内部控制管理制度2.ppt

企业内部控制课件，第一部分内部控制？一、内部控制的类型，根据控制的性质、决策信息、监督、特定风险控制、业务控制、信息和信息处理控制、总体控制、一般控制、根据控制内容的应用控制、显性控制、根据控制状态的补偿性控制、根据控制功能的预防性控制、根据控制顺序的侦察控制、根据原因的过程控制结果控制、内部控制的设计原则。相互制约原则、协调合作原则、岗位匹配原则、成本效益原则、整体结构原则、内部控制属性、职责分工、实际接触控制、内部验证、充分的书面记录、适当的授权和内部控制方法。全面预算控制计划功能的体现、日常控制的标准、事后分析的参考、考核的标准、奖惩的尺度、财产保全控制、非授权人员与财产的直接接触、库存风险控制的风险意识、财务风险、操作风险、复合风险、其他风险、资源整合风险、各种风险的关键控制点的内部报告控制、内部审计控制、 企业的内部控制要素：一般经营周期、采购、库存、销售、收款和付款、投资、工资、付款方向、一般控制点：应建立在尽可能靠近行动发生地的地方，1)。 授权2)。完整性3)。精确度4)。定期审查5)。评价6)。资产联系，一般控制技能(12分)，1)。批准2)。匹配和比较3)。序列号审查和记录4)。回顾计算5)。完全控制6)。验证，7。分析程序8。实际存在的验证。确认书。控制账户和辅助账户的调节。定期津贴账户的确定。接触限制、内部控制限制和内部控制限制主要表现在：内部管理人员滥用职权、故意腐败等。导致内部控制失去应有的控制效率。内部人员相互串通作弊，导致相关内部控制缺失。内部人员素质不符合岗位要求，影响内部控制职能的正常履行。成本效益问题。最初的控制可能不适用于不经常发生或未预料到的经济业务。如果临时控制不及时，就会影响内部控制的功能。商业战略，信息技术，绩效评估，业务流程，组织结构，环境，城市，市场，环境，工业，银行，1。业务管理：通过流程运作调整业务战略和战略目标需要业务流程的合作；当然，在考虑过程优化时，我们也需要考虑控制过程风险，这样我们就可以攻击和撤退，以及防御。第二，内部控制和流程再造。第二，业务流程再造的预警信号和企业对业务流程再造需求的诊断信息，其中一些已经成为一些组织的典型“预警信号”。市场份额的丧失、交付时间的延长、竞争力的降低、生产率的降低、客户满意度的降低、政府改革/立法行业的最新趋势正在改变过时的信息技术方法、机构的精简、明确的责任、风险管理和控制能力的提高、质量的持续改进、成本的降低、官僚主义的消除、业务流程再造的好处、业务流程再造的步骤以及业务流程的设计直接影响企业的竞争力。业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程的一致性，实现更高的效率(在时间方面)，提供更好的质量(在质量方面)，增强成本竞争力(在成本方面)，降低企业风险(在优化流程方面)。案例3336花费了80万元，没有得到老板的批准。6.业务流程、运营流程、管理支持流程的最佳实践，13)。绩效评估管理。10)。无形资产管理，11)。环境、员工健康和安全管理，12)。公共关系管理，9)。财务管理，8)。人力资源管理，2)。愿景和战略的制定，1)。了解市场和客户，3)。产品和服务的设计，4)。营销、5)。产品和服务的生产和分销，6)。服务机构提供的服务，7)。开票和收款客户及提供服务、3、企业管理的其他重要方面，信息技术绩效评价组织结构，第二部分内部控制实务，1、企业业务内部循环内部控制(1)销售和收款内部控制1、销售和收款业务流程，2、销售和收款周期常见问题分析，3、销售和收款关键控制点(11分)，1。销售活动中销售、交付和收款的工作分离系统2)。授权和批准系统3)。订单控制系统4)。信用分析和控制系统5)。销售价格控制6)。销售谈判控制7)。销售合同控制8)。销售发票控制9)。销售执行控制10)。应收账款控制。退货索赔控制、销售和收款业务流程。4.销售与应收账款内部控制案例：北京某图书大厦会计利用职权贪污120万元(2)采购与支付控制，1。采购与支付业务流程：企业应建立采购管理体系，明确集中采购的各种采购方法和控制程序。建立明确的岗位责任制和严格的授权审批制度，不得越权审批。b .采购必须有相关部门编制的申请和采购计划、预算控制和批准授权；根据真实准确的支持数据，编制采购计划，控制预算，授权批准采购计划。企业应合理选择采购方式。次级供应商的确定应经过适当的价格比较程序。以合理低价中标的，中标单位应当经过有关部门和授权人员的审批，并保存审查记录。对于重要的高技术采购业务，应组织相关专家论证并实施集体决策和审批、制度、审批权限、采购计划和申请、预算控制和比价程序，并建立六个采购控制点：d .分供方合同的签订应经过相关部门的审查程序，并落实审查意见；这份合同是经过授权和批准后才签署的。合同签字人和使用的公章符合授权和公章的规定。采购订单已经连续编号并按顺序记录。独立人员审查了采购订单的准确性和完整性。f .建立了采购验收制度，并严格按照该制度执行。已经签发了验收证书。案例：重复付款。某企业曾多次支付26 . 8万元购买100吨商品。原因是财务部只在看到采购业务部门发出的付款通知时才付款。它不实时监测采购合同的相关处理程序。同一个批号进行多次付款。付款控制流程：a .子供应商结算管理流程：a1。公司或项目建立了分包商谈判、变更、索赔和零星雇佣的管理体系。对于分包商提交的索赔和合同外谈判的变更，应遵循相应的项目审批管理程序，并经授权人批准。A2。公司或项目建立了分供方结算管理系统，按照规定的时间、程序和审批权限进行分供方的中期结算和竣工结算。竣工结算的及时性与项目评估相关联，建立分包商协商、变更、索赔和使用零星劳动力的管理制度，并在业务发生时得到授权人的批准。每月处理次级供应商结算，并将其与项目评估联系起来。应付账款记录：b1。经验收材料应及时记入材料入库台账，并根据分包商/出租方的结算结果及时记录。对于长期处于“处理”状态的收据、采购订单和发票，应及时查明原因并进行跟踪，以确保及时记账。一旦文件被证实是正确的或已经付款，它们应该被取消，以避免重复使用。b2。以报表或询证函的形式定期与次级供应商核对往来账目。如发现差异，应及时查明原因并及时处理，然后相应调整应付账款明细账。此外，应付账款明细账应及时记录，及时核对和调整。如果长期未办理结算，应建立预付款管理，并建立预付款和保证金支付的审批程序。对于大额或长期预付款，应进行定期跟踪分析。任何异常都应及时处理，以降低风险。付款d1的审查和支出。材料设备部经办人员根据现场到货情况编制付款申请单，合同商务部经办人员根据分包单位完成的工作量和机械设备的使用情况，结合合同约定的付款比例编制付款申请单。申请表由独立审核人审核签字后，提交给财务部d2。项目会计经具有相应权限的人员审核后，由出纳办理转账付款。项目会计根据银行转账收据、批准的付款申请表、发票和其他原始文件编制付款凭证。独立人员应审核凭证和附录e。客户档案信息的建立、合同签订和文件管理e1。提供带有序列号的合同，建立完整的合同分类账，并留下定期审查的痕迹e2。合同签订后，应向相关人员进行披露，并将合同的潜在风险和利益传递给实施层e3。披露shal，4。投资资产托管制度1)。托管方式：独立机构托管-企业托管2)。独立机构托管：只允许公司特别指定的人员接触证券。财务经理或其他授权人员应定期检查银行和其他机构存放证券的记录。并与公司的相关证券账户3)核对余额。当公司自行保管证券时：-证券必须存放在从银行租用的保险箱或专用金库中-托管人独立于投资业务批准人、投资记录人、现金业务处理人等。5.投资资产处置控制系统1)。任何证券的出售必须得到财务经理或董事会的批准2)。代表公司出售证券的经纪人应经过严格的审批。如果处置的结果是现金回收，投资资产的处置应结合现金收入的控制方法进行控制。6.严格的登记制度应排除无记名证券。企业购买的所有证券必须以企业的名义进行登记或记录。企业所有的证券不能以企业任何个人的名义签署和登记。所有证券必须在购买之日立即以企业的名义登记。7.投资业务会计记录控制系统1)。必须为每种类型的证券开立投资明细账2)。确定购买证券的记录价值必须符合公认的会计原则。1.融资业务流程。(4)对筹资业务的控制，(2)对筹资周期中个常见问题的批准，(3)对个实物控制的批准，(3)完整性，(3)正确性，(3)会计处理，(3)关键内部控制系统，(3)控制权转移风险评估系统，(4)工作分离系统，(3)授权和批准系统，(4)利息/股息支付控制，(4)股票和债券的发行和保管，(5)会计记录监控， a .控制权转让的风险评估制度意味着防止控制权转让和保障控制权经济手段法律手段政治手段，b .工作分离制度将筹资计划者与批准者分开，股票或债券发行者与会计记录者分开通常需要一个独立的机构作为发行债券或股票红利的代理人，或将利息支付者与会计记录者分开。 授权批准制度董事会应批准负责筹资业务的高管的授权。董事会收到募集方案后，应申请法律顾问和财务顾问对其合理性进行审查。四、付息控制系统企业应指定专人分别在付息备忘录上记录不同债券的付息日期，防止违约。委托独立机构支付利息或股息以防止过度支付或腐败。e .股票和债券的发行和保管系统f .会计记录控制(5)现金控制(1)现金流控制的不利后果(1)现金挪用或放错地方例如，客户的支票可能被放在桌子的抽屉里或被遗忘。或者客户的现金支付被盗用。2)不正确付款未授权或不正确的付款金额(注意出纳的业务流程)。3)利润下降33，354浮动期或现金回收期过长。在现金应该用来减少银行透支或进行投资的情况下，所有的资金都投入到了流动资金中。现金和利润33，354水和面包的隐喻如果你在沙漠的中心，由于体力有限，你必须扔掉背包里的两样东西。它们是水和面包，你会留下什么？一定是水。水像现金，面包像利润！现金，维持企业的生存；另一方面，利润是一个发展问题或长期生存问题。3.现金控制的必要性保证了满足企业预期经营规模的现金需求保持足够的流动性。信用风险、外汇风险和利率风险控制在可接受的范围内，多余的现金用于投资。4.现金流控制目标经营活动产生的现金流应该是盈余的，而不是过度投资于营运资本盈余现金应该投资于长期投资和融资计划应该适应企业在经营活动中创造现金的能力国际或跨国公司的现金流应该有机地组织起来以降低货币风险。现金控制组织必须有一个组织结构来规定谁负责以下工作：现金管理、收款、支付授权、支付、银行账户和账户之间的资金转移、安排超额提款和贷款、外币交易、现金盈余投资、经营活动中的现金流量控制为了建立高级管理责任框架，需要回答以下问题：总部是否要求子公司从其账户转移到总部账户？总公司能要求子公司改变银行账户吗？谁来付现金？总公司能拒绝子公司的付款请求吗？子公司能否自行安排本地资金筹集？经营收支责任分配模式集中管理所有发票和应收账款应由总行完全分散管理。各子公司应有自己的银行账户，并对自己的发票、应收账款和应付账款负全部责任。部分分散的每个子公司都可以处理发票和现金收据，但所有付款都由总部支付。母公司和子公司根据预算实行收支分开管理(需要良好的现金预算制度)。筹资和投资的现金流量筹资和投资的现金流量分配也可以在总部和各地的子公司之间进行，特别是当子公司位于其他国家时。但是，发行股票、长期贷款、资本结构安排、购买和大额资本支出等战略决策仍属于总行的职责范围。集团中心财务部计划合并银行业务计划账户的净结算。8.培养现金管理意识。是否可以用较少的支出来支付。支出是否必须现在支付并延迟。9.企业的现金流入预期和支出计划符合现金计划的基本原则。对于一个管理良好的企业，它必须能够预测企业的现金流入。同时，必须根据现金流入周期合理规划现金流出。当然，为了降低风险，经常需要替代的现金流入