的监督和制约，并导致领导者不良心理倾向的生长与膨胀。魅力型领导者难有继任者,375,二.基于价值观的领导,1.概念2.基于价值观的领导理论组成要素3.基于价值观的领导过程4.基于价值观的领导与传统领导的比较,376,领导理论两个问题没有解决：一是领导靠什么影响改造下属？二是激励领导的因素是什么？90年代豪斯等人发现，领导行为和特征有效性都隐含着各种价值观判断领导个人价值观对组织文化和员工价值观发挥巨大作用，产生强有力的凝聚效应。价值导向的激励比实际导向的激励作用更强、更广泛、更持久,377,1.基于价值观的领导概念,“被领导者对领导者所信奉的价值观共享和强烈认同，持有明确价值观的领导者，通过明确表达愿景，向组织和工作中注入自己的价值观，使得被领导者所持有的价值观和情感与之发生共鸣，从而唤醒追随者对集体和集体愿景的认同，导致领导者自我价值的实施”。,378,2.组成要素,核心要素：领导价值观。领导者所持有的价值观是基于价值观的领导理论的核心。基本要素：企业文化、领导素质衍生要素：企业核心价值观、企业愿景强化要素：领导动机、领导行为,379,3.基于价值观的领导过程,领导者注入价值观价值观共鸣引起下属的动机与情感共同价值观的形成对共同价值观的强化,380,4.与传统领导的比较,基于价值观的领导相对传统领导的优势赋予行为以内在价值。把行为与追随者的自我概念、内在价值观以及怀有认同感联系起来。提高行为完成的预期。提高自我功效（自我价值、自信心）；强调集体功效。内在价值目标的实现。把目标与过去、现在与使命框架的价值观联系起来形成认同的基础。激励的预期。把行为和目标对美好未来的梦想和乌托邦式的愿景联系起来，建立信念。,381,三.交易型领导理论,1.定义2.特征,382,1.定义,交易型领导基于社会交换的理论，认为领导者与部属间的关系是一种现实的契约行为，目的在于交换特定有价值的事物。强调成员与领导者的关系是互惠的，是基于经济、政治及心理的价值互换。不能够赋予员工工作上的意义，从而无法调动员工积极性和开发员工创造性。,383,2.特征,领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标努力。以组织管理的权威性和合法性为基础，依赖组织的奖惩来影响员工的绩效。强调工作标准、任务的分派，重视任务的完成、强调员工的遵从。,384,四.变革型领导理论,1.概念2.特征,385,1.概念,变革型领导是向员工灌输思想和道德价值观并激励员工的过程。交易型领导和魅力型领导的发展。变革型领导者以其个人魅力激励下属，影响并改变下属的工作态度与价值观，使他们能够为了组织的利益超越自身利益。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得更高的生产率和更低的离职率，最终实现超越预期的绩效水平。,386,主要过程,领导让他们的下属更清楚既定目标的重要性，以及实现目标的方法；影响员工，使其把组织利益、把目标置于个人利益之上；激发并满足下属的高层次需求。,387,变革型领导,超越与员工契约关系，积极介入下属个人价值系统。从思想上使员工把个人和集体相联系，增强员工的内在激励作用。描述组织愿景与使命，帮助员工理解目标的和价值，使他们愿意为集体牺牲个人利益。智能激发，鼓励打破思维框架，采用探索性的思维过程。鼓励挑战价值观、传统和信仰。以身作则、树立典范，完成员工观念的转变。培养对长期性目标、使命的执着追求,388,2.特征,领导魅力。使员工崇拜、尊重和信任。感召力。向员工勾勒组织愿景与蓝图，使下属感到工作富有意义和挑战性，激发员工的使命感。智能激发。启发员工从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务。个性化关怀。仔细倾听下属需求，鼓励学习、提供指导。,389,第六节领导者与组织文化（参考书P362),一领导者是组织文化的缔造者二领导者价值观决定了组织文化的基调三领导示范作用关系到组织文化建设成败四领导者的观念创新推动组织文化的更新五领导者素质的不断完善促进优秀组织文化的形成六领导者应确立科学的、高境界的价值观,390,一领导者是组织文化的缔造者,领导者，就是指身居领导岗位、能够对组织制定目标和实施目标的全过程施加巨大影响的人。建