2018同等学力-工商精讲班-管理学原理-2

第四章决策,1,决策最直接的含义就是在若干可供选择的行动方案中作出抉择,2,第一节管理就是决策,一、管理职能与决策,3,二、“决策人”的管理模式（1）“机械人”模式把组织成员看作是进行一定作业的生产工具，在解决问题时并不起什么作用（2）“动机人”模式组织成员不是机械而是人，组织成员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率最重要的决定因素。（3）“决策人”模式组织成员都是为了实现一定目的而合理地选择手段的决策者,4,“决策人”模式把下述心理学因素作为行动的基础：（1）学习。人能够根据过去的经验，采取试验的方法，通过知识的传递和理论的推断，对特定的选择将产生的结果作出估计。（2）记忆。就是把为解决一个问题而收集的信息以及从这些信息得出的结论储存起来，以便在发生同类问题时用来作为作出新决策的参考依据。（3）习惯。它是帮助符合目的的行动方式持续下去的重要途径，具有“从有意识地进行选择的范围内排除情况反复”的作用。,5,第二节决策的过程和准则,一、决策过程决策过程包含四个阶段。（一）收集信息阶段信息活动（二）拟订计划阶段设计活动（三）选定方案阶段抉择活动（四）对已选定的方案进行评价审查活动,6,二、决策的准则决策的准则并不是绝对的理性即“最优化准则”，是“令人满意的”这一准则。要及时有效地作出正确的决策，还有以下几个原则：（1）整体协同原则（2）目标原则（3）权变原则,7,第三节决策的技术,一、例行问题和例外问题例行问题重复出现的例行公事，如订货、材料出入等例外问题那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的问题前者一般有先例可循，有政策和规则可依；后者往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式,8,二、程序化决策和非程序化决策程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序。通常又将“程序化决策称之为“结构良好”的决策。例如：车床操作工的操作说明书采购员对标准库存件进行订货,9,“非程序化决策是针对那些新颖、无结构问题的。又可以称之为“结构不良的决策。没有固定的程序和规律可以依据，需要单独作出处理。例如：利比亚动荡，中国公司撤往第三国还是回国？低层管理者主要进行程序化决策；越上层的管理者，面临的问题越可能是结构不良,10,三、程序化决策的决策技术,11,小练习,1程序化决策的传统决策手段包括（）判断、直觉习惯.经验标准操作规程组织结构,12,小练习,2针对新颖的、例外问题的决策是（）A程序化决策B非程序化决策C理论决策D满意决策,13,第四节决策的行为,一、个人因素（一）个人对问题的感知方式影响人们对问题的感知的主要因素是经验。（二）个人价值系统个人价值系统对决策的影响作用：它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物它影响决策者的判断,14,二、群体因素（一）群体决策的优点提供更完整的信息增加群体每个成员对决策许诺的可能性（二）群体决策的缺点组成一个群体消耗时间成员之间的影响常导致低效个体成员要屈从压力，导致“群体思维”任何一个成员的责任都被冲淡,15,第五章计划与控制,16,第一节计划与控制,计划是事先对未来应采取行动所作的规划和安排。,目标管理managementbyobjectivesMBO,17,控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程,标杆管理benchmarking,18,计划和控制，也可称为事先计划过程和事后控制,19,一、计划与控制系统为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架，就是计划与控制系统。,20,二、计划和控制的基础计划和控制的基础是信息计划和控制过程背后同时会存在着多重信息流计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间存在着双向影响关系计划和控制系统不是单纯的上级管理者指挥和控制下属的系统，计划和控制过程所形成的信息和情报对企业组织的发展有着更为重要的意义,21,小练习,计划和控制的基础是（）A.业务B.制度C.信息D.组织,22,第二节计划系统,一、计划制定的意义（一）计划制定工作对计划者个人或本部门的意义（1）加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误（2）明确工作目标（3）确定当时必须采取的行动（二）计划制定工作对企业组织的意义（1）企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调（2）形成企业总体计划（3）为管理者施加影响提供了手段。（4）使计划形成有机整体,23,二、计划系统设计,大型企业组织制定计划系统时必须考虑的五个项目：（一）计划制定者通常，计划应该由对计划确定事项承担决策责任的人或计划的执行者制定，但是在现实生活中，往往有很多专门从事计划工作的职能管理人员制订计划。这些人制订出来的计划，很容易流于纸上谈兵，不切合实际。从本质上说来，制订计划是直线管理人员的职责，职能管理人员充其量不过是一种参谋和辅助而已。,24,（二）计划范围不同的计划涉及的范围大小不同。属于各部门、各层次的局部计划，范围比较明确。有些计划涉及几个部门之间协调的，应以主要职责部门为主，有关部门配合，上级管理者亲自过问。计划范围的确定与计划制订者的确定，应结合起来进行。,25,（三）与资源配置的协调在计划制订过程中，人、财、物是必要的考虑。但在计划的实际制订过程中，却经常出现与资源配置脱节的情况。计划设计过程必须考虑与资源配置的协调，才能确保计划的有效实施。,26,（四）与业绩评价的协调使执行者认真对待、切实贯彻的另一个重要条件是计划与业绩评价的协调，特别是与事后评价的协调。因为计划执行者最关心的是事后评价。,27,（五）计划形式计划形式指以什么样的形式来描述计划。例如，有的企业要求将计划的最主要内容汇集在一页之内，即在提案中以最简要的形式对计划的基本目标与特征、计划执行的主要问题以及计划执行的结果进行描述，这样的形式能够引导人们对计划的本质问题进行思考，抛弃一些枝节问题。以适宜的形式对计划进行描述也是计划制定过程中的重要问题。,28,第三节控制系统,一、控制形式（一）直接控制这是具体操作者自己在工作过程中的直接控制，是一边观察成果的反馈一边采取恰当修正行动的控制方式。（二）间接控制控制者主要是作业人员的上级管理者。最主要的控制是业绩评价。通过事后业绩评价影响作业人员当时的行动，就是间接控制，即所谓影响控制。,29,二、控制过程（一）直接控制直接控制是典型的反馈控制，其控制过程如下：（1）采取某种控制行动。（2）对控制行动的结果进行观察、测定。（3）将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。三个步骤循环往复，就形成了现实的控制行动,30,（二）间接控制（1）确定应达到的目标标准（2）作业人员对工作进行控制（3）一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定（4）管理者将观察、测定到的成果与标准比较、评价（5）在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施,31,三、控制系统设计控制系统设计的主要项目（一）目标变量（二）测定方法（三）事前标准（四）沟通方式（五）事后标准,32,三、控制系统设计,控制系统设计的主要项目五项：（一）目标变量目标变量是指用来测定控制对象（工作和人）工作成果的指标。在预算管理中，作为目标变量的指标主要有利润、销售额、费用、利润率、增长率等。,33,（二）确定目标变量的测定方法例如利润，在计算时，需要考虑它包含哪些项目，还要考虑作为控制对象的人的行为变化，这是管理会计需要考虑的问题。另外，在企业组织中还有许多难以用数值测定的变量。如人员素质的测定，就无法用数值准确表示，而需要管理者通过自己的主观观察来测定，这是管理者的职责之一。,34,（三）确定事前标准从一定意义上讲，反馈需要有事前确定好的标准，控制系统中必须明确标准的制定方法。在目标管理的目标个人申报制度中，事前标准是在自己申报的基础上经与上级管理者协商来确定的。通常也可以将过去的业绩值作为事前标准。实际上在计划系统制定的计划中也包含着这样一个标准，即作为计划系统输出的目标变量的事前标准。否则，事前制定的计划就无法指导人们的控制活动。这是计划系统与控制系统的连接点。,35,（四）测定结果的沟通方式产生反馈信息并不是控制活动的最终目的，更重要的是要以一定的方式把这些信息传送给进行控制的人，这也是控制系统设计的重要项目，即决定进行控制活动的人如何将这种信息传送给其他人。,36,（五）事后评价标准的确定事后标准是指根据实际工作环境确定的目标变量的水准。确定事后标准首先要考虑环境的实际变化，然后决定。即假设在某种巧境条件下，采取适当的控制行动理应达到某一水平。事后标准的确定十分困难，人们通常是用事前标准或者用从事类似工作的人们的实际业绩的平均值代替。但不管事后标准的确定如何困难，事后标准最终仍是业绩评价的主要标准。,37,第四节计划与控制的协调,一、评价标准的确定在控制系统的各种设计项目中，制定业绩标准是最基本的问题。制定事前标准和事后标准，是计划和控制过程的基础性工作。如果单纯地考虑某人某段时间内的业绩，可以用下面三个要素的乘积表示：业绩=环境事前计划控制的努力和技巧,38,（一）事后标准与事前标准事后标准=现实环境事前计划应有控制努力和技巧实绩=现实环境事前计划现实控制努力和技巧事前标准=理想环境事前计划应有控制努力和技巧导致实绩与事前标准产生偏差的原因有两个：当实绩低于事前标准时，作业人员会强调环境方面的原因，管理人员会认为作业人员努力不够。当实绩高于事前标准时，管理人员会以为是环境所致，作业人员往往归结为自己的努力。,39,（二）事前标准的意义（1）信息反馈的源泉实绩与事前标准的差异反映环境变化的程度和控制活动的适当程度。（2）激励因素由于将事前标准背后应有的控制努力和技巧以业绩的形式表示，作业人员和上级管理者可以在应有的控制努力和技巧方面达成一致意见,40,（三）事后标准的难度在现实中要想确定恰当的事后标准是十分困难的。为此，必须收集足够的信息。必须了解现实环境的变化和现状；必须了解作业人员的控制努力应达到什么水准；计算现实环境下进行应有的控制努力所能取得的业绩通常用其他标准代替事后标准进行业绩的评价，最为典型的是用从事类似工作的人们的实绩作为评价标准,41,二、控制与计划的协调一方面，作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事前标准、约定的控制努力）十分必要另一方面，由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要,计划,控制努力的约定,事后评价,间接控制,信息反馈的源泉,直接控制,42,第六章组织,43,组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。需要确定五个方面的问题：分工关系（职能分化）部门化（管理幅度）权限关系（集权与分权）沟通和协商（信息交流）程序化（标准化）,44,第一节组织结构,一、分工关系组织具有基本职能与辅助职能基本职能和辅助职能也可以作进一步的分工分工就是确定由谁来担当这些工作。,45,46,小练习,1.分工给组织带来的弊端是（）A工作单调乏味B组织层次过多C对专业人员依赖性过强D不利于员工发展,47,二、部门化借助全体人员的交往关系协调组织是一种最原始的协调方法。要借助这种方法去达到协调大型组织的目标显然是不现实的，它只适合于小型组织。管理者的有效协调人数有一个客观的限度，我们称之为管理幅度。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生层次之间的协调问题，这就是部门化,48,2011名词：管理幅度,49,50,三、权限关系,51,印加效应,52,四、沟通与协调,管理者必须对各类信息进行加工、整理，并据此作出自己的决策和解释，然后再予以上传或下达。必须设计横向沟通和协商路线。其方法很多，如在每一个部门配备承担横向沟通和协商任务的联络员，设立由各部门代表组成的会议或委员会，任命专事横向协调的管理人员等,53,五、程序化,事行制定行动方案以便在某些事件发生时及时处置，是分工协作的又一基本方法。程序化是针对经常发生、周期性重复出现的常规工作而言的，它不可能事先提供一切行动方案，因为现实中还会有许多偶发性事件。程序化同样适用于偶发性事件中常规部分的处理。,54,组织的程序化离不开程序的公文化。优点：明确、规范、可传授，并使各种协调方法和技巧变得更加科学、统一，使组织活动有章可循。问题：可能会过分注重规章、程序本身，而忘记了这些规章、程序究竟是为什么制定的,55,第二节组织结构形式选择,一、制约组织结构的因素,信息沟通,技术特点,经营战略,环境变化,企业规模,管理体制,56,（一）信息沟通组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。体现在组织结构上，有六个方面的具体要求：（1）使每一个组织成员都能清楚地了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。（2）沟通渠道要短捷、高效。（3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递。（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员（5）保持信息联系的连续性。（6）重视非正式组织在信息沟通中的作用,57,（二）技术特点技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术适宜采用机械式组织结构形态。对于多变不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的,58,（三）经营战略组织结构必须服从于经营战略，有扩大规模、地区开拓、纵向发展和产品多样化等相应战略,59,（四）管理体制以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口。企业将逐步成为独立的经济组织，其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。（五）企业规模企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。,60,（六）环境变化如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要时还要及时调整组织结构，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规范化管理,61,二、组织结构的调整组织活动中经常出现且需及时调整的问题：（1）分工不合理、职位系统不清晰（2）信息系统不流畅，沟通不良（3）决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下（4）机构臃肿，人浮于事，办事手续烦琐（5）本位主义严重，部门间协调困难（6）多头领导，不能形成统一的指挥系统（7）授权不当，权责不对等（8）组织缺乏创新，难以发展,62,63,三、组织结构的形式（一）直线制（二）直线职能制（三）事业部制（四）矩阵制（五）子公司和分公司,64,1.直线制P97,65,优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管埋效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖十少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,66,2.直线职能制P98,67,2011简答：简述直线职能制的特点,直线职能制组织结构的特点是（权力流、责任流）（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任。（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。,68,优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。缺点：随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示汇报使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。,69,3.事业部制P99,70,优点：（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩,71,主要缺点：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。事业部制组织结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。,72,4.矩阵制P100,73,优点：（1）将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。（2）能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。（3）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难。（4）为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。,2003论述题简述矩阵组织结构的优点。,74,缺点：矩阵制组织结构的组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。,75,小练习,1.以下四种组织结构中存在双重领导关系的是（）A.直线制B.直线职能制C.事业部制D.矩阵制2.集中决策、分散经营的组织结构形式是（）A直线制B直线职能制C矩阵制D事业部制,76,子公司是指受集团或母公司控制但法律上独立法人企业分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立法人企业,5.子公司与分公司P101,77,小练习,子公司的界定一般有四种形式（）（1）A公司拥有B公司一半以上的普通股股本。（2）A公司拥有相对控制B公司多数表决权的股本。（3）A公司能实际控制B公司的董事会。（4）B公司是A公司拥有的子公司的子公司。,78,第三节制度规范,制度规范，是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称广义的制度规范组织结构、计划和控制规范狭义的制度规范组织结构和计划与控制规范基础上,79,一、制度规范的种类（一）企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形成和组织方式的、决定企业性质的基本制度。主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范,80,（二）管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。主要针对集体而非个人,81,（三）技术规范技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。技术规范所约束的主要是业务活动。,82,（四）业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。,83,（五）个人行为规范个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。它是企业组织中层次最低、约束范围最宽但也是最具基础性的制度规范。,84,小练习,有企业“宪法”之称的制度规范是()A管理制度B企业基本制度C个人行为规范D技术规范,85,二、制度规范的特点（一）权威性理性权威（二）系统性制度的配套（三）科学性论证（四）无差别性管理者带头执行（五）借助强制力执行力（六）稳定性朝令夕改,86,三、制定管理制度规范的基本要求,（一）从实际出发（二）根据需要制定（三）建立在法律和社会道德规范基础上（四）系统和配套（五）合情合理（六）先进性,87,四、制度规范的制定和调整（一）制度制定者企业基本制度由企业所有者和主要经营管理人员根据法律规定，在与有关政府机关磋商基础上制定；管理制度由制度涉及的部门、管理者和有关组织成员确定；技术规范有些直接来自国家标准和规定，有些以技术专家为主会同约束对象和管理者协商制定；业务规范的主要是直线操作人员和管理人员制定；个人行为规范，通常是在充分征求企业组织成员意见基础上由高层管理人员确定,88,（二）制度规范的制定程序制度的形成和制定过程，一般有四个基本步骤。第一步：提出。第二步：讨论和审查。第三步：试行。第四步：正式执行。,89,（三）制度规范的调整制度规范调整，包括现行制度规范的修改、废除和新制度规范的制定1管理制度规范修改的情况（1）与企业制度规范有关的国家法令、政策有变化，原制度出现与国家法令、政策不一致的地方。（2）企业管理基本决策有大的变化。（3）实施过程中暴露出制度本身不合理、不完善时。,90,2管理制度规范废除的情况（1）企业组织破产倒闭，制度规范自