企业培训体系建设探讨(HR年会分享 )

富临集团吕波,企业培训体系建设探讨,目录,培训体系建设的必要性,一,培训体系建设的构成,二,培训体系建设的具体实施,三,培训体系建设之制度层建设培训体系建设之资源层建设培训体系建设之运作层建设,培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培训工作运行效率。,对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，促进培训的长期可持续发展。,克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。,一、培训体系建设的必要性,资源层面,运作层面,培训体系,二、培训体系建设的构成,常用模型：,培训管理系统,内部讲师队伍,培训课程体系,培训资源库,员工培训档案,培训评估,培训需求,培训组织与实施,三、培训体系建设的具体实施,培训管理系统建立的目的：筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。,（一）培训体系建设之制度层建设,-培训管理系统,全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合,提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持,确立培训工作整体战略及目标加强人力资源其他模块与与培训的有效结合,制定培训的制度与流程整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给予建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效,主动提出培训需求与建议，制定培训计划激发员工参与培训的兴趣追踪员工参与培训后的表现，并提供应用的机会,根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程根据安排，进行培训授课工作协助培训考核及评估工作协助人力资源部门完善内部培训体系建设,-培训管理系统,（一）培训体系建设之制度层建设,例：富临集团,-内部讲师系统,（二）培训体系建设之资源层建设,选拔对象：高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工,内部讲师的选拔,内部讲师的激励,培训课程系统,通用管理类,行政类,人力资源类,财务类,行业板块,横向整合,（二）培训体系建设之资源层建设,-培训课程体系,职业素养,课程体系横向建设法,新员工引导培训,基础岗位技能培训,岗位能力提升课程,企业简介企业发展历史企业文化企业相关制度工作流程,根据岗位胜任能力确定的基础性培训课程，从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能。岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识技能有欠缺者，都需要根据任职资格及个人能力，进行岗位技能课程培训。,根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程,员工个人成长培训课程,根据员工的职业生涯规划，当员工需要提升的时候进行的培训课程。,-培训课程体系,（二）培训体系建设之资源层建设,课程体系纵向建设法,某制造型企业纵向内训课程体系,新员工引导培训,管理技能提升培训,四大类：,-培训课程体系,（二）培训体系建设之资源层建设,富临集团“四大类、五化”内部培训课程体系,公共课程,员工发展,专业管理,行业课程,新员工课程入模化,中基层管理课程系统化,高层管理课程拓展化,行业课程标杆化,专业管理课程特色化,五化：,附件：富临集团培训大纲,建立知识沉淀、经验传承、内部分享,-培训资料库,多种渠道、方式收集归类管理权限控制,建立培训资料库的重要性,（二）培训体系建设之资源层建设,某企业培训资源库,-员工培训档案,建立详细的员工培训档案，作为员工培训管理、工作调动、职务晋升的依据。,2、建立硬件的员工个人培训记录资料,1、建立电子档案员工培训记录信息库,（二）培训体系建设之资源层建设,（三）培训体系建设之运作层建设,-培训需求,培训需求获得的途径,根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。,-培训需求,例：如何通过岗位胜任要求和绩效考评结果来获取培训需求？,（三）培训体系建设之运作层建设,-培训组织与实施,培训课程的开发流程,（三）培训体系建设之运作层建设,外出考察,学历教育,岗位轮换,岗位辅导,岗位轮换,为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训方式。,-培训组织与实施,集中授课,多样化的培训形式,培训方式的选择,（三）培训体系建设之运作层建设,-培训评估,一级评估-反映层评估,（三）培训体系建设之运作层建设,-培训评估,培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并作为培训改进的依据。,书面考核,技能操作考核,二级评估-学习层评估,（三）培训体系建设之运作层建设,这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈法，访谈员工及部门负责人。此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需参与。,-培训评估,三级评估-行为层评估,（三）培训体系建设之运作层建设,面向员工的访谈内容设定针对您的行动计划，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?,面向管理人员的访谈内容设定您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导？您希望此门培训有哪些可改进的地方?,-培训评估,三级评估-行