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大客户战略营销,大客户战略营销-二大关键,大客户战略营销,大客户管理天龙八步,课程体系与目录,大客户战略营销,大客户战略营销-六步分析法,课程体系一,大客户战略性营销四度理论,划分战略性大客户的方法三大标准,企业经营的环境愈来愈严峻，要想在竞争中求生存，首先要了解竞争的优势；然后用心去经营你的大客户。,20%大客户创造了企业80%的利润,大客户营销的五大特征,灰色营销-吃.要.卡.拿.送,技术营销,服务营销,信任营销,价值营销,大客户营销“四度理论”,客户在乎的影响力,营销模式-信任营销,信任树,风险防范的信任,基础,深化,公司组织的信任,个人品质的信任,升华,“海尔中央空调使用效果很好，海尔中央空调亚克西”-乌鲁木齐高新区留学生创业园主管领导对海尔中央空调的评价,案例：海尔树立西北地区最大的中央空调样板工程,也是业界最大的样板工程,成功案例及样板工程,广东大亚湾核电站,三峡水电站,案例分享:公司实力参观考察,今年成功的将A单位请到我公司参观-吉林地区客户进展:今年年底得到消息A单位明年将有大的定单，得到消息后马上和客户积极联络，经过多次与客户沟通洽谈最后结果:终于和我公司谈的一笔合同。,对公司要求,案例分享:公司实力-交货及时,我们的A客户-黑龙江地区客户要求:客户成套交货期特急，要求我公司一周内将柜体运到客户厂内;实力展示:经过公司各个部门齐心协助终于在一周内完成客户要求。最后结果:客户对我公司的工作非常满意。表示今后有成套任务一定在我公司生产柜体,对公司要求,对个人品质,大连A客户是我办一个潜在客户清况如下。情感投资：帮其解决个人（跟业务无关）的困难，忧客户之忧，乐客户之乐。物资投资:做别的公司做不到或不愿去做的我去做;最后结果:客户曾在B单位订过16台高压柜，而问题是我帮其解决的。由此，让客户以后非常信任我!,案例分享个人情感,大客户战略营销,大客户战略营销-六步分析法,课程体系一,大客户战略性营销四度理论,划分战略性大客户的方法三大标准,实施“大客户、大定单”战略，产品全面进入全球TOP10大连锁渠道！,2004年上半年，海尔出口美国、欧洲等主要市场的定单中，来自当地前十大连锁渠道的定单超过85%,思科：全球性大客户，占总业务量的30%左右。宝洁：安排了一个战略性的客户管理小组与沃尔玛合作节约资金，增加毛利。中远：与大客户签署战略合作协议，开展合作，节省自身成本，提高竞争力。施乐：250个大客户代表，250个集中执行官，共同管理着250个大客户。,跨国企业对大客户的认知观,顾客是上帝!,服务理念第一条：顾客永远是对的；服务理念第二条：如果顾客有错，请参照第一条。,顾客服务原则第一条，顾客永远是对的。第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。,花旗银行遭投诉,新近落户南京东路外滩的花旗银行浦西支行，日前一市民被起诉，起因为该市民不满花旗银行存入5000美元以下要交理财费的规定，认为该规定侵害了消费者的正常消费权益。花旗银行上海分行有关人员认为花旗作为在国际上有声誉的银行非常注重让消费者满意，花旗遵循的原则是高质量的为客户服务。,广州某银行规定小额储户限时限地办理引发争议,分析：划分三类大客户的标准,“中国印”在中国古时称作“玺”，“国玺”、“玉玺”、“官印”是权力和尊贵的象征。,白金卡,金卡,银卡,找出大客户，区别对待,案例：移动公司的VIP贵宾卡,钻石卡,研究的基础客户数据库,产品/服务线,Segment,10%,20%,25%,30%,上海烟草,SKF,50%,30%,交易,Channels,高层,总监,销售经理,技术服务,售前,销售,售后,客户记录,资源,实际的PSPM的管理职能,客户资料,确认需要关注的项目阶段,促成项目进展的工具,其他,我能顷刻之间把信息提取出来，而且所有的数据。我能拿出我想要的任何东西，并确切地知道我们买了多少。-山姆大叔（沃尔玛）,交易类指标：主要有交易次数、交易额/利润、毛利率、平均单笔交易额、最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间、平均交易周期、销售预期金额等。财务类指标：主要有最大单笔收款额、平均收款额，平均收款周期，平均欠款额、平均欠款率等。联络类指标：主要有相关任务数、相关进程数、客户表扬次数/比例、投诉次数/比例、建议次数/比例等。特征类指标：主要是客户自身的一些特征，比如企业规模、注册资金、区域、行业、年销售额、是否为上市公司等；如果是个人客户其特征属性可以设为年龄、学历、婚姻状况、月收入、喜好颜色、是否有车、有无子女等。,单一指标分类法（1）,客户价值金字塔模型（2）,识别战略性大客户的五大标准,识别战略性大客户的五大标准,销售额,历史利润贡献度,行业内影响力,未来成长潜力,需求匹配度,以五大标准划分大客户等级,现实价值,潜在价值,客户价值记分卡（3）,SKF集团是全球领先的滚动轴承、密封件、机电一体化、服务和润滑系统产品、解决方案和服务的供应商。集团的主要实力包括技术支持、设备维护服务、状态监测以及技术培训。SKF集团将其主要技术归纳为五大平台，即：轴承及单元、密封件、机电一体化、服务和润滑系统。通过综合利用所有或某些平台的能力，SKF根据客户所处行业开发出定制的产品和解决方案，可以帮助客户提高性能、减少能源消耗并降低总体成本，同时也为SKF自身带来更多的价值增值和价格上升空间。SKF的业务主要通过三大事业部进行：工业部、服务部以及汽车部。工业部和服务部分别服务于工业配套客户（OEM）和后市场客户，而汽车部主要为汽车配套客户和后市场客户提供服务。SKF的业务涉及约40多个行业，例如汽车、风电、铁路、机床、医疗、食品和饮料以及造纸行业等。二氧化碳是SKF经营活动产生的最主要的温室气体。因此集团设定目标：不论产量如何增加，每年将二氧化碳排放量减少5%。2008年，二氧化碳排放量减少了9.1%。,SKF划分大客户的标准,SKF划分大客户的标准,现状,1、应收帐款比较多；2、现金流非常紧张；3、而且销售人员认为单子金额大的多是大客户；4、销售人员经常给大客户更多的优惠，导致公司利润比较薄。,改善后,1、选择大客户的指标改变，有效划分了大客户；2、规定-应收帐款在三一个月没有到帐的大客户，自动降级；3、许多大客户被重新得到了照顾，（量少服务好）；4、销售人员减少了，营销成本减低了（面子其他的基本上是挂羊头卖狗肉，不再采购他的设备，除非利润低的，价格不高的；而且大区经理同时带走了三位资深的销售经理，让华南地区的市场几乎处于真空状态，当年的销售目标无法达成预期；给公司带来了巨大的损失。张总非常困惑：“为什么营销人员背叛自己；又为什么重要客户会跟着营销人员走；更为什么设备采购换成了外资型号;从而使局部业绩受到巨大牵连呢？”,项目信息由销售员掌握，人在项目在，人走项目丢？,经典案例分享,八大困惑,项目性营销与管理课程体系,1项目型营销“五大困惑”2管理工具“天龙八部”3解决之道“七剑下天山”,项目型销售与管理体系,发现问题，使用部门提出需求,项目可行性研究，确定预算,项目立项,组建项目采购小组,建立项目采购的技术标准,对外进行招标，初步技术筛选,项目评标,确立首选供应商,合同审核，商务谈判,增加附件,签定协议,确保实施,客户内部采购流程,G（10%）,E（25%）,A（90%）,C（50%）,S（100%）,B（75%）,D（30%）,3,F（20%）,项目性销售的八步流程,G（10%）,E（25%）,A（90%）,C（50%）,S（100%）,B（75%）,D（30%）,3,F（20%）,项目性营销与管理课程体系,1项目型营销“五大困惑”2管理工具“天龙八部”3解决之道“七剑下天山”,达成的效果1-建立基本的客户档案,举例：分析项目的阶段,掌握客户的进展,目前：项目阶段处在-阶段，成交可能性处在-阶段。,达成的效果2-分析项目的进展,G（10%）,E（25%）,A（90%）,C（50%）,S（100%）,B（75%）,D（30%）,3,F（20%）,达成的效果3-项目型销售有衡量标准,达成的效果4项目型销售有系统化的管理工具,达成的效果利用漏斗原理来诊断问题,1250：125：25：5：1,26个客户,成功比例,项目性销售漏斗模型,达成的效果内部角色分工,售前技术支持部为主,公司高层为主,大客户销售经理为主,商务部门,公司高层,管理的比例%工具-项目性销售与管理的模型,客户内部采购流程,项目型销售流程,辅助工具,项目销售成交流程,3,机械,国有,好,行业会议,棉花包装机械,航空,集体,差,主动发掘,航空,个体,差,主动发掘,航空,个体,差,主动发掘,机械,个体,好,主动发掘,汽车,机械,个体,一般,追加购买,电器,个体,差,广告反馈,航空,合资,好,老用户推荐,电器,合资,