绩效管理体系设计总结汇报

,中华商务绩效管理体系阶段性总结汇报（2）,中华商务联合印刷（广东）有限公司,2006年2月23日,1,由于中华商务处于企业高速发展时期，多个管理系统仍处于完善阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的制定及分解，为中华商务公司开展有效的绩效管理提供整体思路。本报告首先结合中华商务公司的情况对目标绩效管理体系进行介绍，然后重点对中华商务公司2006年的战略地图进行指标分解的介绍，提出中华商务公司2006年公司、各级部门管理人员的KPI指标内容，并提出实施绩效管理的思路与程序。绩效管理是一个动态的不断改善的过程，一方面根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着中华商务公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度。,报告说明,2,KPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议,目录,3,保证企业战略目标实现,绩效管理是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现部门整体工作方法和工作绩效的提升。,促进部门和个人绩效改善,作为利益分配评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,作为人员调整的依据,绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。,对重大管理问题设定考核指标，引起员工的高度关注并通过考核指标的牵引作用来达到问题的改善与解决，并为中华商务公司后期可持续性发展奠定良好的管理基础。,解决中华商务面临的重大管理问题,华盈恒信为中华商务建立目标绩效管理体系所希望达到的目标,4,平衡计分卡是把愿景、使命和战略转化为量度标准的一种方法，它将推动战略的实施。所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。为实现战略目标，必须将公司目标落实到每一个具体年度的经营计划中来。,客户,财务,内部,员工,驱动因素测量,结果测量,愿景使命,战略目标,年度经营计划,4个角度,为达成目标绩效管理咨询项目的根本目标，华盈恒信公司应用平衡计分卡对中华商务进行目标绩效管理体系进行构建,5,应用平衡计分卡作为绩效管理工具并以此制定战略地图，将20个战略主题作为中华商务2006年经营管理的重点目标体系,关键绩效驱动因素,6,中华商务正处企业高速成长阶段，发展的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素。中华商务客户的个性化需求明显，订单呈现多批量、小批次的特点。目前中华商务需要考虑与解决的问题是：首先大力开拓市场，提高销售额与利润水平并使其同步增长。其次满足订单的准时交付，提升客户满意度。再次实施降本增效，开发获利渠道。最后使传统产业融和到现代信息技术中去，提高企业的信息化管理水平。,业务战略和业务模式特点,对公司绩效、部总绩效和各部门绩效均使用KPI考评指标对业绩进行考核和管理。首先在高层和中层和基层管理人员开始实施KPI绩效考核体系。绩效管理体系不能包罗万象，期望通过绩效管理体系来解决企业经营发展过程中存在一切问题是不现实的。因此，对绩效管理体系具有正确的认识态度是顺利实施的前提。将绩效的结果与薪资/激励进行挂钩是绩效管理体系得以顺利实施的保障。,绩效管理体系初步建议,通过绩效管理体系的设计，引导公司实现战略目标及年度经营重点。关键业绩指标应当围绕企业高速发展时期需要解决的经营管理问题为切入点，并根据实际的状况进行动态调整和修正。绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得。通过绩效管理体系的导入，夯实并带动中华商务基础管理的建设与提升。,绩效管理体系设计要求,华盈恒信根据中华商务的业务战略和业务模式的特点，提出相应的绩效管理建议,7,可操作性,逐步完善,改进提升导向,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路,不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系,不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升,1,2,4,差别性,不同考核对象的考核内容有所区别,3,中华商务绩效管理体系的设计遵循了四大原则,8,绩效管理方案设计思路,9,年度绩效考核使用业绩、能力、态度三类指标,10,目录,KPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议,11,员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励,计划,辅导,绩效管理,制定不同考核周期内的考核指标及指标值各级管理人员填写绩效考核量表,定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标,对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划,计算提成、奖金提出晋升、部门发展、工资、调整建议,激励,评价,计划阶段的工作主要包括：确定考核指标及制定指标值员工填写绩效考核量表,建立指标体系辞典是绩效计划阶段的重点性工作,12,第一步：制定战略地图,中华商务依据每年的年度经营计划，编制公司的战略地图，使公司全体员工明确公司年度的经营目标、工作重点下一年度的战略主题结合该年度的经营计划及上年度经营管理实施的状况来确定,第二步：各部门识别战略主题,第三步：形成一级部门的KPI指标,第四步：指标逐级分解,各部门识别与本部门强相关的战略主题强相关：战略主题与本部门的工作职责是关联的，也就是战略主题可以在部门职责当中体现出来,部门选择的战略主题是部门在会计年度内的重点工作目标，为衡量目标是否达成，可选择相关的指标进行衡量,部总的KPI指标必须分解到二级部门。二级部门经理在承担部总分解下来的指标后，也必须将自己承担的KPI指标分解到三级的科室/车间，三级部门再将自己承担的指标分解到岗位,中华商务关键业绩指标（KPI）体系的制定程序,13,第六步：考核指标有效性选择,对KPI词典库里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实时性、指标的重要性等七个纬度进行评估并进行选择,第七步：考核指标规划,第八步：设计指标值及指标权重,对考核指标进行年度整体规划，做到长期指标与短期指标结合。考核指标的数量一般在5个左右，最多不超过8个指标，否则会淡化其他考核指标的权重。,依据指标的重要程度赋予指标不同的权重，每个指标的权重不低于10指标值的设定要本着跳一跳，够的着的原则来进行。目标不能太高，否则会导致员工无论怎样努力也完成不了，弱化激励的效果。指标值的设定也不能太低，一定是经过努力才可以完成的。,第五步：指标定义及建立KPI词典,绩效指标定义主要包含指标名称、指标的定义、考核目的、计算公式、指标级性、数据来源等部分。KPI词典库是考核指标和备选指标的词典库。每个考核周期，考核的指标是有差异性的，可从KPI词典库选择相应的考核指标。,关键业绩指标（KPI）的制定方式,14,可选择比例法、非此即彼法、层差法、减分法作为对考核指标的打分方法依各指标的重要性设定权重，各指标权重之和为100分实行180度考核（上级对下级，部门对部门）,KPI考评指标是对公司、公司战略/部门价值影响最大的指标，一般为3-5个，最多不超过8个KPI考评指标是可操作的KPI指标值是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控,体现公司战略重点，体现部门关键职能保证对员工客观、公正的评价,指标选择,评分原则,总体前提,KPI指标的确定原则,15,目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点,部门和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题,指标一般应当比较稳定，即如果业务流程、部门职能/岗位职责基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动,指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解,对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述。,目标分解,指标稳定,执行者可控,量化描述,KPI指标设计要点,16,LastModified:2004兺06懍14粧10:19湰屃,中华商务绩效考核指标的来源,基于战略指标的分解,基于部门重点职能的关注,基于当前急需改善的短板,基于流程接口的管控,基于部门之间相互的协作与支持,中华商务各级部门及岗位考核指标的来源,17,中华商务考核关系/指标类型/考核周期示意图,18,中华商务关键业绩指标分解思路,19,通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成一个由企业目标、部门目标、岗位目标组成的企业绩效目标体系,20,中华商务关键业绩指标定义,21,指标定义举例,中华商务关键业绩指标定义,22,为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应部门、员工工作业绩，必须建立完善的数据采集系统,23,要素说明,指标评价纬度,中华商务指标有效性选择,24,中华商务指标有效性选择,25,中华商务指标实施规划的意义：指标规划可以合理科学的统筹资源，提高资源的使用效率。可以明确不同阶段的工作重点，为工作计划的制定提供依据。,中华商务关键业绩指标的规划,26,考核指标值的设定必须体现：跳一跳，够得着不能太低，也不能太高。,制定考核指标值（业绩标准，也就是设定工作目标）必须符合SMART原则,中华商务关键业绩指标指标值的设定,27,中华商务KPI考评流程,与各部门共同分解落实指标,流程协调控制部门：人力资源部,总责任人：人力资源部部总,制订人:,审核:,签署:,直属上级,人力资源部,各部门,绩效成绩存档,实施绩效考核,考核结果汇总,形成部门绩效指标词典,绘制公司战略地图,部门绩效考核量表,公司发展战略,年度经营计划,和HR部门共同分解落实指标,审批,不同意,审批,不同意,绩效分析与改进,结束,28,目录,KPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议,29,计划,辅导,绩效管理,制定不同考核周期内的考核指标及指标值各级管理人员填写绩效考核量表,定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标,对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划,计算提成、奖金提出晋升、部门发展、工资、调整建议,激励,评价,辅导阶段的工作主要包括：上下级定期进行沟通，上级对下级进行工作指导和帮助实行管理的过程控制,员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励,30,目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到部门的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。,目标管理不是对目标的管理结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程,以工作为中心,以人际关系为中心,目标管理MBO-ManagementByObjectives,目标管理是对实现目标的过程的管理，能积极有效地配合计划的完成,31,目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和部门发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来,使人人成为经营者,目标管理的作用,32,参与计划和自我管制,用目标连锁连接,辨别重点目标,参与计划和自我管理,目标制订者同时成为所设目标的承担者,为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出,各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让部门目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向,每部门有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每部门应充分明晰这项工作目标的质与量,以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力,职务意识和彻底的责任感,目标管理的重要特点,33,设定目标阶段,总经理制订公司目标商讨与调整部门目标的设定和记录部门目标的、商讨及决定主管与员工谈话部门目标的设定部门目标的汇总,过程管理,上司的总体性管理相关目标的整体调整汇报表制订畅所欲言的双向交流自我进行管制权限委让通过自我管制，实现自我启发记录,测定和评价阶段,主管与员工当面评价达成度的测定和评价和人事考核制度结合与同事评价相结合自我评价与自我启发,战略规划计划预算体系KPI指标设定,KPI考评体系薪酬激励体系,目标管理推进的阶段与目标体系化,34,制订工作要项,KPI管理的过程-1,35,工作效果规矩/方法资源支持考核方式激励机制,完成标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。,KPI管理的过程-2,36,评估,KPI管理的过程-3,37,评估面谈：,指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点：让部属知道主管对他的评估要点。两方面同意一个公平的评估的方案。双方都对评估的结果形成统一的看法。双方对工作中应改进的部分进行讨论。双方对绩效改进计划形成一致的意见。,KPI管理的过程-4,38,在职辅导,KPI管理的过程-5,39,1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据2、要注重日常正式评估与沟通主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。3、要协助员工针对自己的不足进行改进考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。4、要始终支持员工，建立信赖感建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示部门的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、身份的显示等。6.目标考评过程始终要有适当的控制既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！7主持考核工作的中层主管也需要接受培训，主管们必须具备应有的技术来完成该计划主管应具备的技能有：如何订出工作要项；如何评估绩效；如何辅导；如何做评估面谈；如何发展员工绩效改进计划,实施目标管理的7个要点,40,主管应把握：面谈的目的在于讨论工作绩效与方法而不是人格的问题,主管面谈的十点方针：建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈集中在未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念,面谈的技巧,41,坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来就部属的考绩作解释不要怕承认错误，考核只是暂时性的摘述要点。讨论完毕之后，再与部属一起回顾重点,激励良性行为和修正或批评不符合规范的行为满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心为以后评判有关员工的情况提供一个坚实的基础,面谈要注意的技巧和评价的目的,42,在给出反馈信息时，要作事实判断陈述，而不要作价值判断陈述。这意味着，当你提到某个行为时，不要说：“你很懒。”这是价值判断性陈述；而要说：“你比别人工作慢。”这是事实判断性的陈述。举例要具体，不要空泛。“你获得了不正当的利益，”就是空泛的；“你在临时休息时歇了二十分钟而别人都只歇了五分钟，”这是具体的。当下属可能干得更好时，你的意见要直截了当。确使属下清楚地听到你的话。让他重复你说过的话，特别是那些愉快的话。要注意你不是在满足自己的要求，而是在满足属下的要求。不要随便问“为什么”。如果你问他为什么用这种方法完成任务而不用另一种更有效的方法，当然没错。但可能涉及到其心理或者其童年往事，还是小心为妙。注意下属的需求、情绪等。有些下属可能总是顺从，你说什么就听什么，你很难知道他们对所受到的评价有何反应。,在信息交流阶段，要牢记以下规则,43,目录,KPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议,44,计划,辅导,绩效管理,制定不同考核周期内的考核指标及指标值各级管理人员填写绩效考核量表,定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标,对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划,计算提成、奖金提出晋升、部门发展、工资、调整建议,激励,评价,评价阶段的工作主要包括：对工作业绩进行评价并对上期的工作进行总结制定下一个考核周期的目标与改进计划,员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励,45,在考核周期结束后，寻找绩效差距产生的原因,46,明确现实与目标的差距,确定需要改进的范围,分析问题、机会、应对策略,制订责任岗位的行动计划,制订上级的支持计划,明确改进效果的评估方法,列入长期改进计划,最先做,暂且不去操心,选作第二改进目标,绩效,不容易改变,急需改变,不急着改变,容易改变,绩效改进行动的优先排序,明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共