项目管理培训完整基础知识1ppt课件

、项目管理基础知识、学习内容、项目生命周期的项目管理概述和组织项目管理软件项目管理流程的九大知识体系、项目管理概述、项目案例(1/3)，任务是负责组织移动通信* * *管理系统的开发时间限于3个月，4名技术人员的费用控制在30万元以内，项目案例(2/3)，小王的特长和精湛的技术，特别是他在软件设计和编程技术方面有丰富的软件开发经验。他参与了许多项目的开发，并有过成功的项目开发案例。他对个人技术充满信心。他从未完全组织过软件项目的开发。他不知道如何进行软件项目的开发，也不知道需要注意哪些问题。在项目案例中(3/3)，他不知所措，面临许多问题。如何开始这项工作？项目能否以及如何能在规定的时间内完成？如何保证开发的软件系统的质量？你如何组织你的技术人员充满激情地工作？如何确保项目不会失控？实施过程中如何应对各种突发事件？这些问题必须在软件项目开发中解决，而不是纯粹的技术问题，项目管理给企业带来了什么价值？StandishGroup在美国对8400多个信息技术项目的研究表明，只有16%的项目实现了目标，50%的项目需要补救，34%的项目完全失败。框架博士对438名项目人员进行了调查。结果表明，该项目的失败率也很高。根据他的分析，大多数项目的问题来自以下四个原因之一：(1)组织问题(2)缺乏对需求的控制；(3)缺乏规划和控制；(4)项目实施和项目评估中的问题。项目管理的重要性可以更好地控制财务、人力和物力资源，改善与客户的关系，缩短开发时间，降低成本，提高产品质量和可靠性，提高利润率，提高生产率，改善内部协调，并提高员工士气。对于一个典型的项目，诸葛亮的故事使用草船剑，10万支箭，个目标，而不是10天。在3天内，时限：船的数量，草的数量，鼓手的数量，成本，一个书面的军事命令，一次性和独特的，典型的项目，建设一个建筑，一个工厂或水库举行各种类型的活动，如会议，一个晚宴，庆祝和其他新的企业，新产品，新项目的开发，一个组织的计划，一个活动的规划和实施，一次旅行，一个研究项目，一套软件的开发，在今天的社会，一切都是一个项目，和美国项目管理专业资格认证委员会主席保罗格雷斯(PaulGrace)认为，项目的含义是提供独特的产品、服务或结果的暂时努力。项目的特点是临时性、原创性和渐进性，项目定义中涉及的因素，项目管理的定义是将各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过项目管理过程的应用和整合进行的，如启动、规划、实施、监测和结束。项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理面临的“三重约束”问题是质量、时间、成本、软件项目管理定义、软件项目开发过程中涉及的过程、人员、产品、成本和进度的测量、分析、计划、组织和控制过程，以确保软件项目按照预定的成本、进度和质量要求顺利完成。软件项目管理的主要内容，相互关联的管理要素，过程管理过程：如何做(怎样做)人员管理人员：谁将做(谁)产品管理产品：什么，过程，人员，产品，两大国际项目管理组织，1。欧洲IPMA国际项目管理研究所于1965年建立了ICB(IPMacCompetenceBaseline)，42知识与实践要素2。美国项目管理协会美国项目管理学会于1969年成立项目管理委员会2004PMP认证考试，软件项目管理9个知识系统和5个过程组，项目管理9个过程组，项目过程组：项目管理过程可分为5个过程组1。开始过程批准项目或阶段2的开始。规划过程定义了项目或阶段的目标以及所需的资源。执行过程根据计划4执行任务。控制过程通过定期监控和测量项目的进度来判断项目的实际实施和计划之间的差异。如有必要，还应采取纠正措施。结束过程确定项目或阶段可以正式结束，项目管理流程组、项目示意图或阶段管理流程组、项目管理思想的发展史，1。1940年代至1970年代三控制、两控制和一协调：三控制(进度、成本、质量)、两控制(合同、信息)、一协调(三方协调)2。80年代项目管理5要素：时间、成本、质量、范围、团队3。90年代项目管理6要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的(客户满意度)4。2000年代项目管理7个要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的(客户满意度)、客户满意度、项目管理的7个要素、项目成功的不同含义、级别1:范围(功能)合同规定级别2:范围和成本考虑您自己的预算级别3:范围、成本、质量级别4:范围、成本、质量、进度级别5:范围、成本、质量、进度、团队满意度级别6:范围、成本、质量、进度、团队满意度、客户满意度、项目生命周期和组织。 项目管理的两个重要概念，阶段项目经理或组织可以将每个项目分为几个阶段，以便有效地管理和控制，并实施项目组织的日常活动。项目分为四个阶段：开始、计划、实施和结束。 项目阶段合在一起称为项目生命。项目生命周期决定了连接项目开始和结束的阶段。项目周期，项目生命周期的典型划分方法，软件开发项目(瀑布模型)，项目组织，项目服从组织，项目服从组织往往服从组织，因此不可避免地受到组织结构的影响，项目组织结构类型，职能组织结构类型，项目化组织类型，矩阵组织结构类型，项目组织职能类型，职能组织结构类型的沟通渠道必须通过部门经理(red是项目团队的成员)，项目组织功能性、功能性优势：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层处于部门经理层，人员的调配便于同一部门的专业人员交流知识和经验，项目团队成员在职业生涯上有连续性和保障。不要担心项目结束后的功能缺陷：对部门活动和客户利益的关注往往没有得到优先考虑；项目经理没有足够的权利来控制项目进度，项目组织-项目类型，项目组织结构类型以项目方式组织人员(red是项目团队的成员)，项目组织项目类型，项目类型优势：项目经理对项目全面负责，并能充分利用项目内的资源。可以充分发挥项目团队的团队精神，加快决策速度，更快地响应客户需求和高层人员意图。项目团队成员的工作日程不均衡。设备和人员不能在项目之间共享。不同的项目团队很难分享知识和经验。项目团队成员缺乏职业保障。项目组织矩阵、项目组织矩阵、项目组织矩阵、项目组织矩阵型优势：项目经理和职能部门经理发挥各自优势，最大限度地减少资源重复，减少人员冗余。项目团队成员在项目完成后仍在职能部门。不需要担心分解矩阵型的缺点：每个项目团队成员有两个或更多的领导者，当职责不明确且多个项目共享资源时，很容易在项目经理之间引起冲突。组织结构对项目的影响，应用三种功能结构，1。功能结构主要由一个部门完成的技术成熟项目2。项目开发风险高，对项目进度、成本、质量等指标要求严格的项目。矩阵结构前提：具有标准化管理和明确分工的公司通常被用作跨职能项目，9个项目管理知识系统，9个软件项目管理知识系统，项目集成管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，9个软件项目管理知识系统和5个过程组，项目集成管理，项目集成管理的目的， 集成管理的目的是协调不同过程之间的关系，不同过程的目的和方法之间的妥协的起点是满足或超过项目干系人的期望，哪些方面可以妥协？ 进度和质量范围及进度成本和质量，本节内容，整体变更控制，变更过程，整体变更控制，一至十，一个项目类别2过程(一般项目管理过程，产品实现过程)3控制(金三角：进度，成本，质量)4阶段(开始，设计，实施，结束)，5过程(开始，计划，实施，控制，结束)6成功水平(范围，成本，质量，进度，团队满意度，客户满意度)7操作规则8，9知识点(范围，成本，质量，进度，人力资源，沟通，风险，采购，整体管理)10风险跟踪，项目范围管理，项目范围管理目的，确定项目范围产品范围根据产品要求确定产品范围的完成项目范围根据项目计划确定项目范围的生产状态项目范围管理定义并控制项目包括和不包括的过程政府部门的信息技术项目自动化办公范围包括五个审批工作流，不包括工作流审批的定制功能。范围管理的重要性，至少我们应该怎么做？需求不明确是许多信息技术项目失败的主要原因。不明确的需求导致不准确的估计。不准确的估算会导致项目实际运行状态和计划的偏差。许多准确的项目涉众从源头上把握了范围，他们必须就项目要生产什么样的产品达成共识，并就如何生产这些产品达成一定的共识。本节内容，范围规划，需求研究方法：1。文献阅读-商务书籍、技术资料、列表访谈提纲2、现场调查-深化访谈提纲3、用户访谈-针对性问题、访谈4、问卷调查-(匿名)如果您列出您3-5年的所有需求5、用户顶层报告-包罗万象的需求专题报告、关于甲方和乙方需求的沟通和共识、范围规划、20/80规则和需求管理规则1和20/80完成20%的功能、实现80%的功能和20%的价值，并花费2.需求管理a类：必须做b类：应该做c类：可以与客户讨论，对需求进行分类，结合预算制定计划，将分类结果与合同和招标文件中的要求进行比较。本节的内容，范围定义，并制定详细的项目范围规范，作为未来项目决策的基础。范围定义-基础工作说明书-工作任务清单工作任务说明书通常用作项目合同的主要附件，为详细规划和工作任务分解(WBS)提供基础。工作说明书的主要目的是定义工作范围的时间和成本质量、范围定义基础、工作说明书的主要内容：包括在工作范围内的工作任务、不包括在工作范围内的工作任务可交付成果、进度描述、资源安排、要求、验收标准和程序。范围定义-基础、项目的初步范围、项目背景(解释执行项目的原因)、项目的产品描述、项目的可交付成果，通常是产品子项目的非量化目标，如进度、成本和质量避免。未量化的目标通常为项目的失败打下基础。范围定义-工具和技术，1。产品分析2。其他方案标识3。专家判断4。利益相关者分析。在本节中，将创建工作分解结构(WBS)。工作分解结构将项目的大型可交付成果和项目工作分成更小和更易管理的组件。在可交付物或子项目得到澄清并且工作分解结构的细节能够提出之前，项目管理团队不能进行工作分解结构工作。这种技术有时被称为“滚动”计划。生产工作分解结构(WBS)，生产工作分解结构(WBS)，结构类型WBS两种可交付成果(工作产品)活动(任务)项目计划的WBS通常是两种类型的混合，WBS示例2:生产工作分解结构(WBS)，WBS分解的详细级别请根据以下标准检查WBS的详细级别任务能否由一个人完成？能否验证任务的完成状态？任务开始后，你还依赖其他任务吗？任务分配的时间对管理来说是否太长了？为确保管理的有效性，下周的每项任务不得超过一个工作日。应建立工作分解结构，工作分解结构的层次应不同。不同的人关注不同层次项目组成员的直接负责人。每个活动的项目经理(当项目规模较小时)、项目负责人(当项目规模较大时)和高级项目经理或客户关注更高层次的WBS活动，如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段。本节内容，范围验证，1。范围验证是获得涉众对已完成项目范围和相应可交付成果的正式接受的过程。2.验证项目的范围包括审查可交付成果，以确保每个结果都令人满意。3.范围验证和质量控制之间的区别在于，该过程主要涉及可交付成果的验收，而质量控制主要涉及满足可交付成果的质量要求。质量控制一般在范围验证、范围验证、本节内容、范围控制、范围控制、变更管理之前进行：需求变更、任务变更请求、变更批准和变更沟通范围的变更管理过程是按照变更管理控制过程在整个项目管理、范围控制-工具和技术、项目时间管理、介绍中实施的，时间的特殊性不能作为最容易衡量的指标之一重新产生，活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义、活动定义项目工作包被系统地分解成更小的部分，称为计划活动，它为估计、计划、执行和监控项目工作奠定了基础。活动定义，活动定义根据，组织过程资产包括正式和非正式的、与活动计划相关的程序和原则(经验知识库),以供考虑。项目范围声明应考虑范围声明中记录的可交付成果、约束和假设。例如，合同中的强制完成日期，即项目管理计划管理计划，包括进度管理计划，它是计划和计划活动的指南，活动定义-工具、分解模板、滚动规划专家判断、活动定义-结果、活动列表、活动属性、里程碑列表、变更请求，本节内容，当根据逻辑关系规划活动顺序时，可以考虑适当的紧前关系，还可以添加适当的时间提前量和延迟量。活动排序，活动排序-工具和技术。1.紧前关系映射(单代码网络图)PDM是一种映射方法，它使用正方形或矩形(称为节点)来表示活动，使用箭头表示依赖关系来连接节点以形成项目进度网络图。也被称为活动节点表示(AON)，AON包括4个依赖关系或直接先行关系：3360，3360，3360，3360，3