名药名店构建和谐营销链演讲稿.ppt

一、品牌企业与强势终端的博弈,“消费者对品牌的忠诚度是80%90%，而对终端门店的忠诚度仅为10%15%”。强势品牌企业，凭借高空广告轰炸及消费者的高度忠诚，只重视渠道建设，而忽视终端维护。而终端连锁拥有庞大门店资源，形成区域垄断，面对日益微利的品牌药集体说“不”，转向选择高毛利品种首推替换品牌产品。品牌是企业通过长期的积累和沉淀形成的消费者信赖，消费者对品牌药的认可和忠诚是无法替代的。而门店让品牌药下柜就是对消费者不负责，消费者因此选择了用脚投票，最终门店为此付出了沉重代价。,而对企业而言，由于失去了终端支持，使高空广告与消费者购买之间出现了断层。市场铺货率必然下降，进而失去了新品种推广的动力。门店只重视“高毛利”，品牌企业重视高空广告，两者之间没有一个有机的结合点，两年下来双方也有更多的反思与讨论。在品牌企业与终端连锁高度集中的大时代背景下，药通联盟认为双方只有合作才能双赢。品牌企业由关注产品品牌向强化企业品牌的高度迈进，让企业所有的产品具备品牌影响力，进而向终端让利，满足连锁利益，重拾终端支持；终端连锁理性回归，重视品类管理，强化品牌品种建设，提升顾客忠诚度，促进名厂名药名店的有机结合，正是药通联盟的优势所在。药通联盟认识到强势品牌与强势终端是合则两利，争则俱损的共生关系。两者只有合作才能共赢。,一、品牌企业与强势终端的博弈,一、品牌企业与强势终端的博弈,三精制药王建波总经理、三精商贸李辉经理与药通公司董事长张俊峰亲切会面。他们对药通联盟的管理创新、模式创新、给予了积极评价，并希望药通联盟，进一步把市场做大做细，进一步提高品牌产品的市场占有率，传播三精精神，回报客户和广大消费者。海王医药谭新政副总，与药通董事长张俊峰深化交流，达成共识，就双方在海王星辰的平台上，进一步展开合作进行了亲切会谈。就品牌品种与品牌门店强强联合，积极对接，实现战略合作的新高度。,药通联盟选择与中国式“阿斯利康”（即企业品牌大于产品品牌，使企业产品都能成为品牌产品的企业）型的强势品牌企业合作。向强势终端妥协，提供高毛利品牌药，重拾终端支持，恢复市场占有率。药通联盟说服强势终端理性回归，满足消费者需求，重拾消费者对门店的忠诚度。重视品牌建设，合理品类管理。“卖品牌也是能高毛利的”则形成了新时代的共识！品牌药为药店带来了客流和高端形象，自营品种为药店补充了利润。强势品牌的自营品种，是既有面子又有里子。一个时代的结束，意味着一个新时代的开始！一个共赢、共识、共赏的工商联盟时代现在开始,一、品牌企业与强势终端的博弈,二、授之以渔不如授之以鱼,在工商空前博弈的时代背景下，一些品牌企业加大了终端投入，愿意向药店提供更多的资源，于是推出了诸如店员培训、产品专柜、陈列协议等等五花八门的营销手段与终端对接。给终端连锁企业在品类管理，营业员激励等等管理上给予了很大帮助和启迪。但始终给连锁终端的业者一种只听楼梯响不见人下来的感觉,因此也是在希望中等待着品牌企业一步一步的降低身段，真正为终端让利。双方继续博弈着，无非是降低了强度，而博弈的实质没有根本扭转。药通联盟以商业物流批发企业为背景，但又大大区别于物流企业的开放性和连锁企业联盟的区域性。使得品牌企业的高毛利自营品种以微利的特性，顺利的过渡给连锁终端会员，极大的提高了终端会员的赢利水平。,二、授之以渔不如授之以鱼,在煤、电、油、运、人工、店面租金等成本暴涨的今天，大家都在讲“剩者为王”，我们依然面临着生存法则的残酷性。先求生存，后求发展，成为必然。在现实性的利益面前和宏伟描述的承诺中，药通联盟要实实在在的给会员以鱼而不是未来可能实现的渔网。药通联盟汇聚全国1600家连锁的庞大资源，给品牌企业一个满意订单，压低品牌企业成本费用，利用自身优势，降低物流成本，控制营销费用，不搞噱头和花样，把利润实实在在的让给终端。只有终端药店过得更好，才是我们整个行业的春天！,三、打破自营品种占比30%铁律的困惑,药通联盟提升自营品种占比。连锁企业自营品种销售一般不超过总销售的30%，品牌品种占比不低于40%，便可以达到毛利收入与吸引客流的平衡，即3+3+4原则，低于这个比例，企业利润难以最大化。高于这个比例，客流量和销售额受影响。但也有的连锁企业认为“3+3+4”是个伪命题，大大提高自营品种的占比，压缩品牌药比重，预期利润增加，而店均销售和客流量日趋下降，结果理性回归成为郁闷的现实决择。药通联盟为此专门设计了“品牌+自营”的产品线及产品群大大解决了上线30%的自营品种品类管理的魔咒，使自营品种的上限从理论上提升至70%成为可能。,三、打破自营品种占比30%铁律的困惑,三、打破自营品种占比30%铁律的困惑,工业、零售商、顾客都赢才是真正的和谐营销。品牌企业透过价格优势和集客效应，来满足强势终端高毛利、高动销率的需求。进而通过强势终端的陈列、促销、座堂医生等，推荐给消费者。消费者在消费过程中体验了大品牌高品质的疗效，得到了生理和心理的满足，进而更加忠实于名厂、名药、名店的良好消费行为。,四、品牌自营品种必有强推的共识,“对品牌自营品种，必须去抢，必须要有狼性”。这是某著名连锁总经理对采购部的批示。,四、品牌自营品种必有强推的共识,也是药通联盟快速发展的强大动力。引进品牌品种，避免顾客流失，加强本地竞争，是今天所有经营者的共识，但引进后，却发现效果不明显，是什么原因呢？、品类管理没有细化，对品牌品种定位不准确，没有根据品牌产品的功效和毛利率，进行充分分类，将其列入核心商品管理。使之与主力商品、次商品、清场商品在管理上，没有形成严格区隔，造成有意识没行动。、政策趋同，使品牌药功力没有彰显。今天的门店标签上一眼望去“首推！”“首推！”“首推！”满眼的首推品种，店员无所适从，全是重点就没了重点，就尽可能的推介利益最大化的品种。使零售价越高越成为了推荐的重点，结果是质次价高的产品成为了核心品种，这就是销售额下降、客流下降基本原因，营业员越执行公司政策，执行的越好，结果反而越差。,四、品牌自营品种必有强推的共识,品牌自营品种真的重要吗？要树立品牌自营品种利润和利益最高的信念和共识，通过高层坚定、中层坚决、基层坚守来实现目标。1.品牌自营品种降低推荐难度就是最高毛利！消费者忠实于品牌企业，信任品牌产品的高品质特征。极大的提高了推荐成功率，使营业员单位销售额大幅提升3-5倍。这笔账能算清楚，是推跑了和推成了的基本关系。2.品牌自营品种聚集顾客对门店的忠诚度,就是最高利益!品牌自营品种的自然销售量和指名购买率，远远高于一般商品的原因，就是在于顾客的消费心理和习惯。品牌产品比重越大，门店客流越凝固。维护客流量、推升客流量，就是带动销售额。顾客忠诚于门店就是最高利益，而恰恰能满足顾客的并不是会员制、促销品等等花哨的手段，最能影响消费者购买行为的无非就是疗效和服务，而这些正是品牌企业能称之为品牌的基本内涵。药店的本质就是卖健康、卖品质！,四、品牌自营品种必有强推的共识,品牌自营品种如何来管理呢？1.核心产品核心政策制定远远高于首推产品的店内激励政策，引导店员行为，常规上一般制定零售价15-20%，甚至20%以上的奖励政策，区隔与非品牌产品的首推政策，使店员对品牌产品的推荐具有狼性，使品牌药的推荐成为常态。,四、品牌自营品种必有强推的共识,2.优质必然优价品牌产品的价格优势在于消费者对高价位的接受度，在品牌自营品种价格定位上，一般可以按进价+强推政策再乘二的原则制定策略。如某品牌自营品种进价4元加2元店内促销政策再加100%毛利等于零售价12元(4+2）2=12元。价格策略成功的核心在于消费者接受，店员满意，门店利润最大化。,四、品牌自营品种必有强推的共识,3.狼性管理保障执行力一个有使命感有必胜信念的团队，为了自己必须达成的结果，必须兑现自己的承诺。依据3+3+4的原则，如果某品种在门店的销售总量为10件，那么品牌自营品种必须销售7件即70%（产品不同占比不同）。如果不能兑现承诺，团队自上而下主动承担责任，兑现承诺进行非物质体罚（如跑步、俯卧撑等，应主动提出并上行下效），如达成成果给予自下而上的名誉和掌声激励。团队执行力的文化因素和制度因素，缺一不可。,四、品牌自营品种必有强推的共识,二、品类管理精细化核心品种在利益分配、陈列布局等等管理上必须要责任到点、责任到人，避免吃大锅饭，谁努力谁受益的原则得到充分的体现。凡是成功的企业都是依靠细节致胜的法宝。高毛利并不是高动销率。药通联盟帮助会员要做的就是既要高毛利又要高动销率来提升门店业绩，凝固客流，实现利益最大化。,五、品牌品种开发的动力,药通联盟模式得到了广泛支持和关注。同时也被抄袭和复制，联盟规章中的大量标志性符号和口号被快速仿效。新闻媒体的追捧和同行的关注，更多的看到药通联盟的表面繁荣。而药通联盟本身存在着许多需要提高的问题。,五、品牌品种开发的动力,品牌企业选择性小。消费者认定的、愿意指名购买的品牌，才是真正的品牌。并不是有广告的就一定是名牌企业。而消费者真正认可的品牌企业，即“阿斯利康”型企业极少。资源过于集中，而更多的是核心产品是品牌，企业本身不是品牌企业！与强势品牌企业在品牌管理、成本控制、订单规模、管理对接、模式认同、边际效应等等上，都需要一个漫长的磨合与调整。品牌企业，需要联盟会员发挥庞大的动销能力，也需要药通联盟能尽快组织更多的会员与之博奕。以赢得品牌企业的支持和更多品牌企业的加入。,五、品牌品种开发的动力,品牌品类的局限性。众所周知，每个企业的文号资源都是有限的，往往市场中急需的品种，不一定品牌企业具备的资源。亦或有资源又受到设备、产能等等原因制约。为了增加联盟会员对品类的需求，就需要联盟在了解需求后，与品牌企业高强度、高难度的合作。传统的OEM已经受到政策上的大大压缩，从资本层面解决问题，成为扩大品类的唯一选择。配合联盟丰富品种，广大会员对联盟的付款方式上给予了极大的便利和支持，甚至突破了传统付款方式。使联盟与品牌企业在博奕中增加了资金方式的灵活性，为品牌企业发展二线厂或收购企业提供了动力，以期解决品牌企业单一品种的问题。,五、品牌品种开发的动力,品牌企业的品牌性品牌企业的高品质注定了品牌产品的高成本。药通联盟虽然创新推出品牌自营品种和谐营销模式，但物流企业的行业分工特点，控制物流成本，降低营销费用，区隔竞争对手，将品牌品种以微利的形式过渡给会员成为必然选择。而会员单位对品牌产品的零售价格定价的共识，是药通联盟的基本共识：高举高打，反复强调品牌性和高品质！既能为会员带来最高利润和利益，也能使品牌企业的品牌进一步加强，以赢得品牌企业对药通联盟更多的理解、支持和巩固。,六、药通联盟是品牌企业的服务外包商,品牌企业高成本未必意味着高利润。品牌企业是市场恶性竞争的最大受害者，即要保持高品质，又要参与市场价格战，往往是在二线品种上维持低毛利或无利，而现有的销售体系无费用或无意愿承担二线品种的销售。,六、药通联盟是品牌企业的服务外包商,使产品外包成为可能，但在产品外包的过程中出现了：1代理商分散管理难度大，服务复杂化。2品牌维护不力，追求利益最大化，危害企业形象。3订单没有合理性，要么规模小，要么要货急，生产难度大，扰乱生产秩序。4不能与企业发展战略接轨或同步，落后于企业需求，影响企业决策。5合作单一，规模小，抗风险能力差，易更迭。,六、药通联盟是品牌企业的服务外包商,而强势终端企业，对自营品种的选择也是问题不断：1采购分散，采购任务繁重，供应商错综复杂。2更多通过省代、区代得到