现代管理学第09章领导.ppt

第九章领导,第一节领导概述第二节领导理论第三节激励理论第四节沟通第五节理论专题与实践专题,第九章领导,教学重点领导作用；领导理论；激励理论教学难点领导理论、沟通教学目标通过本章教学帮助学生了解什么是领导，领导者与管理者的区别，通过对领导理论的发展过程的回顾，使学生理解领导理论和实践的发展历程，同时对领导职能中的两个重要方面激励和沟通进行分析探讨。,第九章领导,教学方法理论讲授、案例分析、课后作业教学要求讲授时坚持理论密切联系实际根据基础点与难点组织讨论，并按正常教学进度布置一定量的课后作业，要求学生按时完成，并进行适当的讲评,【开篇案例】媒介大亨泰德特纳泰德特纳(TedTurner)，美国的媒介大亨，座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。”24岁,1963年,中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。,一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（CableNewsNetwork，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。,1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使TedTurner明显区别于一般的企业经理。,【讨论题】1.领导者与非领导者有何不同？2.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？3.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？,第一节领导概述,一、领导的概念二、领导的作用及权力基础三、领导效果的影响因素四、领导层的构成,一、领导的概念,关于领导职能的不同观点（1）切斯特巴纳德领导是上级影响下级的行为，以及劝导他们遵循某个特定行动方针的能力。（2）钮曼和小萨默领导是指管理人员与部署共同进行工作，以指导和激励部署的行为，使其能符合既定计划职务；了解部署的情感以及在按计划行动时所面临的各种问题。（3）哈罗德孔茨等人的观点领导是影响力，是影响人们心甘情愿和满腔热情的为实现群体目标而努力的艺术或过程。,一、领导的概念,领导的含义及其要点领导本质上是一种影响力，指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。（1）领导者必须有部下或追随者。（2）领导者拥有影响追随者或部下的能力或力量。（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。（4）领导是一个过程。,二、领导的作用及权力基础,领导作用沟通协调作用：缓和冲突，解决矛盾。指挥引导作用：认清外部环境、组织状态，明确目标。激励鼓励作用：分析成员需求，选择适当的激励方式、方法。,二、领导的作用及权力基础,领导的权力基础权力的来源强制性权力、奖赏性权力、法定性权力专家性权力、感召性权力权力的基础权力的依赖关系性质和程度的差异往往由相互关系中所流动的资源的稀缺程度、重要程度和替代程度的依赖关系所决定的。正确对待权力慎重用权、客观公正用权、例外处理,三、领导效果的影响因素,领导者背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法被领导者背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性领导环境群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、与下级员工的关系、组织的文化与政策等。,三、领导效果的影响因素,领导者（主体）背景、经验、知识、能力、个性、价值观等；,被领导者（客体）背景、经验、知识、能力、要求、责任心等；,三、领导效果的影响因素,四、领导层的构成,领导层的构成年龄结构知识结构能力结构专业结构,四、领导层的构成,年龄与智力间的关系,年龄,智力,第二节领导理论,一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论四、领导理论的变革,一、领导特质理论,此阶段的研究重点放在领导者个人的品质上基本假设（1）领导者之所以成为领导者，其个人品质上必有过人之处。（2）有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。代表人物：斯托格迪尔、吉塞利等,一、领导特质理论,理论概述领导特质理论认为，有效的领导取决于领导者自身所具有的某些特质，这是区分领导者与非领导者的标志。早期的特质理论认为个人的天赋是决定领导效能的关键因素，并对领导者的容貌、身高、性格、行为习惯等特质进行归纳并加以考察。显然这种研究缺乏科学依据。后期学者们的研究把人的后天学习因素考虑了进去，集中到领导者应具有的个性特征方面来。,挑选出三个你认为是领导者的人（如朋友、亲属、公众人物等），列举出你觉得这些人是优秀的领导者的原因。将三个人的列表进行比较，如果有的话，哪些特质是三个人共同具备的？,区分领导者与被领导者的六种特质,进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。（进取心强、精力充沛、对自己从事的活动坚持不懈、并有高度的主动精神）领导愿望诚实与正直：领导者通过真诚与无欺以及言行的高度一致，而与他们的下属之间建立相互依赖的关系。自信：下属觉得领导者从来没缺乏过自信（领导者为了使下属相信他们的目标和决策的正确，必须表现出高度的自信）。智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解决大量的信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。,吉赛利的观点8种个性特征与5种激励特征,重要性个性和激励特征非常重要才智地位权力需要督察能力事业成就需要自我实现需要自信心判断能力中等重要首创精神工作稳定的需要适应能力物质金钱的需要成熟程度最不重要性别,二、领导行为理论,研究对象领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导理论概述（1）领导行为理论认为领导的有效性取决于领导者与被领导者之间形成相互作用的适当行为方式。（2）研究的重点集中在三个方面：任务绩效、群体的维系程度和员工决策时的参与度。（3）试图通过这一方法识别优秀的领导者都在做什么？领导者的工作是集中把工作做好？或是让下属感到愉快?决策时应该是独裁？还是民主等问题？,1、领导连续统一理论,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,领导权力的运用,下属的自由领域,领导者作出决策由下属执行,领导者作出并向下属推销决策,领导者作出决策并允许提出问题,领导者提出决策设想交下属讨论修改,领导者提出问题征求意见后作出决策,领导者规定界限由团体作出决策,领导者允许下属在规定界限内行使决策权,1、领导连续统一理论,代表人物：坦南鲍姆领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的。影响领导方式选择的因素有:对领导者的个性起作用的因素下属具有的可能影响领导者行为的情境因素,2、领导双因素模式,3、利克特的职工参与管理模式,专权命令方式温和命令方式商议讨论方式集体参与方式采用第四种方式的主管人员，一般都是极有成就的领导者。,4、管理方格理论(代表人物：布莱克、穆登),9.1,1.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:集体协作型管理,对工作关心的成度,对人的关心程度,低,高,高,5.5,5.1,1.5,9.5,5.9,三、领导权变理论,权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。领导=f（领导者被领导者环境）无论领导者的个人特质和工作风格如何，只要领导者能够使自己的个人特点与领导情境相匹配，他的领导活动就能取得积极的效果,1、菲德勒模型,菲德勒认为领导工作是一个过程，主要受各种环境因素的影响以及领导者本身与环境之间的相互作用两种领导方式：任务导向性（设计了最难共事者问卷)关系导向性三种环境因素：职位权利任务构成上下级关系八种情境类型,1、菲德勒模型,好,坏,明确,不明确,不明确,明确,强弱,强弱,强弱,强弱,12,34,56,78,有利,任务型,中间状态,关系型,不利,任务型,任务导向型（低LPC）,上下级关系任务结构职位权力情景类型,情景特征有效领导方式关系导向型(高LPC),2、目标途径理论(代表人物：豪斯),认为领导者的工作效率是以他能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量。该理论提出了四种领导方式：指示性支持性参与式成就指向式领导者在选择领导方式时应考虑：下属的特性工作的环境,3、领导生命周期理论（情景理论）,代表人物：科曼、赫西和布兰查德认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法,四种成熟程度,不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.,四种领导方式,命令型（高任务低关系）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高任务高关系）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（低任务高关系）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低任务低关系）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务,领导生命周期理论模型,高关系低工作,低关系低工作,高关系高工作,低关系高工作,工作行为,高,低,关系行为,高,参与,授权,说服,命令,S3,S1,S2,S4,工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。,领导生命周期理论模型,有效领导方式的选择方法,当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.,（1）领袖魅力式领导魅力领导：远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任，对追随者的情感具有震慑力的领导。（2）交易型领导与变革型领导交易型领导：领导与下属之间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。变革型领导：依靠个人领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，依此激励下属作出更多贡献。,四、领导理论的变革,（3）高层领导团队理论从领导者到领导团队管理团队结构对领导效率的影响同质性与异质性问题领导团队的管理,四、领导理论的变革,第三节激励,一、激励概述二、激励理论,威尔逊电子公司生产部经理乔治史密斯对最近装配车间工人辞职一事感到很烦恼。生产部共有三个装配车间计25名熟练的技术工人，可是在过去的12个月中，有10名工人辞职离开公司。这10名工人表现一向很好，就是到宣布辞职前，这些工人都未对公司提什么不满意的意见。史密斯对生产部这种频繁的辞职很担心，除了花时间花经费招聘、培训新职工外，频繁的辞职对生产影响很大，不但产品不能按时完成，而且质量有所下降。史密斯在查阅辞职的工人档案时发现以下两种情况：（1）生产部有三个车间，辞职的10名工人中有9名是同一车间的人。（2）所有10人辞职填写的理由是“更多工资”或“更好的提供机会”。史密斯感到迷惑不解的是，生产部增加工资的人数是整个公司最多的，而且在这一地区，该公司在公平对待职工问题上以及职工的工资待遇好等方面都享有很高的声誉。使他感到特别不愉快的是，昨天，偶尔遇到他的一位朋友，这位朋友在另一家公司也是担任生产部经理。与这位朋友闲聊时得知，从他们装配车间辞职的一名职工现正在他这位朋友的装配车间工作，可是这位职工的工资比他原来在威尔逊电子公司的工资还要少10%。究竟是什么原因造成职工辞职？史密斯考虑着，他想不管怎样要立即采取措施。可是究竟应该采取什么样的措施呢？问题：为什么这么多的职工辞职？他们辞职的原因是什么？为什么史密斯不知道职工辞职的原因？,案例：经理的困惑,“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些”美国通用食品公司总裁弗朗克斯,哈佛大学维廉詹姆士通过研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的2030，采取有效激励措施，工作能力可以提升到8090。,一、激励概述,激励的含义所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。激励过程激励是与人的行为过程紧密联系在一起的内外刺激需要动机行为目标激励的实质过程是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。,一、激励概述,激励的因素金钱竞争荣誉激励的原则区分各个对象的差异掌握人们真实的需要设定恰当的目标奖励与绩效挂钩尽可能保持分配的公平合理,二、激励理论,人性假设理论内容激励理论需要层次理论双因素理论ERG理论麦克利兰的成就需要理论过程激励理论弗罗姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论心里契约理论波特劳勒综合激励模型,人性假设理论,（1）经济人假设：人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动、受控制的地位。（2）社会人假设：人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更重要。（3）自我实现人的假设：人是自我激励、自我指导和自我控制的。人可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他外来的激励力，就能自动、自愿的将自己的才能发挥出来，为企业作贡献。（4）复杂人假设：现实中存在各种各样的人，不能指导所有的人都简单化和一般化的归类为前述的某一种假设之下。管理者对人进行激励的措施和领导方式应该灵活多样，因人、因问题和因环境等不同采取相应的领导策略。,内容激励理论,（1）需要层次理论（马斯洛AbrahamMaslow）认为每个人都有五种层次的需求当较低层次的需求得到适度的满足后，人们会追求其上一层次的需求。,（2）双因素理论赫兹伯格(FrederickHerzberg)认为导致工作满足和不满足的因素是不同的导致工作不满的因素称之为保健因素导致员工满足的因素称之为激励因素维持保健因素并不能激励员工，必须以激励因素来促使员工努力,内容激励理论,双因素理论,（3）ERG理论提出员工有三类核心的需要生存需要联系需要成长需要证实不同类型的需要可以同时起作用,内容激励理论,（4）麦克利兰的成就需要理论提出了三需求理论，包含了成就需求：对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执著权力需求：影响和控制他人的愿望归属需求：被他人喜欢和接受的愿望这些需求是后天获得的，可以通过培训来激发,内容激励理论,（1）弗鲁姆的期望理论这一理论主要是由美国心理学家V弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：(1)努力绩效的联系。(2)绩效奖赏的联系。(3)奖赏个人目标的联系。,过程激励理论,（1）期望理论更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：M表示激励力，指一个人受到激励的强度；V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。,过程激励理论,（2）亚当斯的公平理论这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平，如下图所示。,公平理论对企业管理的启示：工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。,过程激励理论,（3）斯金纳的强化理论强化理论强调行为的后果(组织所提供的报偿)才是影响行为的主要原因。主要应用在于奖励(正面增强)与惩罚奖励可以诱使管理者所希望的行为重复出现惩罚通常会抑制不希望的行为出现，但缺乏引导所希望的行为的作用,过程激励理论,（4）心里契约理论心理契约就是存在于组织成员和不同的管理者之间的没有明文规定的一整套期望。,过程激励理论,（5）波特劳勒综合模型,过程激励理论,第四节沟通,一、沟通概述二、沟通的障碍及克服三、人际沟通技巧的开发,一、沟通概述,沟通的定义沟通是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定渠道（也称媒介或通道），以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息（包括知识和情报）、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。（1）沟通首先是意义的传递（2）信息不仅要被传递到，还要被充分理解（3）有效的沟通是双方准确地理解信息的含义（4）沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程,沟通的类型（1）根据沟通参与者类型的不同，沟通可以分为以下三种类型：机机沟通：机器与机器之间的沟通。人机沟通：人与机器之间的沟通。人人沟通：人与人之间和以人为主体的组织与组织之间的沟通。,一、沟通概述,沟通的类型（2）根据沟通所经过的途径存在的差异，可以分为正式沟通。指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。非正式沟通。指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。,一、沟通概述,沟通类型（3）按传播媒体的形式划分书面沟通是以书面文字的形式进行的沟通，信息可以长期得到保存。口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通，包括人与人之间面谈、电话、开讨论会以及发表演说等。非语言沟通主要有声调、音量、手势、体语、颜色、沉默、触摸、时间、信号和实物等。电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传递。,一、沟通概述,沟通类型（4）按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。,一、沟通概述,链式沟通网络优点：结构严谨、规范缺点：信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低,一、沟通概述,轮式沟通网络优点：信息传递速度快，准确性高，主管（C）控制力强，具有权威性特点：集中化程度高缺点：成员满意度和士气低,一、沟通概述,Y式沟通网络优点：中心成员(C)具有权威感和满足感缺点：成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响,一、沟通概述,环式沟通网络优点：成员满意度和士气高特点：集中化程度低缺点：信息传递速度较慢，准确性较低,一、沟通概述,全通道式沟通网络优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性特点：集中化程度低缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率,一、沟通概述,沟通网络和评价标准,沟通类型（5）根据沟通时是否出现信息反馈，可以分为：单向沟通：指在沟通过程中，信息发送者与接收者之间的地位不变，一方主动发送信息，另一方只被动地接收信息，没有反馈发生。双向沟通：指在沟通过程中，发送者和接收者的地位不断变换，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止。,一、沟通概述,沟通的过程,沟通的九大要素,发送者接收者编码与解码目标背景信息管道或媒介反馈噪声,二、沟通的障碍及克服,沟通障碍应对策略,1、沟通障碍,发送者的问题表达能力不佳信息传送不全信息传递不及时或不适时知识经验的局限对信息的过滤。,接收者的问题信息译码不准确对信息的筛选对信息量的承受力心理上的障碍过早地评价情绪沟通通道的问题选择沟通媒介不当几种媒介互相冲突沟通渠道过长外部干扰,1、沟通障碍,2应对策略,1、信息发送者：要有认真的准备和明确的目的性正确选择信息传递的方式沟通的内容要准确和完整沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离沟通者要注意运用沟通的技巧,2、信息渠道的选择：尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链要充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果避免信息传递过程中噪音的干扰3、信息的接收者：信息的接收者要以正确的态度去接收信息接收者要学会“听”的艺术,2应对策略,3沟通原则,建设性沟通的思想完全性原则对称性原则对事不对人原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则,（1）建设性沟通的思想,在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通。实现了信息的准确传递沟通双方的关系因为交流得到巩固与加强，从而形成积极的人际关系沟通的目标不仅在于为他人喜爱，或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题建设性沟通的本质是换位思考。,（2）完全性原则,沟通中是否提供全部必要信息；是否根据听众的反馈回答了询问的全部问题；是否为了实现沟通的目的在需要时提供额外的信息。必要信息，即要向沟通对象提供5W1H，即谁(Who)、什么时候(When)、什么(What)、为什么(Why)、哪里(Where)和如何做(how)等六个方面的信息。信息的完全性，就是要求沟通者回答全部问题：以诚实、真诚取信于人。必要时提供额外信息。,（3）对称性原则,提供的信息对于沟通双方来说应该是准确对称的。信息来源对于沟通双方来说都应该是准确和可靠的。这是对称性的基本要求。沟通者采用沟通双方都能接受的表达方式。要采用双方都能理解的媒介手段要采用恰当的语言表达方式,（4）对事不对人的定位原则,问题导向的沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的方法。人身导向的沟通则更多地关注出现问题的人而不是问题本身。建设性沟通中“对事不对人”原则就要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。,（5）责任导向的定位原则,责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。自我显性的沟通与自我隐性的沟通。典型的自我显性沟通使用第一人称的表达方式；而自我隐性的沟通则采用第三人称或第一人称复数，如“有人说”、“我们都认为”等。自我隐性的沟通通过使用第三者或群体作为主体避免对信息承担责任，因而也就逃避就其自身的情况进行真正的交流。,（6）事实导向的定位原则,以描述事实为主要内容的沟通方式。在这种方式中，人们通过对事实的描述避免对人身的直接攻击，也能避免对双方的关系产生破坏性的作用。首先，管理者应描述需要修正的情况。这种描述应基于事实或某个特定的、公认的标准。对这种行为可能产生的后果作一定的描述。管理者可以提出一个具体的解决方式或引导员工主导寻找可行的解决方案。,三、人际沟通技巧开发,倾听技巧演讲技巧谈判技巧,（一）倾听技巧,倾听的定义积极倾听的技巧,1、倾听的定义,国际倾听协会认为，倾听（Listening）是接受口头和语言信息，确定其含义和对此作出反应的过程。即，倾听（Listening）是指主体行为者通过听觉、视觉等媒介接收和理解沟通对方（或多方）思想、信息和情感并做出适当反馈的过程（由此可得出倾听的过程）。,2、积极倾听的技巧,解释向对方表达认同简要概括对方表达的内容综合对方表达的内容得出一个结论站在对方的角度进行大胆的设想,积极倾听的八点建议,为听做好准备培养自己的兴趣倾听主要的观点以批判的态度听集中注意力，避免分心善于做笔记帮助说者克制自己,（二）演讲技巧,演讲的概念演讲的准备演讲技巧,1、演讲的概念,演讲是演讲者在特定的时间、环境中借助有声语言和态势语言的手段，面对听众发表意见，抒发情感，从而达到感召听众的一种现实的、带有艺术性、技巧性的社会实践活动，通过这种实践活动将演讲者的目的传递给听众。,2、演讲准备,了解听众了解、把握听众的心理特点了解听众的意愿要求分析听众的构成确定目的演讲的论题,3、演讲技巧,演讲的结构安排演讲时间安排情绪控制技能仪表控制技能噪音控制体态语言控制克服怯场,（三）谈判技巧,谈判的含义与分类谈判的基本规则谈判策略,1、谈判的含义与分类,谈判，就是有关组织或个人对涉及切身利益的分歧或冲突进行反复磋商，寻求解决途径和达成协议来满足各自需要的沟通协调活动。分配型谈判：对一份固定数量的资源应如何分配进行协商，是一种赢输谈判。综合型谈