ERP沙盘企业模拟经营实验

ERP企业沙盘,刘文杰8967022615360044931,沙盘简介,沙盘，英文名Sandbox，也称沙箱，起源于一种容器，里面做的一切可以推到重来。军事上常用沙盘来进行一些战争区域的地形模拟。企业运营模拟沙盘是针对代表先进的现代企业经营与管理技术ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。二十世纪70年代末欧洲出现手工沙盘。主要用于商学院MBA/EMBA学生演练学习。80年代开始出现大量使用该教学方法的管理咨询公司，开发出系列模拟课程，主要用于企业中高层管理人员的培训学习。到目前为止，全球500强企业超过70的企业使用手工沙盘进行内部员工培训教学。90年代中期，中国的一些管理咨询公司开始引入这种教学手段，并在这些年逐步得到了越来越多机构的认可。,什么是ERP？,ERP是英文EnterpriseResourcesPlanning的简称，即企业资源计划。对于ERP系统，我们可以从三个层次进行描述：,管理思想：ERP系统首先体现出一种管理思想，其宗旨在于通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，使企业能够整合企业内部的各种资源，从而提升内部运营的效率和整体的经营水平；信息化的软件产品：ERP管理思想的具体实现需要通过实施成熟的企业级信息管理系统来实现的。这些软件系统通常是基于优化和通用的业务运作流程进行开发的，并且能够实现在统一的技术平台上的信息共享；综合的管理系统：ERP系统体现了企业管理理念、贯彻了统一的业务流程、包含了企业各种基础业务数据、产生各种企业管理报表，是能够全面体现企业经营情况的综合管理系统；,ERP沙盘模拟的价值,ERP沙盘模拟，通过构建仿真企业环境，模拟真实企业的生产经营活动，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，让学员在游戏般的比赛中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。企业资源包括了厂房、设备、物料、资金、人员，甚至还包括企业上下游的供应商和客户等。企业资源计划的实质就是如何在资源有限的情况下，通过计划、决策、控制与经营业绩评估等手段对这些资源进行全方位和系统化的管理，以实现资源的优化配置，使企业流畅运转，从而达到商业上的成功。,可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000,A、B、C、D各可以是一个部门，一台设备，或者一个人,可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000,Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500,总有效产出7500营运费用6000净利1500,每周你真的能赚到￥1500吗？,可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000,C100件*(10+5分)P+50件*5分Q=1750分A100件*15分+50件*10分=2000分D100件*15分+50件*5分=1750分B100件*15分+50件*30分=3000分,可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000,PQ售价￥90￥100原料￥45￥40工时60分50分,可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000,Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000B需时50*30分=1500分P的有效产出=N件*(90-5-20-20)=2700N=B剩余900/15分=60,总有效产出5700营运费用6000净利-300,可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000,PQ售价￥90￥100原料￥45￥40花在瓶颈B15分30分的时间,瓶颈每分钟(90-45)/15(100-40)/30有效产出=￥3=￥2,可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000,P的有效产出=100件*(90-45)=4500B需时100*15分=1500分Q的有效产出=N件*(100-20-20)=1800N=B剩余900/30分=30件,总有效产出6300营运费用6000净利300,如何确定P、Q两种产品生产处理的先后顺序呢？,1.找出“瓶颈”环节；2.算出“瓶颈”环节每分钟的有效产出值；3.比较有效产出值大小（有效产出值高的优先生产）。注意：需在同一个瓶颈里面。,有一个工程师要求公司同意给他￥5000，令他所在的部门的工序可以由原来15分钟缩减至7分钟完成另一个工程师亦要求公司给他￥5000以实现他的新设计，什么新设计？追问之下，原来他想将一个流程所需的时间由20分钟增加到22分钟！,你如果是决策人员你会怎样回应第一位工程师？,第二位工程师呢？,我们用刚才的P&Q的图来看看吧！,原来第一位工程师想花￥5000用来改善A。,9,13,7,第二位工程师想将￥5000花在B身上，将2分钟的工作由B转嫁至C，但因为C并不专长处理这新任务，所以要4分钟才能完成。,分析：虽然第一个工程师花5000并未能最终带来有效产出，但在现实工作中他并不全错，主要因为他是站在自己部门角度看问题。C和B假如是两个工区，C的负责人拒绝第二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现实工作中也不是问题，因为也是站在自己部门角度看问题。那我们让C的负责人算算看吧！,可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000,P的有效产出=100件*(90-45)=4500B需时100*13分=1300分Q的有效产出=N件*(100-20-20)=2340N=B剩余1100/28分=39件,总有效产出6840营运费用6000净利840,企业经营实战演练,ERP沙盘模拟经营,基于金蝶ERP沙盘实验教具,目录,实战演练的准备工作,实战演练的目的,深刻体会ERP核心理念全面阐述一个制造型企业的概貌了解企业经营的本质确定市场战略和产品、市场的定位掌握生产管理与成本控制全面计划预算管理科学统筹人力资源管理获得学习点评,做对的事情，把事做对,体验式培训的特点,体验,分享,提升,应用,考试方法和标准,本次实验成绩的考核，以小组运营成绩和总结报告中的问题及改进分析的内容和深度评定。考核标准如下：企业经营成果的排名：30%经营活动各环节记录齐全：20%团队合作默契：10%遵守企业经营规则：10%论文中分析问题的合理性和深度：30%,企业背景介绍,企业现状：本地企业经营状况良好产品技术含量低原管理层在技术开发、市场开发方面保守,成本/单位,低自动化,高自动化,时间,数量,市场,区域,本地,国内,亚洲,国际,Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire:蓝宝石,产品市场的需求预测,产品基本情况描述,Beryl,Crystal,销售额,时间,Sapphire,ruby,Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire:蓝宝石,Beryl:Crystal:RubySapphire,迈克尔.波特的三大基本战略：低成本战略规模经济效益和市场占有率差异化战略产品差异化和市场差异化专一化战略单一品牌战略和多品牌战略,企业发展战略决策,企业目标,战略(产品、营销、生产),运营,管理,讨论：你们作为新任管理层，将如何来经营该公司？_,角色介绍,公司的几个角色：总裁CEO战略决策财务总监CFO资金运作销售与市场总监COO市场与销售生产总监CPO采购、生产研发总监CTOISO、产品信息总监CIO企业信息化人力资源总监CHO人力资源课程开展中的注意事项：1、角色互换2、团队协作3、亲自亲为4、诚信经营,管理团队,座位安排,经济周期,经济周期：公司将各种资源转化成成品。该转化过程为经济周期。初始阶段：股东现金，银行贷款业务进行：支付设备，原材料，员工薪水业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等年度报告：资产负债表、损益表,运营规则介绍,1、原材料采购规则采购提前期：M1:1Q,M2:1Q，M3:2Q,M4:2Q原材料变卖给银行，按原值1/2处理组之间可相互转让原材料,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,2、市场开发规则,运营规则介绍,运营规则介绍,3、订单招标板2、订单,第年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,本地,区域,亚洲,国际,ISO9000,Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帐期:现金交货:Q1,Beryl(Y1,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2,年度,市场类别,Beryl,Crystal,运营规则介绍,4、订单争取规则,市场开发完毕，才能竞争该市场的订单ISO开发完毕，才能拿ISO的订单产品研发交易规则：产品研发技术允许转让，转让金额=研发费用拥有该产品的研发技术，才能竞争该产品的订单没有该产品的研发技术，也可以建设生产线,国内,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,区域,亚洲,国际,ISO9000,Crystal,运营规则介绍,4、订单争取规则,市场排行规则：第一年按照竞标金额排定第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序当两组本年市场投入相同，上年销量也相同，进行竞价上一年在某个市场有投入，本年未投入，表示：以后将永远放弃该市场投入1M，有获取1个订单的可能投入3M，有获取2个订单的可能,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,2,4,第一年,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,3,1,第二年,第一组：15M第二组：25M,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,第三年,3,2,第一组：10M10M第二组：15M,第一组：15M第二组：9M,3,3,第一组：9M第二组：9M,3,2,3,3,竞价,运营规则介绍,5、订单交货规则,普通订单：按季度生产，按规定的交货期交货加急订单：一季度后交货无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应季度,Beryl(Y1,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2,Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帐期:现金交货:Q1,运营规则介绍,6、贷款规则,贷款总额(长期贷款短期贷款)1：公司的流动资产多于流动负债即使比率1,仍旧有偿付问题。公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？公司是否可以用较少的流动资产来运作？,速动资产(现金应收帐款)短期债务(一年内到期债务),密切注意现金流,钱从哪里来？又到哪里去了？,企业资产,费用,收入,贷款,股东投入,考虑预算,季初现金帐变卖生产线变卖原料变卖厂房到期的应收帐款可用的现金总量上年应交税市场营销贴现偿还短期贷款利息采购原材料研发费用(产品、市场、ISO)每季度管理费用生产线更换投资厂房新产品线建设其他已用的现金总量差额需要新贷款,+=+=,1季度,2季度,3季度,4季度,第二年回顾,体会与收获：_计划：_,情况不利时的处理,只有在从债权人的观点看来另外的解决办法似乎更不利的情况下，这种协议才会被接受。,无偿债能力意指公司无法及时清偿其债务。如果一家公司没有足够的流动资产，当它的债务到期时，即使它还没有耗尽它的资本，它仍可能无力偿付债务。,债权人中任何一位在此时都可以对公司提出破产申请。公司的股东在此时也可以提出破产申请。于是该企业就被出售或解散，而债权人则按照规定的优先次序从公司的剩余资产中获得偿付。在这之后，如仍有任何资产剩余，就归公司股东所有。,采取的措施各不相同，这取决于公司欠债状况的严重程度。高股本/资产比率的公司，即有大量股本的公司，自然比低股本/资产比率的公司容易获得延期偿付。,在获准延期偿付之后，公司必须争取新的收入或将其他资产转换成现金。一种通常的做法是出售成品存货或出售原材料、设备。,讨论：当你的公司状况不利时,原因分析？_解决措施？_,控制库存,提高获利能力，需要提升资本效率：控制采购增加购买次数，减少库存与供应商的年度框架协议，持续定购要求供应商能有效计划其生产能力减少在制品控制生产节奏，减少在制品闲置时间缩减产品更换时间通过模块化减少成品的库存通过模块化，减少最终产品系列实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息,讨论：你的公司如何控制库存？,库存现状：_如何控制库存？_,用简单的手段实行控制MRPII,物料需求计划,MRP,要用什么需要多少,有什么有多少,卖什么,市场需求,买什么买多少何时要,做什么做多少何时做,主生产计划和能力需求计划,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,沟通内外：集成市场信息与内部信息,主生产计划（MPS）,简单的主生产计划（MPS）报表,物料名称：Crystal提前期：1Q现有库存量：8批量:3,核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS第一步：编制资源清单,第二步：计算MPS的需求资源,第三步：评价MPS如果需求能力，则：改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工,能力需求计划（CRP）,物料需求计划,物料清单BOM,Crystal,Beryl,M2,M1,1Q,1Q,1Q,组装,加工,采购,物料需求计划,Crystal提前期：1批量：1现有量：0,Beryl提前期：1批量：1现有量：0,M1提前期：1批量：10现有量：5,生产计划,采购计划,简化的MRP运算,产能预估,Beryl,Beryl,Crystal,Crystal,1,1,1,1,1,1,1,1,合计：Beryl:Q2:1个，Q3:1个Crystal:Q1:1个,Q2:2个，Q3:1个，Q4:2个,生产计划、物料需求计划、采购计划,Beryl(Y1,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2,库存：Bery1个要求：第二季度产出3个Beryl,生产线2：产品Beryl,实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl原材料采购汇总：上一年:M1(Q2:1个，Q3:1个),Bery,手工线,第三年回顾,体会与收获：_计划：_,融资的考虑,A公司资产,50M,50M,100M,80M,20M,100M,负债,高股权/资产比率,股东权益回报率低,股东权益回报率高,低股权/资产比率,股东权益,股东权益,负债,成本,收入,利息,成本,收入,利息,融资的考虑(讨论),负债多，给企业的不利影响？(企业实例)_负债多，有利方面？(企业实例)_,明智地投资,明确一项投资有否获利能力的原则：是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和费用。计算方法：资本投资回收年数法通过每年生产的额外利润得出收回初期投资的全部金额所需要的时间。未考虑利息支付，货币贬值,设备初始投资：5万设备产生年收入：3万设备经济寿命期：5年每年持续支付费用：1万回收期：5/(3-1)=2.5年,明智地投资(讨论),计算你所投资的生产线？_投资是否合理？_,建立情报服务为竞争战略提供依据,市场调研需求有多大、将来会如何变化？最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？有没有现成的技术可应用于新的客户群体？竞争力分析（竞争对手分析）：市场份额？战略变化？未来目标？薄弱环节？可以分析的方法很多，例如:经营者动向（经验、能力、性格）营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）财务数据（损益表、资产负债表）,讨论：你了解市场和竞争对手吗？,SWOT分析,Strengths优势,Weaknesses劣势,Opportunities机会,Threats威胁,第四年回顾,体会与收获：_计划：_,一些关键指标,1、销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。2、资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率该值越高，企业运营所需资本越少。,5差,10中等,15良好,25优秀,20,营业利润销售额,销售额,营业利润,销售额总资产,销售利润率=,资产周转率=,一些关键指标,3、毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。4、负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门,10差,20中等,30良好,50优秀,40,毛利销售额,负债股东权益,400差,300中等,200良好,100,0优秀,毛利率=,负债与股东权益的比率率=,一些关键指标,5、现金流：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？6、流动性：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了,20,10,0,20,10,净利润折旧现金,速动资产短期负债,50差,100中等,150良好,200,250优秀,现金收入,现金支出,速动资产,短期负债,主要指标分析,7、市场份额：销售额理论上的市场总需求8、资产回报率：在企业周转资金上的获利能力支付利息前利润总资产9、股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报净利润股东权益,5差,10中等,15良好,25优秀,5差,10中等,15良好,25优秀,20,20,杜邦模型,现金应收款,在制品成品原材料,利息贴现所得税+营业外净收益,39M,14M,14M,11M,15,73M,19M,25M,6M,12,50M,23M,28M,45M,26M,5M,杜邦模型(讨论),提高资产回报率的方法：_提高股东权益回报率的方法：_,第五年回顾,体会与收获：_计划：_,成本核算方法全成本核算,全成本核算：指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊,直接成本：24M/年，间接成本48M/年成本加成=48M/24M=200%,BerylCrystal直接成本4批：816成本加成(200%)1632生产成本4批2448销售额2448生产成本2448年收益00,获利相同？,公司总成本,产品,成本中心间接成本,直接成本(原材料、工厂工资),(管理费用、销售费用等),成本核算方法ABC成本法,ABC成本法：基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。,BerylCrystal直接成本4批：816折旧(当年)33工厂租金(4M/年)21行政管理费用21营销和销售费用65资本成本(20%)1015ABC成本4批3141销售额2448ABC成本3141年收益-77,获利不同!,公司总成本,产品,经营活动,将厂房租金分摊到产品上,将行政管理费用分摊到产品上,该产品当年在广告上的投入,在制品、存货和应收款的成本,不断评估现有产品的获利能力,产品生命周期图,产品生命周期,不断评估现有产品的获利能力,波士顿矩阵,市场增长率,相对市场份额,低,高,高,低,讨论：我们的产品获利能力,目前产品的分类_产品生命周期分析_,第六年回顾,体会与收获：_计划：_,增加公司的价值,经济附加值(EVA)：计量一个企业的真实获利能力的一种方法。EVA=公司的净利润总资本成本其中：总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：股息；股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会本一样高。EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。,增加公司的价值,EVA计算方法：步骤1：股东的期望15%步骤2：利率：债务利