2014新改本科管理学原理王利平13激励

12章,激励系统,本章要点,激励的实质和功能激励过程需要激励模式动机目标激励模式强化激励模式权衡激励模式个人的期望和组织的给予激励系统设计激励的经济性,2,激励的实质和功能,激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用激励作为一种内在的心理活动过程或状态，不具有可以直接观察的外部形态。激励对行为具有驱动和导向作用，通过行为的表现及效果可以对激励的程度推断和测定人的行为表现很大程度上取决于他所受到的激励；激励水平越高，行为表现越积极。二者呈正相关激励是现代管理的主要职能之一1.有助于激发和调动职工的工作积极性2.有助于将职工的个人目标导向实现企业目标的轨道3.有助于增强企业的凝聚力，促进各组成部分的协调统一,3,激励的心理机制,需要动机目标,4,5,图121：激励过程,需要,需要是指人对某种事物的渴求或欲望当人们缺乏所需事物而引起生理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足需要而采取行动人的需要具有以下基本特性：1、多样性2、结构性3、社会制约性4、发展性,6,动机,动机是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制动机的产生依赖于两个条件，一是个体的生理或心理需要，二是能够满足需要的客观事物，又称外部诱因动机在激发行为过程中的功能表现在以下几方面：1、始发功能。由动机唤起和驱动人采取某种行动2、导向和选择功能3、维持与强化功能,7,目标,目标是行为所要实现的结果除上述方面外，个性特征如兴趣、信念、价值观、气质、性格等也是激励赖以发生作用的重要心理因素。同一外部诱因会因职工的个性差异而导致完全不同的激励效果。,8,激励过程,需要、动机和目标作为激励的主要心理机制处于行为的不同阶段。三者按照所处阶段连接，顺次对行为发挥激励功能，由此构成完整的激励过程激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种诱因激发动机，驱动和诱导行为，促进目标实现管理中，根据激励的作用原理，对过程的不同阶段施以各种诱因或条件，可有效激励职工行为,9,激励理论模式,需要激励模式动机目标激励模式强化激励模式权衡激励模式,10,需要激励模式,以需要为主要作用机制，针对需要的内容提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。1、职工的需要是多方面的，多种需要在职工的需要体系中处于不同层次地位。未满足的需要是激励行为的基本动力，低层次的需要满足后，人们转而追求满足高层次的需要2、满足需要的各种诱因的激励效果是不同的。有些诱因只能使职工在需要满足时感到满意；有些诱因则成为使欲望或目标得以实现的动力和努力3、职工的需要受到社会文化环境及自身个性心理特征的影响,11,马斯洛的“需要层次论”,马斯洛认为，人类有五种基本需要。即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。五种需要按照先后次序排列如图所示马斯洛认为，一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化面改变,12,13,赫茨伯格双因素理论,双因素理论也称激励保健因素理论。50年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。,14,麦克莱兰：三种需要理论,麦克莱兰(DavidMcClelland)等人提出的三种需要理论是一种从人们想要得到的结果的类别对需要进行分类的理论。他们认为，个体在工作中有三种动机或需要，每个人身上三种需求的比例是不同的成就需要成就需要是指达到标准、追求卓越、争取成功的需要一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，获得更大的成功。他们追求的是个人的成就感，而不是成功之后所带来的奖励。麦克莱兰所说的这种内驱力就是成就需要。高成就需要者喜欢独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。,15,麦克莱兰：三种需要理论,权力需要影响或控制他人且不受他人控制的欲望高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。亲和需要建立友好亲密的人际关系的需要，即寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要的人倾向于与他人交往，为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争，希望彼此之间的沟通与理解，对环境中的人际关系更为敏感,16,动机目标激励模式,该模式立足于提高职工实现行为目标的动机水平。认为在较高的动机水平下，职工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力。,17,弗鲁姆的期望理论,期望理论认为，激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。激励力=效价期望值其中效价指个人对某一行动成果的价值评价，反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值是对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。,18,强化激励模式,该模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为的目的运用强化激励模式时，可以采用以下三种方法：1.正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。2.负强化，又称为消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。3.消退，即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。,19,斯金纳的强化理论,强化理论是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。他认为人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化。环境的变化（即行为结果）又反过来对行为发生影响。当有意识地对某种行为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励职工积极行为的目的。,20,权衡激励模式,就本质而言，职工在企业环境中的行为是一种理智的选择性行为。而选择的主要依据之一，是把自己在工作中所付出的代价（时间、精力、能力和经验）与取得的报酬同别的职工进行权衡比较。,21,亚当斯的公平理论,亚当斯认为，在企业环境中，职工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平，以及自己是否受到公平的对待。公平与否的结论源于职工对所付代价与所得报酬的比较。前者包括技能、经验、资历、工作绩效等；后者表现为工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、提升、人际关系的变化等。当职工发现自己所付代价与所得报酬之比同他人所付代价与所得报酬之比相等时，就感到所受待遇是公平合理的；反之，则产生不公平感。在缺乏公平感的情况下，职工会产生不满情绪，采取减少付出、要求增加报酬、放弃工作等消极行为。,22,激励系统设计,个人的期望和组织的给予对激励系统设计的要求激励系统设计要点激励应避免的陷阱,23,个人的期望和组织的给予,物质的激励评价的激励群体的激励观念的激励自我实现的激励,24,物质的激励,物质报酬总是最基本的激励因素。没有钱是万万不能的，金钱也不是万能的。到一定程度，金钱的激励作用就会下降。,25,评价的激励,评价的激励或评价的期望，是说人人都期望自己的行为能够得到企业的管理者、同事、或者其他机构和个人的承认、认可、或者说公正的评价。公正的评价是个人满足尊重需要，树立自信，获得社会性认可的必要环节。评价可以是针对工作成果的，也可以是针对个人对组织贡献的。评价者可以是上级，也可是同事。评价的标准可以是明确尺度，也可以是私下里认可的标准。重要的是评价本身。如果不能得到组织中某种程度的认可和承认，个人无法证明自己的能力和价值。,26,群体的激励,指来自人际关系的激励，或者说人们对人际关系的期望包含：与工作同事的人际关系是否协调集团对个人的吸引力,27,观念的激励,如果组织能给个人一种感觉：他做的，是有意义、有价值的事情。工作的同时，使他有一种使命感，就能对个人起到激励作用,28,自我实现的激励,自我实现的激励，是个人或者在组织中获得了实现自我才能的机会，或者是充分实现了自己的价值，由此而达到某种程度的自我实现，产生强有力的激励效果,29,对激励系统设计的要求,（1）个人选择合乎组织目标要求的行为（2）努力做好自己的工作（3）积极与他人配合（4）工作中善于学习（5）有效沟通信息,30,激励系统设计要点,以业绩为核心。对增强企业经营能力的贡献。有些可以表现为具体的业绩。还有一些无法直接表现为个人业绩，却有助于增强企业经营能力的贡献，如提高企业的信誉，