企业战略ppt课件VIP

.,第六章企业战略,没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。一位管理大师的形象比喻,“当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线达到那里。公司需要有一个达到其目标的全盘的总的计划，这叫战略”PhilipKotler,.,教学目的与要求熟熟练掌握企业战略的概念、了解企业战略产生的背景，理解企业战略的意义掌握企业战略管理的过程掌握企业战略分析的工具本本章重点企业战略及其体系企业战略管理过程企业战略分析的方法本章难点企企业战略的分析方法,.,营销管理菲利普科特勒，上海人民出版社第十版或最新版营销学导论菲利普科特勒，华夏出版社营销管理仇向洋等，石油工业出版社2003年9月第一版（21世纪工商管理硕士规范教材）现代市场营销学兰玲，首都经济贸易大学2003年2月第一版市场营销教程万后芬等，高等教育出版社2003年12月第一版战略管理迈克尔波特，华夏出版社,教学参考,.,第一节企业战略概述,企业战略的含义与特征企业战略构成要素企业战略体系企业战略组合策略,.,战略管理的五项任务,根据需要修改,制定战略愿景与企业使命,设立目标,拟定实现目标的战略,实施与执行战略,评估绩效监测新的发展启动纠正调节,根据需要修改,根据需要修改、改善,根据需要修改、改善,根据需要巡回到任务1、2、3、4,.,一、企业战略的含义及其特征,企业战略的含义企业战略的特征企业战略的意义,.,1.企业战略的含义,战略一词最早源于军事，指指挥军事的艺术和科学。在经营管理中，指企业为了实现长期生存和发展而作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。市场营销战略：是企业战略的一个职能战略,它根据企业战略的要求与规划制定市场营销的目标途经与手段,并通过市场营销目标的实现,支持和服务于企业战略。,.,长远性全局性指导性客观性可调性广泛性,2.企业战略的特征,.,3.企业战略的意义,生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略日益重要。竞争机制的加强要求企业制定企业战略。消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划。企业战略有增强企业凝聚力，调动职工积极性的作用。,.,二、企业战略构成要素,企业使命（企业远景）企业哲学企业宗旨企业目标经济目标非经济目标制约和责任企业目标的制定,.,战略远景是关于企业将成为什么性质的企业和从事什么样的事业的描述。战略远景由企业经营哲学和企业宗旨构成。企业经营哲学是指企业全体员工共同坚持的信念、价值观和行为准则。企业宗旨是指企业在未来从事的事业，成为什么性质的企业。,1.战略远景,.,.,描述企业使命的要求,贯彻市场营销观念：以需求导向而不是以产品导向。切实可行鼓舞人心既高度概括又具体明确,.,.,.,使命陈述九要素,(1)用户(customers)：公司的用户是谁？(2)产品或服务(productsorservices)：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？(4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切(concernforpublicimage)：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心(concernforemployees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？,.,Sony的故事,1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇员开始创业历程。井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个月时间，写出一份“企业计划书”：建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民族文化而奋斗。把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使Sony成功。“东南亚经济危机”时，Sony战略决策发生争论，最终也是这份“企业计划书”使得大家达成一致。,.,目标和目的是战略远景的具体化，是实现战略远景过程中的一个一个的里程碑。目标是指具体的中期和短期定量目标；目的则是指在相应期限内的定性期望。企业目标包括经济目标、非经济目标、制约和责任三类。其中，经济目标又可分为长期目标、中期目标和短期目标。,2.企业目标体系,.,1、以利润为目标，争取实现最大利润或满意的利润；2、以产值或销售额为目标，争取实现最大产值或最大销售量；3、以保持或扩大市场份额为目标；4、以企业的生存或成长为目标，保持企业生产的增长率并在较长时期内保证企业的活力；5、以多样化为目标，在多种经营中实现企业的成长与壮大；6、以社会责任为目标；,企业具体的战略目标,.,目的与目标关系图,.,公司目标体系的实际例子,麦当劳公司：每天在每一个饭店为每一个顾客提供100%的顾客满意度。Anheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望。获得美国啤酒市场50%的市场份额。在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者的地位。为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，以及竞争性的工资补偿。获得两为数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致的红利发配，当机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。McCormick公司：获得20%的股东权益回报率。获得每年10%的净销售增长率。维持每年15%的平均每股收益增长率。维持总债务对总资产40%或更低的比率。将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。有选择性地进行购并那种能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总受益的公司和业务。处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的部分。,.,企业资源可以分为三类：有形资产、无形资产和组织能力。资源是企业战略的关键要素，决定企业能做什么，并将企业与其他企业区别开来。无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。,3.企业资源,.,业务是指企业参与竞争的产业领域，它是实现企业战略目标的重要途径。决定企业是否进入某个产业领域的一个重要法则是，企业是否拥有能够在该产业领域中产生竞争优势的资源。,4.企业业务,.,.,波士顿矩阵法（BCG）,BCG是美国波士顿咨询集团首先提出来的。它建议企业用“市场增长率相对市场占有率”矩阵来对其战略业务单位加以分类和评价。（如图）,市场增长率,相对市场占有率,222018161412108642,10421.510.50.1,明星类,问题类,金牛类,狗类,4,5,6,3,1,2,7,8,（%）,.,四种产品的特点,明星产品：市场占有率高,市场成长率高金牛产品:市场占有率高,市场成长率低,问题产品:市场占有率低,市场成长率高狗类产品:市场占有率低,市场成长率低,.,GE业务组合矩阵,.,GE业务组合矩阵,.,经营战略,战略形成,2.外部环境分析,4.SWOT分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,5.战略定位,8.战略改进,8.评估和控制,6.特定战略,执行,7.经营计划,1.内部因素分析,3.行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,.,1、组织结构（1）组织结构决定企业资源和内部权利的分配方式。（2）管理层面临的一个重要任务就是设计出适合公司战略需要的组织结构。,2、管理体制（1）管理体制是控制公司内部各业务单位的行为的各种正式政策与程序，如财务制度、激励机制等。（2）管理体制的作用在于保证公司资源在各业务之间合理配置，并使各业务单元与公司整体战略保持一致。,5.企业组织,.,三、企业战略体系,公司层战略：确定企业的经营范围。业务层战略：在选定的业务领域中如何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞争优势。职能层战略：公司层战略和业务层战略在各部门的落实。,单击进入第二节,.,1.公司战略,公司应建立什么样的业务组合以及不同业务在公司中处于什么样的位置。,公司战略有三种类型：（1）稳定型战略（2）发展型战略（3）收缩型战略,.,（1）稳定型战略,稳定型战略，指企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。其基本特征有三个：继续提供相同的产品或服务；保持现有的市场占有率和市场地位；继续追求与过去相同的经济效益目标。,.,（2）发展型战略,发展型战略：是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。发展型战略的类型发展型战略主要有三种形式：密集性发展战略一体化发展战略多角化发展战略。,.,密集性发展战略,安索夫产品/市场矩阵,市场渗透,产品开发,市场开发,多角化经营,现有产品,新产品,现有市场,新市场,密集性增长,.,一体化发展战略,前向一体化后向一体化水平一体化,.,多角化发展战略,同心多角化水平多角化集团多角化,.,不同的增长策略,市场关系多角化,技术关系多角化,.,导致企业采取收缩型战略的原因：1、经济不景气或行业进入衰退期，2、市场需求萎缩；3、企业财务状况恶化，难以继续经营众多业务；4、有更强大竞争对手进入，导致市场空间缩小等。收缩型战略主要有以下表现形式：1、抽资转向战略2、调整性战略3、放弃战略,（3）收缩型战略,.,（4）产品投资型战略BCG矩阵图,.,2.业务层战略,成本领先战略：努力做行业中的成本领先者。要求企业必须有较高的市场占有率。差异化战略：寻求在行业中与众不同。差异化主要体现在高超的质量、卓越的性能、周到的服务、创新的设计以及独特的市场形象。集中化战略：在某一细分市场上寻求成本领先或差异化。,.,3.职能战略,.,4.企业战略选择,1、发展：即提高战略业务单位的相对市场占有率。特别适用于问题类单位。2、保持：即维持战略业务单位的相对市场占有率。适用于金牛类单位。3、收割：即增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。适用于问题类和狗类单位。4、放弃：即清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务。适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问题类和狗类业务。,.,通用电气公司法,除考虑市场增长率和市场占有率之外，还考虑许多其他因素。这些因素分别包括在以下两个主要变量之内：（1）行业吸引力：包括市场大小、市场年增长率、历史上的利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀引起的脆弱性、能源要求、环境影响及社会、政治、法律因素等。（2）业务力量：战略业务单位在本行业中的竞争力量，包括市场份额、市场份额的增长率、产品质量、品牌信誉、商业网络、促销力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、R&D成绩及管理工作效率等。,.,通用电气公司法（续）,多因素投资组合矩阵图分为三个地带：（1）绿色地带：对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。（2）黄色地带：对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平。（3）红色地带：对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“亮红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。,.,GE图示：,返回,.,相对市场份额公式,=,本企业该项业务市场份额,最大竞争者该项业务市场份额,本企业某项业务的相对市场份额,.,第二节企业战略管理程序,.,.,.,环境分析,战略管理过程基本模块,.,又称战略管理过程。它是指企业的最高管理层制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。换言之，战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括：规定企业任务确定企业目标安排业务组合制定新业务计划。,.,案例分析,.,本章知识点,企业使命陈述、企业哲学、企业宗旨、企业目标、经济目标、非经济目标、责任与限制、公司战略、竞争战略、职能战略、战略业务单位、密集增长、一体化增长、多样化增长、波士顿矩阵、通用电气矩阵、相