宝钢集团信息化规划项目PPT课件

宝钢集团（总部）信息化规划整体结论概述,宝钢集团信息化规划项目组,本次汇报目的及主要结论,此次宝钢集团总部的信息化规划，由集团运改部牵头，宝信和AMT共同参与，在与各业务部门反复讨论的基础上，历时四个月，对财务、人事、审计、投资等14个领域进行了深入的分析和研究，确定了集团总部的信息化规划方案。主要结论为：围绕一个核心，建设两大平台，形成三个基础，发展三类应用一个核心：追求价值最大化，以价值管理为核心。两大平台：以结构化数据为中心的商务智能BI平台;以非结构化数据为中心的协同办公OA/知识管理KM平台。三大基础：主数据管理、基础设施管理、IT治理。三类应用：集团统一管理类应用、集团规划计划预算绩效类应用、集团职能类应用。集团总部与具体业务单元的信息化有两个显著的不同：集团总部的信息化高度依赖于各级业务单元的信息化标准和应用水平；集团总部的信息化以决策信息为主体而业务单元以支撑业务流程为主体。各个领域详细规划内容参见每个领域的分报告。,目录,管理模式作为前提,价值管理作为核心,总部应用作为主体,战略规划流程（战略部/经济研究院）,系统运营改善流程,业务流程,基本原则,商务智能人力资源会计核算资金管理预算管理审计风险KM/OA投资管理采购电子商务主数据基础设施IT治理,规划涉及领域：,应用蓝图,1.1项目思路：以理解集团总部业务为基础，重点对比各种不同类型软件系统在集团的应用，最终确定IT应用蓝图,1.2项目历程：经历理解总部业务、分领域突破、汇总整合、安排实施计划四个阶段，不断加深对集团业务的理解,1.3项目过程：项目组通过深度访谈、研讨会和例会、内审等方式，与宝钢、宝信相关部门进行了广泛的沟通,项目期间，项目组进行了170人次的正式访谈；此外，联合项目组召开了8次项目例会，3次阶段性内审，完成了14个分领域的规划报告，两份汇总汇报报告，大量参考资料。,集团总部业务模式理解是IT规划的基础；需要从业务流程、管控模式、组织架构、管理目标等方面理解总部业务，从而形成IT应用需求。,1.4集团总部信息化规划项目的主要结论,两大平台,三个基础,三类应用,目录,2.1.1三类应用之一：集团统一管理类应用系统,集团统一管理类应用系统应用定位：以集团为主导作整体安排的应用系统；应用范围：在全集团范围推广应用，贯穿所有管理层级；应用内涵：总部需要在全集团贯彻统一的管理意志，推行一致的管理模式，并可直接掌控企业运营关键数据；软件特性：统一管理类应用的软件，以在线事务处理为主，其功能有高度的相似性；数据特性：来自全集团各经营单元，线上数据为主，数据标准化要求高；资源安排：总部集中平台部署与各产业板块自主平台部署结合。系统建设前提在于业务标准化体系建设，用于指导数据的清理和规范化的实施。系统建设重点在于确定具体功能需求、推广的策略、实施的重点。,2,会计核算系统对集团规范会计核算与管理提出了要求,集团会计核算系统为集团各级公司提供统一的总账及报表管理功能，意味着对集团规范会计核算与管理提出了统一的要求，并为集团层面财务监管、财务分析、审计支持打下基础，是支持集团管理的有效工具。,BI的深化应用是集团总部在财务数据基础上进一步提升财务管理的有效工具：以公司为分析对象的价值管理需要财务层面大量的分析支持，体现在增长、盈利、审计等各分析主题上；进一步提升合并报表数据准确性、及时性，满足对外报送与财务监管要求是未来集团总部在财务管理上的另一个重点。,1,3,集团总部应重视集团各产业的财务系统建设规范、策略与实施推广的方法论,重视全集团范围的财务信息化管理规范的制定；总结会计核算系统的实施与推广经验，提升为实施方法论；重点关注对集团财务信息化管理、数据分析有重大影响的领域；业务财务标准、流程和规范的统一是实现共享服务的前提，应进一步加强。,2.1.2集团统一管理类应用_会计核算_主要结论,会计核算未来的重点与难点是BI的深化应用与合并报表的深化,2.1.3会计核算领域应用蓝图,应付管理,固定资产,资金管理,应收管理,应付管理,固定资产,资金管理,内部交易,产成品管理,税务管理,成本管理,产副品,厂务会计,应收管理,应付管理,固定资产,战略管理层,业务运营层,生产制造层,总账,钢铁主业,多元产业,报表,合并报表,总账,报表,合并报表,总账,报表,合并报表,集团总部,资金管理,全层级必用功能,选用功能,集团成员单位功能,图例：,属地功能,3,建立统一的资金分析平台，全面加强风险预警能力和决策支持能力,现有系统以支持资金实务操作为主，可基本满足集团总部对成员单位资金实务操作要求未来要推进子公司资金帐户信息的集中，包括外部银行帐户、财务公司内部帐户、合作银行帐户等，从而加强资金集中监控。,逐步完善资金管理系统以支持总部对整个集团的资金综合管理,2,资金综合管理主要包括：外汇管理、财政补贴管理、担保管理、融资管理和委托贷款管理；建立总部和属地两级的资金综合管理应用机制。,以BI平台为基础，重点关注现金流分析、资产负债分析等主题，逐步建设成为资金管理决策支持系统；依据全面风险管理要求，实现对子公司财务风险预警的系统支持，增强对风险的预警能力。,2.1.4集团统一管理类应用_资金管理_主要结论,2.1.5宝钢集团资金管理信息化现状总体分析,资金分析,资金实务,资金综合,宝钢集团目前建立了一套子公司财务风险预警指标体系现金流量、资产负债等综合分析目前主要依靠手工完成,现有系统可在很大程度上支持现金集中管理的需要对平台单位，现金平台可支持集团总部在资金集中管理的业务处理对非平台单位的资金信息，目前应用以手工报送为主,业务涵盖范围相对较窄对于子公司委贷、担保等资金业务的管理，目前以手工方式为主，占用了大量工作时间,资金管理的三个基本目标：安全性、流动性和收益性。,集团总部资金管理的三项基本职能：资金实务、资金综合和资金分析。,2.1.6资金管理现状评价,现有系统可基本满足集团总部对成员单位现金管理的要求；随着统一会计系统的实施，集团财务的资金管理模块进行了调整与进一步提升，以提高集团财务监管的能力和水平。,财务公司系统,帐户管理,资金调拨执行,资金计息,资金结算,授信,预算管理,票据管理,查询,统一会计系统,财务监管,财务管理,集团总部财务系统,资金实务,预算管理,合并报表,统计管理,费用报支,固定资产,现金平台,表示现有资金管理系统,现金平台管理银行存款管理资金计划和调度大额资金支付资金业务核算,图例：,2.1.7资金管理系统应用蓝图,财务公司系统,资金综合,会计核算系统,资金分析,投融资分析,现金流量分析,外部银行账户信息,财务风险预警,融资管理,担保管理,财政补贴管理,委托贷款管理,资产负债分析,信用风险管理,资金实务,外汇管理,文件接口,合作银行,2.1.7资金管理系统应用蓝图,银行帐户管理,大额资金支付,资金计划和调度,银行存款管理,现金平台管理,资金业务核算,属地业务操作,新增功能,图例：,已有功能,2.1.8集团统一管理类应用_人力资源_主要结论,2,一期建设落实了“点准人头、发对工资”目标，但在细节功能上需进一步完善,后续建设的HR系统（二期、三期）将进一步延伸HR的功能,e-HR系统一期建设落实了“点准人头、发对工资”目标，使集团人力资源管理信息化迈上新台阶；后续应沿着既有方向深化应用，以保证全集团范围内“点准人头，发对工资”，并在现有基础上完善细节功能。,二期内容以招聘、培训等流程性工作为重点，建议借鉴标杆软件和考虑下属公司的个性化需求，将业务流程稳定在HR系统中；同时以集团管控需求和权属公司需求二方面共同为牵引，进行实施与推广；三期内容以全面绩效、人力资源规划等工作为重点，建议先进行业务模式研究，以建立业务流程与可落实在IT系统中的流程与需求；待时机成熟后将研究成果在系统中实现，并选择适当的对象进行推广。,1,3,集团总部HR多维分析及应用需求，需要统筹考虑,以e-HR系统为支撑业务的基础平台，辅以KM/OA、e-Learning、BI系统，全面满足集团人力资源部的信息化需求；以e-HR系统为基础，未来逐步建立共有人员信息库，逐步整合党委、团委、工会等系统中与员工管理相关的基础信息。,2.1.9宝钢集团HR领域信息化现状分析,系统建设,组织保障,应用实绩,宝钢集团已经建立分工明确、责任完备的HR信息化保障体系，为HR信息化提供了强有力的组织保证。,经过10多年的建设，宝钢集团HR领域信息化逐渐走向成熟；e-HR一期基本信息模块将在08年内将实现全集团的推广；以两个总部（集团总部和股份总部）和宝钢分公司需求为原型与基础，开发并丰富现有e-HR系统，为集团全面应用打下了很好的基础。,通过e-HR系统一期建设推广，在集团较大范围实现了“点准人头，发准工资”的基本目标，标志着公司HR管理标准化、规范化、实时化、网络化的工作平台搭建已初步完成，集团人力资源管理上了新台阶。,人员信息库,岗位库,KPI库,机构/岗位管理,建模工具,报表引擎,门户平台,数据交换,能力素质库,员工信息,薪酬管理,社保福利,时间管理,职业生涯管理,劳动合同,招聘管理,人力资源规划,绩效考核,培训管理,员工配置,预警平台,工作流引擎,业务层,基础数据层,软件基础架构层,组织机构库,员工自助,门户,领导自助,经理自助,内部招聘,外部招聘,全面绩效管理,核心人员管理,能力素质管理,管理驾驶舱,战略层,自定义报表,KM/OA,周边系统,BI系统,教育培训系统,党/工/团系统,其他系统,2.1.10e-HR系统蓝图全力打造五个平台,决策支持平台、人力资源管控平台、人力资源信息平台、业务流程平台、员工自助平台,图例：,已有功能,新增功能,外部系统,2.1.11集团统一管理类应用_电子商务_主要结论,2,宝钢股份电子商务平台功能基本完备，支持多组织、多帐套，在电子商务向纵深应用进一步发展的同时，具备推广到其他钢铁单元的基本条件；进一步对宝钢股份电子商务平台进行改造升级，使之成为集团钢铁主业电子商务平台，服务钢铁主业。,东方钢铁电子交易市场已经能够支撑通用交易业务，对其进行适应性改造并建设成集团电子商务公共服务平台，优先满足多元化产业电子商务服务的基本需求；随着多元化产业的发展不断深入研究其服务特色，可有针对性地选取部分服务，实现电子商务的业务突破，并逐步完善集团电子商务公共服务平台。,通过设备扩容、网络扩容等手段提高基础技术平台的性能，满足向其他钢铁单元推广的规模要求和支持多元化产业的电子商务发展；拓展和深化电子商务服务手段和内容，如建设移动商务和呼叫中心，支持集团规模扩张。,1,3,4,建设宝钢电子商务门户，实现协同服务；实现电子商务用户数据统一管理，支持业务协同；考虑集团总部决策需求，建设电子商务BI。,2.1.12宝钢集团电子商务信息化蓝图,集团总部的重点应用：集团电子商务门户建设、电子商务用户代码管理、电子商务BI建设钢铁主业：一个平台，同时支持多个区域钢铁集团的采购和销售应用其它产业：扩充电子商务服务平台，支持电子交易。,2.2.1三类应用系统之二：集团规划计划预算绩效类应用系统,规划计划预算绩效类应用系统：应用定位：支持集团层面作管理分析的平台，总部统一安排实施；应用范围：总部职能部门、集团中、高层管理者应用内涵：价值管理为核心，应用功能相关，BSC计划预算业绩等；软件特性：功能相似，以数据统计、分析为主，如：计划/实际，大量指标；数据特性：静态数据以指标为主，体系庞大，动态数据面广，不易完整抓取。财务数据主体+个性化；资源安排：在集团总部BI平台统一部署。实施的重点在于：确定系统整体的构架，集团总部管理意志的强化。实施的难点在于：指标体系的建立、数据源的长期建设。,2.2.2集团规划计划预算绩效类应用范围,集团规划计划预算绩效类应用的六个组成部分,作为集团本身，需要真正发挥战略方向选择、市场风险估计、BSC指标确定等核心战略应用。,将企业战略与运营相连接；对业务单元进行绩效管理,经营计划制定；提升对企业整体业务的前瞻性,缩短预算周期；提升管理控制,总部自身的业绩分析；下属公司的业绩分析,财务管理报告；风险评估报告下属公司审计报告,企业风险监控；KPI管理仪表盘,以价值管理为核心目标的集团规划计划预算绩效类应用涉及如下六个方面：,平衡计分卡,业务经营模型,财务预算运营计划,绩效评估,报告管理,管理监控,2.2.3企业价值的体现：价值管理为核心涉及的企业应用指标与数据源分析,企业盈利评估指标体系可由多级指标、若干个分支构成，以实现由下到上地动态监控企业盈利的变化。,宝钢股份已经设立的BSC指标体系涉及21个部门，包括151个核心指标和200多个内控点，为下一步BI支撑确定了基础。,注：以价值管理为目标对集团信息化建设的指导意义在于：一方面，它确定了集团信息化支撑的应用对象；另一方面，也确立了集团战略规划、计划、预算、绩效等集团管控的目标。,企业价值,2.2.4集团规划计划预算绩效_预算管理_主要结论,宝钢集团多年来，从生产型预算到集团型预算，再到现在的目标预算，整个探索及发展历程和国际预算管理理论及实践发展历程是一致的。从国际先进企业如GE、华润的预算管理历程来看，也经历了一系列的预算变革，且这个变革至今还在进行，宝钢目前也正经历着这一变革。,宝钢集团的预算管理以价值为目标，以下属分子公司为对象，决定了集团预算更多的站在股东的角度，关注各公司预算的共性部分。系统需要在预算变更的灵活性、查询的易用性、界面的友好性等方面进一步完善。,从预算编制-预算控制-预算分析是一个预算管理的闭环流程，目前预算分析功能仍然依靠手工完成，无法给集团高层提供及时、动态的决策支持。通过竞争情报系统获取外部竞争对手信息，并指导预算的编制和考核是预算发展的趋势。,2.2.5预算管理系统蓝图,应用功能,基础功能,未来，通过在集团BI平台上设置相应主题和指标来实现预算主题分析。预算与实际的比较需要与会计核算系统结合后实现。,在开发中的功能,未开发的功能,预算编制,预算查询,预算计划汇总,预算审核,预算调整,预算合并,组织管理,权限管理,模板管理,工作流管理,预算主题分析,分析功能,集团BI平台,图例：,集团职能类应用系统：应用定位：总部专项职能应用系统群，分部门主导实施；应用范围：总部相关职能部门；应用内涵：满足专项管理需求，不涉及太多下属公司大量数据集成；软件特性：以工作流管理为主线，功能本身比较简单；数据特性：以文档类的非结构化数据为主，大都可以在KM/OA平台上通过应用开发来实现相关的应用功能；环境部署：主要在集团KM/OA平台部署，特殊的可单独部署如外网门户。项目的重点在于确定具体的功能要求及数据标准。,2.3.1三类应用系统之三：集团职能类应用系统,2.3.2集团总部职能涉及的关键要素：,宝钢集团总部的业务协同场景至少包括如下六个关键要素,外部接口,基础组件,工作流引擎,文档基础管理,日志异常管理,数据层,应用层,展示层,DBMS,XML文档,files,业务应用组件,通信管理,搜索引擎,短信平台,邮件系统,认证授权管理,文档中心,网站管理,虚拟团队,工作,公文管理,信息共享,消息管理,通讯录,联络件,会议管理,标准应用,出国管理,接待管理,专项应用,日程管理,辅助功能,应用菜单,待办提示,公司网站,部门网站,个人办公平台,宝钢新闻,友情链接,我的文档,eHR,即时通知,部门新闻,我的日程,搜索工具,管理文件,消息管理,图片新闻,2.3.3协同办公平台总部职能运作的重要平台：为了支撑集团职能协同业务运作能力，我们已经建设了协同办公平台以支撑全集团上下之间的协同办公要求,应用展示,图例：,系统功能,外部系统,2.3.4总部职能应用的建设：,基于协同办公平台的扩展专项应用可以满足建设集团职能应用类系统的文档管理、工作流和表格数据的应用需求（例如经济管理研究应用、法务应用、风险内控管理等）。,经济管理研究专项应用涉及到的功能,图例：,目录,3.1两大平台是三大应用的支撑,宝钢股份07年的BSC指标体系涉及21个部门，包括151个核心指标和200多个内控点，为BI支撑确定了基础。,集团职能应用的六大要素,从集团信息化的三大应用的角度来看，结构化数据与非结化数据的支持，对各个业务领域都存在，分别对应BI与KM/OA平台,3.2BI平台_主要结论,3,促进钢铁主业生产管理水平的全面提高是生产制造层BI应用建设的核心目标,战略管理层BI应用是集团未来BI建设的重点，目前只是刚刚起步；战略管理层的BI应用建设主体为集团总部，由集团总部、主业各区域管理单元总部、多元化产业总部以及其他涉及计划预算的部门使用。,主业供应链协同的支持是业务运营层BI应用建设深化的重点；业务运营层的BI应用建设主体为主业各区域管理单元和多元化各产业板块，主业业务运营层的BI应用建设可以参考宝钢股份基于业务一体化系统的BI应用建设规划。,生产制造层BI应用建设的重点为将已有的应用向已具备实施条件的主业生产单元迅速推广，最终实现钢铁主业所有生产单元的覆盖。,3.3BI平台“一个流程，五个原则，一个基础”,战略地图,BSC,经营计划其他行动计划,预算,管理程序,指标分解,BPM,全面预算管理,风险管理审计管理,全面风险管理,BI平台支持,整体规划至上而下,共享使用统一的BI平台遵循从上至下的规划,应用系统,BI平台,主数据管理,规划计划预算绩效流程,分层建设分步实施,建立集团统一和区域钢铁不同的ODS层，防止数据大搬家；统一开发、分板块纵向实施。,业务驱动服务业务,业务梳理是系统建设的重要开端；成熟一个，建设一个。,数出一源防止重复,同样含义的数据必需来自于唯一的数据源；共用统一定义的数据架构。,专业先行主题独做,横向上，流程各环节的相关性要求主题整体规划；纵向上，垂直领域的专业性使各功能模块可以独立开发。,3.4多层架构的集团BI应用蓝图,图例：,BI应用,业务应用,3.5集团BI蓝图多层架构说明,以支持企业价值管理为目标，以战略规划-经营计划-预算-业绩考评流程的支持为核心。,区域管理层以支持供应链运营协同为目标，跨职能领域的分析和供应链能力评估为核心,业务需求,BI应用重点,业务数据基础,集团统一覆盖的业务系统钢铁主业各区域管理单元业务运营层的BI应用战略管理层本身的业务数据,钢铁主业区域管理单元的业务一体化系统下属属地生产单元生产制造层的BI应用,3.6OA/KM平台_主要结论,知识管理应用功能的成功推广除了技术支撑，还需要大量的管理配套措施。项目组建议宝钢的管理提升和信息化建设同步推进。,协同办公,宝钢30年的发展已经积累了大量的知识，这些知识分散保存在各种生产与管理系统里面。要实现多个系统知识的最大化共享，建立单点登陆，统一认证的知识门户是最有效和最经济的技术方案。,企业里经营管理相关的知识大部分是在业务流转过程中产生的。在知识管理系统中实现业务流程E化，把知识管理与业务运作直接结合起来是实现“流程管道，知识活水”的最有效途径,知识管理,“隐性知识显性化，显性知识文档化”是知识管理的必然途径，“知识实践社区”是实现隐性知识显性化的主要IT支撑手段。,1,2,3,4,知识管理机制亟待建立和完善,多个信息系统知识无法共享,基础平台无法支撑知识的全生命周期管理,基础功能不能有效支持业务协同作业的要求,宝钢知识管理存在的问题,宝钢的知识管理工作缺乏系统和有效的组织。没有明确的知识管理组织、缺乏相应制度和流程保障。主要依靠下属部门和员工自觉、自发的知识创造和共享为主。,目前已建和在建的BPMS/BeS/Info/OA/人才院系统基础功能都是以“文档+工作流+项目”管理为特征。但各个系统单独规划、设计和开发，使用不同的技术架构和数据标准，造成知识的无法共享,目前已建和在建的BPMS/BeS/Info/OA/人才院等系统不能很好的支撑知识的创造、积累、共享/运用、更新与评价。,协同办公是知识管理系统的主要特征。从总部来看，各部门的业务主要靠手工完成。现有OA系统还未能有效支持涉及到人员、流程、项目、客户、文档多类型协同作业的需求。,3.7知识管理的难点：知识管理系统的应用有共性，但分散建设面临各种挑战：知识共享的难度，工作流程的审批，难以支持高级应用,满足日常行政办公需要的通用OA功能是KM/OA平台的基本应用通用OA功能的三大特征：功能比较简单、各业务单元没有差异化、适合全集团推广,集团职能应用围绕职能运作，需要文档和工作流的支撑。业务本身的个性化特征，决定了这类应用应当由业务部门来驱动，以实施队伍为主体，结合软件开发团队共同来完成。采用实施队伍与开发队伍相分离的方式有利于提高整体的服务能力和水平。,类似于BPMS系统、BeS系统，这类已经与业务紧密结合的知识管理应用系统，不需要整合到KM/OA平台，可以通过集成的方式实现知识的共享。但是，这类系统需要在文档管理、权限管理基础功能的设计和开发方面逐渐与KM/OA平台相统一。,知识管理的应用重点在于在集团范围内对知识的管理机制的建立、知识识别分类建库、知识地图建立和隐性知识的有效管理。结合KM/OA平台，建立企业综合内部门户网站，为员工提供良好的整合的前端界面。,3.8KM/OA平台的关键是“一个基础，三类应用，统一门户”,图例：,KM/OA平台,外部集成,目录,4.1三个基础：主数据管理、基础设施管理和IT治理,从提高集团信息质量、降低IT总体拥有成本、降低软件开发难度三个角度来开，主数据管理成为关注重点；项目的关注重点在于强调主数据的重要性，具体的管理方法以及组织方面的要求。,从股份信息到集团信息化，IT治理是应对信息化复杂性的关键；IT治理的体系，关键在于从宝钢集团的要求和宝信的发展两方面确定调整方向。,集团将在全国各地通过自建加并购的方式扩大规模，对基础设施管理提出了新的要求；基础设施管理的重点是建设数据中心和扁平化的网络架构，实行区域集中的运维管理和共享服务。,前端到后端服务（应用系统向主数据库申请对主数据修改或更新操作）,发布,数据总线,数据管理工作流,应用系统,4.2三个基础之一：主数据管理：独立于各种应用，全集团统一的主数据管理是宝钢信息化发展的核心基础,主数据系统分布上采用集中存储的分布方式，各业务系统统一到主数据管理系统中去引用主数据，对降低系统复杂性和信息化成本、提高信息质量有巨大作用；宝钢股份在数据标准统一的前提下开展了数据整合工作，并且采用了主数据管理思想，现在需要从整个集团层面组织相关工作；持续投入、专项使用是主数据管理成功的前提。,4.3三个基础之二：基础设施管理,基础设施管理架构的蓝图设计旨在通过数据中心集中区域信息资源、区域内统一进行系统维护和支持、加强网络安全管理、建设全国性的扁平化网络等工作，使信息系统和资源更有效地满足业务需求。,4.4宝钢集团基础平台规划蓝图,集团主干网,属地网络,Internet出口,其他数据中心,网络汇聚节点,制造单元分子公司网络n,Internet出口,南方数据中心,上海数据中心,数据中心网络,分子公司网络,分子公司n,制造单元分子公司网络1,分子公司网络,分子公司1,Internet出口,数据中心网络,数据中心网络,Internet出口,Internet出口,数据中心,Internet出口,集团信息化委员会,信息化委员会办公室,主数据组,应用功能组,基础设施组,4.5三个基础之三_IT治理:以COBIT理论为基础，持续推动管理深化，信息化组织建设是IT治理的重要内容,4.5三个基础之三，IT治理:以COBIT理论为基础，持续推动管理深化,目录,实施计划分解的前提,业务成熟度与项目间的依赖,资源利用率与项目规模的关系,技术可行性与计划次序的安排,项目实施需要考虑业务的成熟度、资源的利用率，技术的可行性等要素，整体思路为：,从规划到项目，存在一个转化的条件，就是业务成熟度。业务成熟度保证了需求的清晰度，需求足够清晰是项目成功的基本前提，下列指标可以衡量业务成熟度：业务目标定位业务目标定位业务流程明确处理逻辑细化外部接口定义文档表单规范数据标准统一管理制度适配,一般来说，项目实施规模要考虑因素如下:项目投资的经济性需求满足的合理性目标达成的渐进性技术资源的合用性,集团信息化在应用技术上也存在不成熟性，主要问题如下:BI应用模型和分析工具采用数据分析的数据源问题KM/OA平台的稳定性集中式与分布式部署的选择,目前，集团的一些管理业务的成熟度尚不够，虽然存在建设信息化的必要性，但由于具体需求模糊不清，因而产生较大的建设风险。此类诸如：风险管理、知识管理、投资管理等。建议先作为管理研究课题立案，梳理业务，信息化项目实施随后跟进。,以当前宝钢的财力、物力、人力资源现状，不能考