供应链管理-战略、规划与运作

供应链管理战略、规划与运作,同济大学赵晋zj2013版,概论,构建供应链分析的战略框架,供应链中的需求和供给规划,整体框架,库存的管理与规划,运输、网络设计和信息技术,供应链的协调与电子商务的作用,影响供应链决策的财务因素,概论,1.121世纪企业面临的环境的主要特征1.221世纪全球市场竞争的主要特点1.3新的竞争环境对企业管理模式的影响,1.现代企业面临的环境与挑战,1.121世纪企业面临环境的主要特征,（1）信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。,（2）技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。,（3）高新技术的使用的范围越来越广。全球高速信息网使所有的信息极易获得。而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。,（4）市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。（5）产品成本上升。产品研制发展的难度越来越大。越来越多的企业资金利用率和投入产出比往往不尽人意。原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。,（6）持续发展的要求。在全球制造和国际化市场经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为。,（7）全球性技术支持售后服务。赢得用户信赖是企业保持长盛不衰的竞争力的重要因素之一。赢得用户不仅要靠具有吸引力的产品质量，而且还要靠销售后的技术支持和服务。许多世界著名企业在全球拥有健全而有效的服务网就是最好的印证。,（8）用户的要求越来苛刻。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化的要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性；二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高准确又是以不同用户的满意程度为尺高的，产生判别标准的不确定性；三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要向大批量生产的那样低廉。,1.221世纪全球市场竞争的主要特点,1.2.1产品寿命周期越来越短,虽然在企业中流行着“销售一代、生产一代、研究一代、构思一代”的说法，然而这毕竟需要企业投入大量的资源，一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。许多企业曾有过一阵红火，但由于后续产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。,1.2.2产品品种数飞速膨胀,因消费者需求的多样话越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。,1.2.3交货期的要求越来越高,随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。,1.2.4产品和服务的期望越来越高,用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是“一对多”的关系。现在的企业必须具根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一(One-to-one)”的定制化服务(CustomizedService)。,由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素（顾客对产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面）和企业经营目标（新产品、市场扩展等）的变化。这些变化增加了企业管理的复杂性。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。,1.3新的竞争环境对企业管理模式的影响,在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对剧变的响应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划(MRPII)等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之内。,1.3.1传统管理模式,管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因此，自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生产周期）就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也就围绕着这三个方面不断发展的。从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这就是人们所说的“纵向一体化(VerticalIntegration)”管理模式。,1.3.2企业管理模式变化的内在因素,“纵向一体化”模式暴露出种种缺陷（1）增加企业投资负担。（2）承担丧失市场时机的风险。（3）迫使企业从事不擅长的业务活动。（4）在每个业务领域都直接面临众多竞对手。（5）增大企业的行业风险。,1.3.3管理模式的发展,归纳起来，管理模式的变化可分为两个大的阶段。,（一）单位企业的管理模式所谓基于单个企业的管理模式，是指管理模式的设计以某个企业的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本企业。比较典型的管理模式有如下几种形式。1、成组技术（GroupTechnololgy,GT）2、柔性制造技术(FlexibleManufacturingSystem,FMS)3、减少零件变化(VarietyReductionProgram,VRP)4、计算机集成制造系统(ComputerIntegratedManufacturingSystem,CIMS)以上几种方法的共同特点，首先是以一个企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题。其次，由于只站在单个企业的角度考虑问题，对企业间的合作没有提高到战略高度来认识，有时甚至把企业间的协作看作是不得已的办法。,（二）基于扩展的企业的管理模式1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告。该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的问题，报告提出了以虚拟企业(VirtualEnterprise,VE)或动态联盟为基础的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买反市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争、又有合作的“共赢(Win-Win)关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。,有签于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化(HorizontalIntegration)”思想的兴起，即利用企业外部资源快速影响市场需求，本企业只抓最核心的东西：。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链(SupplyChain)。这条链上节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能收益。于是便产生了供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM)这一新的经营与运作模式。,2.供应链管理与现代物流的初步概念与发展历程,供应链管理概况现代物流发展概况现代物流管理概述第三方物流物流信息系统案例分析,关键词：,原材料供应商,制造商,批发商,零售商,消费者,工作流程,实物流程,资金流程,信息流程,供应链实际盈利=收入成本占用资产的应付利息,2.1供应链管理概况,原材料供应商,制造商,空运公司,航运公司,进口商,零售商,消费者,工作流,资金流,信息流,物流,原材料供应商,外国经销商或零售商,消费者,工作流程,实物流程,资金流程,信息流程,供应商、生产商,零售商,消费者,工作流程,实物流程,资金流程,信息流程,1.提供产品进入新市场的途径；2.扩展产品的分销范围；3.品牌产品的销售和理货管理；4.通路营销管理；5.产品销售渠道管理；6.提供市场信息和本地认识,（拉式系统）,（推式系统）,图：拉式系统与推式系统,组合供应链上的各个企业，协调和监控采购、生产、运输等活动,生产厂商,3PL公司,航运公司空运公司,外包生产,外包物流,代理、批发业务,外包物流,采购代理,采购公司,无国界生产,虚拟生产,整体供应链管理,时间,附加值,贸易业务的发展阶段,从20世纪40年代中后期以来，物流在很大范围内开始了演化。物流发展分为5个阶段工作地物流、设施物流、企业物流、供应链物流和全球物流。其时间顺序如下图所示：,2.2现代物流发展概况,图：物流的演化,工作地物流,设施物流,企业物流,供应链物流,全球物流,范围和影响,1950s,1960s,1970s,1980s,1990s,(1)工作地物流,亦称人类工效学。指物料在单一工作站中的流动。,目的：使单个个体的工作在一台机器或者沿着一条组装线的移动流线化。,(2)设施物流,指设施内部（工作站内部和设施之间）的工作站之间的物料流。,起源于20世纪五六十年代著称的大规模生产和流水线。,20世纪60年代，物料处理、仓储和运输被整合成众所周知的实体分销，采购、营销和客户服务被整合在一起成为商业物流。,零件簇,1111111111,2222222222,3333333333,职能式布置,4444444444,装配,零件簇,1111111111,2222222222,3333333333,装配,单元式制造布置,4444444444,车,铣,钻,热处理,切齿,铣,钻,热处理,磨,车,钻,热处理,磨,铣,钻,切齿,11111,2222,3333,4444,1111,222222222,333333333,4444444444444,装配,(3)企业物流,指企业内（工作站之间、设施之间和企业内部）设施和工序之间的物料和信息的流动。,对制造型企业而言，物流活动出现在它的工厂和仓库之间。,对批发商而言，物流活动出现在它的分销中心之间。,对零售商而言，物流活动出现在它的分销中心和零售店之间。,浓缩汁,糖,水,玻璃,塑料,空箱,进货运输,工厂1,3条生产线,工厂2,4条生产线,工厂3,5条生产线,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,货物运输,货物运输,货物运输,线路12个送货区,线路2,线路3,线路200,配送运输,(4)供应链物流,指企业（工作站之间、设施之间、企业内部和供应链内部）之间的物料、信息和资金的流动。,物流与供应链管理的术语上的区别：,供应链是由设施、运输工具和物流信息系统组成的一个网络，设施包括仓库、工厂、终端站、港口、大楼和家；运输工具包括汽车、火车、飞机和船只；,物流信息系统（LIS）是连接企业供应商的供应商和客户的客户的系统。,物流是在供应链中产生的，物流活动（客户反应、库存管理、供应、运输和仓储）使得供应链中的主体相互连接和活动。,通常，供应链及其运作不是链中的单个主体能够真正管理的和主导的。,供应链流程：,供应商到消费者,制造商到消费者,批发商到消费者,供应商到零售商,供应商到批发商,供应商,制造商,批发商,零售商,消费者,制造商到零售商,SM,MW,WR,RC,当供应链中的物流、信息流和资金流同时,流动，并且实现无纸化，供应链流程得到优化。,(5)全球物流,指国家之间的物料、信息和资金的流动。,全球物流连接了跨越国界的供应商的供应商和客户的客户。,南非,几内亚,沙特阿拉伯,葡萄牙,德国,冰岛,俄罗斯,中国,日本,加拿大,美国,墨西哥,阿根廷,巴西,新加坡,说明：供应商制造商仓库消费者,澳大利亚,一跨国消费品生产商的某种产品在欧洲生产，产品分销到11个亚洲国家和地区。每个国家或地区独立订货，订单量少，难以获得生产商优先处理订单，故常发生生产延误情况。欧洲到运至亚洲耗时长，拖延了配送前置时间，导致亚洲市场须较大存货量以确保供应。竞争对手在新西兰生产，其产品从出厂至到达亚洲市场所需前置时间短，形成威胁。,例1,优化方案需改善和重组产品的供应链流程。重点是缩短产品前置时间和降低整体物流成本。改造现有订单处理和采购管理系统：由第三方合并11个国家和地区的订单，把总订单一次性送至欧洲，创造大