《基建项目管理手册》PPT课件.ppt

Page1,HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.,基建工程项目管理手册项目管理中心,Page2,目录,第一章、项目管理原则和框架第二章、项目管理第一节设计管理第二节监理管理第三节总包管理第四节沟通协调管理第五节风险管理第六节合同管理第七节信息管理第三章、项目控制第一节质量控制第二节进度控制第三节成本控制第四节文档控制第四节安全控制及突发事件处理第四章、项目交付,Page3,第一章、项目管理原则和框架,第一节项目管理原则第二节项目管理框架,Page4,第一节项目管理原则,一、项目管理的原则：工作重心前移，加强过程控制，避免事后控制。过程风险及冲突前瞻性预测，制定完整的解决方案和出现问题的应对措施事后责任界定及弥补,Page5,第二节项目管理框架,一、项目管理框架文件：制定项目策划报告（模版见附件一，参考附件常用项目管理模式）制定项目总体控制计划（详见附件二，进度管理规定）确定项目预算目标（详见附件三，工程概预算管理规定）,Page6,第二节项目管理框架,二、项目管理框架:,专家顾问,Page7,第二节项目管理框架,三、项目管理现场单位之间的关系,Page8,第二节项目管理框架,附件一：项目策划报告，附件二：常用项目管理模式附件三：进度管理规定附件四：工程概预算管理规定,Page9,第二章、项目管理,第一节设计管理第二节监理管理第三节总包管理第四节沟通与协调管理第五节风险管理第六节合同管理第七节信息管理,Page10,第一节设计管理,一、建筑师负责制的内函二、设计团队选择三、设计师合同管理四、交付件管理五、设计管理技巧六、深化设计管理和深化设计审批七、现场实施设计管理的内容和措施,Page11,第一节设计管理,一、明确建筑师负责制的内函，强化建筑师在工程中的作用建筑师负责制在项目不同阶段有着不同的工作内容，设计阶段的建筑师负责制内容如下：单一合同：只与建筑师签署合同，其他专业顾问由建筑师自行聘请。（特别要求除外）技术方案责任体系单一：从方案设计到施工图纸设计阶段，国内设计院主要作用是符合政府要求（如果能够充分发挥国内院作用，在不影响建筑外观、内部效果的基础上，对系统及结构提出优化建议会对项目成本控制、进度控制有利并能够符合国内规范要求），所有技术上的问题必须获得建筑师认同。统筹要求：所有的专业顾问单位均由建筑师统筹，重点解决指定专业或政府特别要求专业（如人防、建筑音响处理、厨房、AV系统、燃气顾问等）配合问题。技术资料覆盖面：向工料测量师提供技术要求、工料规范及招标图纸等招标技术文件其他要求按照合同执行：设计管理造价控制应体现在限额设计、预算管理和变更控制；如参与重要施工方的技术认证、提供独立意见的评标报告等注：1、建筑师是业主授权代表，各项目应根据项目不同特点、建筑师的特点进行管理。（交付件质量管理、交付过程管理）2、有很多建筑师不能提供工料规范、产品推荐等，造成投标标准不统一，背离APPLEtoAPPLE原则。3、对于QS的造价建议应总体重视，合理控制项目成本。（70%成本控制在设计阶段）,Page12,第一节设计管理,一、明确建筑师负责制的内函，强化建筑师在工程建设中的作用（续）实施阶段建筑师负责制内容：建筑师确定的任何技术资料需要经过业主签署之后才可以下发执行，建筑师是在有控制的基础上进行技术管理；现场管理维护监理控制的权威，任何指令的执行均由监理发到施工单位，其他意见均作为监理发出意见的附件或参考，监理将对所有问题的落实进行监督、管理、落实。技术负责：所有技术问题处理的唯一合法认定渠道，变更成立的基础（业主直接发出指令除外）注现场管理建议：评估施工单位提供的施工计划、关键工序的施工方案,及其他技术设施方面的文件现场评估：对项目工程各种的测试、並对测试的结果进行评估；对施工单位的施工进度进行评估,对完成的全部或部分工程进行观察，关注建筑设计意图、建筑效果的实现（现场评估模版）独立完成竣工验收和保修期验收：设计师参加工程建筑师验收，提出工程缺陷清单供施工方整改；注A：1）现场技术问题处理流程：分包-总包-建筑师（可以同时抄送监理及业主方）-业主确认-监理发放-总包执行（设计时审查承包商递交的材料、设备，包括但不仅限于施工深化图纸、材料样品，设备数据资料、考察是否符合施工图文件中提出的设计意图）2）单头变更：所有变更成立的必要条件，建筑师不发指令，将不计算变更,Page13,第一节设计管理,二、设计团队选择1、设计团队的选择要关注设计师包括主要接口人的专业素质、理解与沟通协调能力2、设计团队的选择需要明确包含设计团队、项目管理团队两部分3、对驻现场工程师进行面试并并制定预先说明的奖罚措施三、设计师合同管理（附件四：设计师工作内容一季度项目研讨会纪要）1、设计顾问合同框架、界面和内容要完善且合理，要具有较强的可操作性2、设计顾问与国内设计院在设计各阶段、施工服务阶段的分工一定要合理高效3、对设计团队各方工作提出具体要求，明确境外设计师、国内设计院和项目现场设计驻工各自的工作职责，加强针对性管理,Page14,第一节设计管理,四、交付件管理设计阶段评审：规划、概念、方案、初步设计、施工图设计（附件：各阶段评审解决问题）建议从方案、初步设计阶段分两次进行评审，施工图设计分三次评审，在各设计阶段都必须至少保证每两周一次的会议，确保设计图纸不会因为理解不周而出现评审时大的偏差交付件质量评审：依据合同要求提供所有的资料文本（设计交付件质量要求）,Page15,第一节设计管理,五、设计管理技巧对设计师的管理是柔性的管理：对设计师管理要张弛有度，在明确业主需求和思想的前提下，要给设计师发挥才智的空间；对于使用部门提出的需求，设计协调工程师一定要充分理解，并一次定义到位，及时形成设计任务书交设计顾问进行设计（公司内各系统建设标准何时提供、如何指导设计师设计）定期（季度）对设计进行考评（设计师季度考核模版）；设计协调工程师应具备很强的沟通协调能力，督促跟踪设计师工作进程与及时响应，并要求有明确的设计问题回复时间与超时的及按时完成的奖罚措施。设计顾问合同中，应定义设计错误或缺陷分类，结合出现的次数和频率给予一定的经济惩罚；对工程变更超出预算一定比例应给予一定的惩罚（实际执行中可能免除惩罚，但合同中一定要有约束）。,Page16,第一节设计管理,六、深化设计管理和深化设计审批1、深化设计的重要性：施工图深化设计的顺利及时与否，将是新建工程能否顺利施工的一个关键。建筑面积大，专业涉及多，专业之间的协调和交叉多，局部设计将随方案深化、工程进展的深入、设备确定，因此需要在总承包管理部下设深化设计协调部，承担施工图深化设计及设计协调等工作，对不属于自营范围的工作，担负起设计协调的职责，代发包方管理分包商设计深化，帮助分包解决设计难题，保证工程的连续施工。,Page17,第一节设计管理,六、深化设计管理和深化设计审批2、深化设计管理办法：理解设计意图：组织机电、弱电、精装修、土建等等专业分包，全面了解和理解设计的意图，重点需要控制和实现的功能（包括对发包方的实际需要的理解）。确定深化设计范围：为保证效果和功能的必须之深化。制定深化设计计划：按照项目的实施进度需要制定深化图纸的计划，该计划应预留设计师审批时间，以及可能需要重新审批而反复的时间。报审深化设计图纸：以总包为中心，图纸深化必须经过总包审查并考虑可能对其他专业影响。在深化报审之前应尽可能征求现场驻工、监理、发包方的意见，提高审批的通过率。修改深化设计图纸：按照设计师批复意见修正图纸再次报审确定并展开施工：设计师确认的图纸以建筑师指令形式下发，现场执行,Page18,第一节设计管理,3、深化设计管理流程：,Page19,第一节设计管理,六、深化设计管理和深化设计审批4.深化设计的难点与设计配合的认知和理解要求高：国外设计师工作方式与国内的设计单位完全不同。若无与境外设计配合过深化设计的经验，往往会在深化图纸的，审批时发生困难，从而引致所有后续工作发生连环的负面效应，对工程的进度、质量和成本的影响很大。理解并执行设计意图难度大：深化设计人员在项目实施的全过程和设计保持沟通，理解设计意图，并将这一理解反映到深化设计和施工上，按时提交报审资料、迅速准确传递有关设计与施工两方意见。深化设计团队素质的要求高、信息的反馈与传递要求高，在施工过程中能透彻理解业主/设计的意图和高标准要求。对深化设计的计划要求高,避免施工过程中停工待图（以至待料）的现象的发生，同时最大限度地减少了因管、线、面打架或各专业不一致而导致的返工、拆改等工作。对专业的协调要求高,总承包商要扮演一个联系设计单位和专业分包单位的桥梁作用，一方面督促分包商的深化设计工作，对深化设计的部分内容进行初步审查；另一方面，将有关深化设计成果上报业主和设计院，供有关单位尽快审核批准。对深化图纸控制的要求高，随工程的展开，图纸将不断得到更新，来管理和控制业主提供设计文件，所有的文件收发都要实行签收制度，保证施工图出图进度满足工程进度计划。专人管理图纸，及时更新，保证施工所用图纸是最新的版本。,Page20,第一节设计管理,七、现场实施设计管理的内容和措施,注：1、现场设计问题处理跟踪的主体是总包单位，现场问题以RFI、CI方式反馈给设计师，并记录发出时间、回复时间。2、建筑师回复以建筑师指令、业主指令方式发放，任何指令需要获得建设单位书面确认后发监理单位转总包单位执行。3、业主现场管理人员要依据合同跟踪问题解决的进度是否符合合同要求的时限。（问题跟踪机制）,Page21,第一节监理管理,一、监理管理二、监理管理内容和措施三、监理巡视、旁站部位、工序,Page22,第二节监理管理,一、监理管理（详见附件五监理管理规定）建立监理工作制度,明确工作界面：与QS、建筑师之间的工作范围确定，材料审批范围、提交文件要求、对技术处理的建议权监理公司进现场时，首先向监理交代清楚施工现场管理条例及相关流程，并要求监理熟练掌握相关操作方法。严格按照监理合同检查总监或总监代表到位情况。给予权限，发挥监理的作用；定期召开监理沟通会议交流和对监理进行考评。每半年对监理公司驻工地人员评价一次，并将评价结果通知监理公司，对在工作中有严重过失者或不称职者通知监理公司进行更换。对于在监理工作中坚持原则、吃苦耐劳、工作成效显著给予物质或精神奖励。监理公司在更换总监、总监代表、监理工程师之前，必须征得业主的同意，否则无效。审阅监理规划和监理细则：要求监理公司分阶段、分项目编制监理大纲和监理实施细则，并进行认真的评审。规范操作流程，提倡事前控制，严格过程管理；现场工地巡视检查监理工作督监理编制好周报、月报及年报(或年终总结)。,Page23,第二节监理管理,二、监理管理内容和措施,Page24,第二节监理管理,三、监理巡视、旁站部位、工序,Page25,第二节监理管理,三、监理巡视、旁站部位、工序（续）,Page26,第二节监理管理,三、监理巡视、旁站部位、工序（续）,Page27,第二节监理管理,四、监理资料管理,Page28,第一节总包管理,一、总承包管理的概念二、总承包的要求三、总包管理四、总包工作内容和管理措施五、总包需提交的方案六、对指定分包的管理与协调七、对指定分包的管理与协调-特别照管,Page29,第三节总包管理,一、总承包管理的概念：国际总承包和国内总承包的分别：施工总包的概念对于各种工程项目管理书上的解释都是一致的，即工程项目的施工总负责单位，但从实际执行上来看，无论是总承包单位自身角色定位、还是现场管理实践、合同体系理解等方面，国内和国际总承包单位的区别是非常明显：角色定位：国际总承包作为服务和项目管理者，清楚知道将承当整个项目的所有责任；技术管理延伸：总包单位现场实施组织包含所有专业人员，对整个项目均能够提供技术上的支持（强调服务、统筹、组织）。协调照管：提供各种交流、组织平台，统筹解决项目中间的问题，如临时设施使用、成品保护的统一策略等等。管理着重是工地安全、文明施工管理；分包工程质量、进度管理；分包进度款管理等等。,Page30,第三节总包管理,二、总承包的要求其特点就是总承包单位为项目现场管理、实施唯一责任载体，必须承担整个工程的进度、质量控制的全部风险。任何不符合合同要求的问题无论是总包合同范围内的还是分包单位造成的，总包都必须承担责任（合同体系可以是背靠背的，但业主方将只会追究总包责任），除非总包能够证明这种责任是其他方造成、由其向其他方追索责任。一般均以土建作为自有分包进行，合同计价体系是风险包干合同，发生变更则依据合同单价进行费用计算，质量控制则认为国家规范、行业要求是最低必须满足的，合同要求则是最关键，尤其是有关效果时，建筑师意见将作为质量唯一判定的标准（除非这种意见是低于规范及行业要求）。工地唯一与投资建设方有甲乙合同关系单位（除独立分包而外），其他单位均与总包签署合同，投资建设单位仅作为丙方只承担经总包单位批准后经建筑师、QS、监理、甲方代表确认后款项的责任。总承包单位必须作为现场设计管理的组织和落实者，任何设计问题的解决均由总承包单位与建筑师联系解决为分包单位提供照管（服务优先于管理，提供良好的服务才能进行管理），具体内容如下：,Page31,第三节总包管理,三、总包管理在项目开始时要建立一套规范的管理体系（根据公司已有的流程）和制度规范施工及总包管理工作；建筑师负责制；总价包干的原则；为分包单位提供照管（服务优先于管理，提供良好的服务才能进行管理），依照合同严格管理，管理的刚度；施工组织设计和工期计划的审核；进场机械设备材料的审批和验收；日常的现场巡视；加强和政府部门沟通，规范施工，减少对外界影响；出现问题及时解决；处罚措施。,Page32,第三节总包管理,四、总包工作内容和管理措施,Page33,第三节总包管理,五、总包需提交的方案,Page34,第三节总包管理,五、总包需提交的方案（续）,Page35,第三节总包管理,五、总包需提交的方案（续）,Page36,第三节总包管理,六、对指定分包的管理与协调（一）1)入场介绍、交底(1)总包、监理、业主各方架构及联络表；(2)本工程各方的管理程序、制度。2)督导施工准备(1)分包资质进场报审(2)项目组织架构按投标要求迅速完善；3）责任工程师工作程序（1）目的对现场业主指定分包和自有分包的照管，以利工程整体的顺利进行。（2）职责范围组织专项施工方案编制和评审图纸会审及深化；深化图报审技术方案申报；材料、设备报审成品、半成品采购计划；现场加工车间形成生产能力对分包工程质量进行复验并组织分包进行分部分项工程交验。对分包进度款申请的审查及报批意见。,Page37,第三节总包管理,六、对指定分包的管理与协调（二）4）工作程序4.1分包进场及施工准备4.2施工过程控制4.3合同外工程管理4.4分包工作评价5）管理表格5.1分包进场临时设施检查表5.2水准、轴线移交记录表5.3分包商施工准备检查表5.4工作面移交记录5.5工程施工联系单5.6质量整改单/质量处罚单5.7安全整改单/安全处罚单5.8进度延误警告/进度延误处罚单5.9现场签证单（对业主/分包）5.10工地巡视/值班记录表5.11工作信函/工地指示5.12日工作计划5.13分包每月评价报告6）生产生活临建向分包提供办公室、宿舍、冲凉房、开水锅炉、工地食堂等场地；向分包提供材料堆场、加工场地、仓库用地；提供统一工地守卫。提供统一的工地厕所；提供用水、用电、排污水接驳点,Page38,第三节总包管理,六、对指定分包的管理与协调（三）7）技术协调照管与机电、消防、装修、钢结构、防水、幕墙等协调，组织绘制CSD/CBWD图纸下发指导施工；就总体施工部署向分包进行交底；审核分包施工组织设计及施工方案；组织分包进行材料报审及施工样板报审。现场质量、安全检查。工作面展开之前，检查所有的技术准备工作（如工作面移交、分包人力资源、材料、设备准备及进场情况、施工技术方案准备、施工机具准备情况、图纸完整性等）施工完成后调试与试运行管理（完工检查、成品保护、组织方案编制并审批、报审等、组织单机调试、组织系统调试）对隐蔽工程进行复验并合格后向监理、业主提交验收申请。负责统筹分包的竣工资料（包括用户手册、使用说明书等）的审核及向业主归档。,Page39,第三节总包管理,六、对指定分包的管理与协调（四）8）现场协调照管向分包提供各楼层水、电接驳点，按工程需要提供并不得收取分包单位实际施工需要的水电费用而外的任何费用；组织工程例会。及时向分包提供现场工作面，组织与上、下道工序分包的交接；提供各楼层统一的轴线和标高线；向分包免费提供塔吊、施工电梯等垂直运输工具；调各分包对外脚手架、室内超高脚手架的使用，协调总包现有的脚手架给分包免费使用，除非外墙脚手架不能满足分包需要而需要另行搭设；提供场地内统一的排水、排污；规划、建造（硬化）及日常维护临时道路、安全通道、加工场地；负责为施工电梯、用作安全通道的部位安装夜间照明；负责为电梯安装单位免费搭、拆脚手架。负责工地安全、文明施工管理。负责工地防火、防灾、防盗的统一管理。负责水电给各分包单位的调试，提供正式水电供各分包系统试运行；并承担变压器的基本费用（实际消耗的水、电费用由各分包承担）负责所有单位的成品保护方案，并组织实施提供统一的垃圾外运。提供统一CI标识要求并统一管理提供统一的工地守卫和成品保护的守卫人员。提供统一的工地人员出入胸卡。,Page40,第三节总包管理,七、对指定分包的管理与协调-特别照管,Page41,第三节总包管理,七、对指定分包的管理与协调-特别照管（续）,Page42,第一节沟通与协调管理,一、沟通管理的概念二、沟通过程模型三、沟通渠道四、有效沟通的障碍五、基建内部职能部门之间沟通、协调管理六、设计阶段沟通、协调管理七、与政府部门的沟通、协调管理八、项目现场沟通与协调管理九、项目现场沟通与协调管理的例会制度,Page43,一、沟通管理的概念沟通必须包括两个方面：意义的传递和理解完美的沟通是想法或思想传递到接受者后，接受者能够所感知到的心理图象、愿望与发送者发出的完全一样。如果传递的信息不能被他人理解，是毫无意义的。,第四节沟通与协调管理,Page44,二、沟通过程模型,沟通通常有自上而下、自下而上、水平沟通等几种方向，在沟通之前进行信息加工时应注意失真以及通过不同的沟通通道避免失真（如口头沟通的辞不达意、个人偏见、知识水平、知觉技能、注意广度、干扰大等等都会导致）,第四节沟通与协调管理,Page45,三、沟通渠道沟通通道是十分丰富、形式多样的，采取不同的通道会达到不同的沟通效果，对于有准确信息或者明确要求的事宜，用书面文件形式效果会有效且不容易引起歧义（如工程项目中间需要变动、工程指示等），而为了表明么种态度以及一些丰富含义等则采用面对面交谈方式更合理。下面模型表示的既是通道不同表达内容不同：,因此，对于项目管理来说，要通过不同方式进行沟通，传达正式的或者非正式的各种信息，不一定所有的信息都是书面的、文档化的。达到管理的有效性用纯粹的文档不一定有良好的效果。,第四节沟通与协调管理,Page46,第四节沟通与协调管理,四、有效沟通的障碍、过滤信息发送者有意操纵信息，使得信息显得对接受者更为有利或者是更容易接受。有时候，同一事件换一种说法更容易实现就是这个道理。、选择性知觉指信息接受者根据自己的需要、动机、经历、背景或其他个人特点有选择的去看或去听信息。有时候还将自己的兴趣爱好和期望带进信息解释中去在进行项目管理过程中间应特别注意避免以偏概全，要通过不同渠道了解事实真相，提出解决方案解决冲突。、情绪信息接受者的感觉有时候也会影响到他对信息的解释。在沟通的时候选择合适的时间合适的地点是一个非常重要的事情。、词汇相同的词汇对于不同的人来说含义也是不一样的。从上面有效沟通中的障碍分析可以知道，良好沟通是有效进行项目管理的基本条件，对于一个成功的项目管理者来说其实有效的沟通和协调是其最基本要求之一。,Page47,第四节沟通与协调管理,五、基建内部职能部门之间沟通、协调管理项目管理和技术问题的处理机制：项目上的问题首先通过项目组例会讨论，重要问题通过基建物业办公会和基建项目运作会议解决；（附件会议运作制度）团队协作：以项目为中心，建立项目管理的责任矩阵，强化项目管理者的考核权利，将项目管理压力传递到所有项目参与者身上。通过项目管理平台以及NOTES办公平台，进行下列简报制度，将项目信息及时传达和发布。（建立模版）项目月度简报项目计划执行简报（月度）项目中心工作简报（不定期，现场质量、安全为主）定期巡检报告（运作支持处）不定期巡检报告（项目管理中心）项目管理策划：要以项目管理的方法和思路对项目目标进行WBS、形成责任矩阵、理出项目管理纲要（模版），协调项目组成员的工作分配；,Page48,第四节沟通与协调管理,六、设计阶段沟通、协调管理1、设计阶段与设计师沟通、协调管理定期会议制度：原则上应每周与设计师进行会议，会议形式可以是电话会议、电视会议。主要检查设计师工作进度、工作成果，同时解决设计过程中间疑惑的问题。内部使用标准建立及交流用户访谈实际使用情况调查阶段性评审制度关键因素汇报制度阶段性“工作坊”制度,Page49,第四节沟通与协调管理,六、设计阶段沟通、协调管理1、项目实施阶段与设计师沟通、协调管理设计师定期与不定期现场检查管理现场驻工管理定期会议制度：深化图纸审批、材料设备审批管理设计师验收管理,Page50,第四节沟通与协调管理,七、与政府部门的沟通、协调管理2、与政府沟通管理前期调研：在项目启动设计之前，应专门对项目所在地的相关局委办进行一次专门调研，作为设计展开的输入条件，这些条件将对项目设计有着全面和实质性的影响，而且在设计过程中应不断通过与政府相关职能部门保持沟通，进行修正或调整。政府的审批程序及时间：从立项至办理房地产证有哪些审批部门以及要求、受理时限。用地红线内、外市政道路规划和建设情况，涉及宗地合并问题要关注合并后地块的使用年限、容积率等各项指标。政府招投标的要求：设计、勘察、监理、施工阶段；对境外、省外施工单位资质的要求；对进口机电设备招标的要求。市政配套情况：供水、雨/污排水、供电、供热、燃气、道路管线。电费、水费等的缴纳问题了解当地政府职能/主管部门的规范、要求，包括正式文件和习惯要求，做为指导编制设计任务书、进行设计、招标、施工等业务的依据。,Page51,第四节沟通与协调管理,七、与政府部门的沟通、协调管理2、与政府沟通管理图纸报批阶段：图纸设计分为规划概念、方案、扩初、施工图设计报批，最终取得建设工程规划许可证。政府审批部门包括但不限于：规划、消防、人防、交通、环保、园林、城管、卫生、燃气、供电、供水、水务/排水、节能设计、防雷设计、抗震设计、文物、地铁等。不同的审批部门对图纸的审批阶段要求有所不同，有的只审核方案设计和施工图，有的各阶段都要求审核，且对图纸有不同要求，如图纸的折叠、说明等。其中环评报告、节能设计、防雷设计、抗震设计、交通分析等专业可能会需要进行评审，需要选择审批部门认可的单位编制设计/评估方案；供电、供水、燃气等垄断部门一般要求进行设计、施工。一般对卫生、燃气、供电（外线）、供水（包括小市政）、人防等专业设计单位有资质上的要求。审批的程序：根据当地的审批要求，取得各审批部门的意后，最后报规划局，规划部门综合所有审批部门意见。不同的区域对施工图审查要求也不同，有的城市消防、规划等审批部门要求完成施工图审查取得审查意见后，最终规划部门核发建设工程规划许可证；有的城市审批部门要求取得建设工程规划许可证后，才能进行施工图审查。,Page52,第四节沟通与协调管理,七、与政府部门的沟通、协调管理2、与政府沟通管理图纸报批阶段：报批阶段注意事项：建设工程规划许可证上的建筑物名称作为后续房产证上的名称；规划验收的建设面积与建设工程规划许可证上的建设面积只允许有少许的差异，否则会受到处罚，不同的城市要求不同；功能等指标、数据也不能够改变。设计师了解、熟悉当地的规范、标准及要求，若有冲突或把握不准的的方面需告知发展商，并提供几种替代方案，共同研究解决。设计师需关注报规划、消防、人防等的建筑面积，有必要需提前与审核人员沟通。各阶段图纸送审过程中，要不断的跟审批人员沟通，以确保满足华为公司的要求。管综图报审阶段需注意：通讯管线的意见征询部门包括电信和网通，政府对这两个部门的意见一般均认可，但由于电信、网通为我司重要客户，所以该阶段向哪个部门报审应先征求市场部（当地办事处）的意见。,Page53,第四节沟通与协调管理,七、与政府部门的沟通、协调管理2、与政府沟通管理施工许可先办理施工招标备案或施工合同备案；注意：施工合同中扣除不可预见费。向当地建设主管部门申请办理开工验线手续；办理质、安监登记手续，支付相关的费用；墙体、水泥押金由总包支付，在施工合同中明确；办理建设工程施工许可证。注：办理施工许可证前需缴纳市政配套费，若需申请减免应提前向市政府或管委会递交申请报告。,Page54,第四节沟通与协调管理,七、与政府部门的沟通、协调管理2、与政府沟通管理竣工验收所有对图纸审批的政府部门都要进行竣工验收，各专项验收后，最后是规划验收、房屋测绘、档案验收、质检站监督的工程竣工验收。各验收部门出具验收合格意见，最终质检站的验收通过后办理整个工程竣工备案。房屋所有权证不同的城市房地产证的登记内容不同，但用地单位、土地面积、位置、附图、使用起止时间是必须有的内容，其它内容根据当地主管部门的要求，如深圳要求登记建造价，且工程结算要报建设主管审核，原则上是报建费多退少补。缴纳报建费时一般按照低的方案，如质安监费计费依据是合同造价（或交易价），报建时减掉暂定金额。一般办理房产证周期约23个月。,Page55,第四节沟通与协调管理,七、与政府部门的沟通、协调管理2、与政府沟通管理招标管理：华为公司是民营企业，无国有投资，需争取进行直接发标（即不进行公开招标和邀请招标，也就是说不进行招标）。若需要完善政府的招标，则在采购设计、勘察单位、监理、施工单位需求时，写清要求中标单位自行完善，包括招标代理工作。需要签署政府要求的标准文本的合同。对于政府垄断或有倾向推荐顾问或施工单位：有条件招标，即非指定单位，但须在当地政府或行业主管部门允许我们在其认可的单位中选择；当地政府或行业主管部门指定的或唯一的单位，有物价局或行业主管部门签发的收费标准，直接按照报建费用处理。注意问题：需要请合作单位代建设单位现金支付报批报建费，需体现在合同中。要求施工单位承担使用商品混凝土和新型墙体材料押金，工程竣工后自行办理退款手续，需体现在合同中。,Page56,第四节沟通与协调管理,注明：1、直接缴费：1、供水（设计、审图、施工）2、燃气（设计、审图、施工）3、供电设计及审图4、供电规划咨询及评审5、勘察报告审查6、施工图审查（包括人防、消防、防雷、抗震）7、专业性的评审（如节能、大面积玻璃幕墙、防雷、抗震、园林/绿化、深基坑）8、文物勘探9、供热贴费（使用费等）10、供热入网费11、供电使用费12、文物发掘13、测绘（包括开工验线、用地红线测绘、竣工测绘）等等2、政府垄断或有倾向推荐顾问或施工单位：1、燃气施工2、供电外线施工3、环境评价及评审4、交通评估及评审5、卫生防疫（含卫生预评价）6、水土保持方案设计和评审7、专业咨询顾问（包括用于办理土地手续的前期规划设计、消防等专业的报批顾问）等等,Page57,第四节沟通与协调管理,八、项目现场沟通与协调管理：加强和政府部门的来往与沟通，寻求最大的支持和理解：承包单位需要与当地安监部门、质检站、城管部门、市政管线管理部门、市政绿化、道路、消防派出所、消防局等等与工程建设相关的建设、安全管理部门建立联系并进行日常沟通，建立现场实施阶段的宽松管理环境。以合同作为办事的依据，进行顾问及施工单位的协调（具体执行和管理要求参照第一节设计管理、第二节监理管理）。建立多层次会议沟通和文档送达程序，使项目信息完整、准确、及时,Page58,第四节沟通与协调管理,九、项目现场沟通与协调管理的例会制度：施工过程中，总承包项目部制订理会工作制度，通过定期召开各级会议，加强各单位、各人员之间的联系、沟通、交流与配合，以利及时有效地处理项目事务。1、监理、发包方、总包工程例会会议时间：每周一次，具体时间与业主商定并延用，监理作书面纪要（监理在会议完成三天内发放经过各方无异议的会议纪要）。会议地点：项目现场会议室。参加单位：业主、监理、总承包及主要分包商的负责人及有关人员。会议内容：总包提供监理会议汇报资料（模版）并进行汇报。议定工程综合进度和单项进度的计划安排。讨论决定施工过程中出现的图纸、技术、质量及设备订、供货等问题。讨论周计划的完成情况和存在问题，具体安排解决问题的单位或个人。协调工程进展主要工序搭接中相互制约的问题。根据施工现场实际情况，讨论和议定工程质量、安全生产、文明施工等其它有关问题。,Page59,第四节沟通与协调管理,2、发包方、建筑师工程例会会议时间：每两周一次，具体时间商定并延用，建筑师作书面纪要（建筑师在一周内提供经过各方认可的会议纪要）。会议地点：项目现场会议室。参加单位：发包方、建筑师、设计现场代表、监理、总承包及主要分包商的技术负责人及有关人员。会议内容：总包提供设计会议汇报资料（模版）并进行汇报。议定工程综合进度和单项进度的计划安排。讨论决定施工过程中出现的图纸、技术、质量等问题。讨论周计划的完成情况和存在问题，具体安排解决问题的单位或个人。协调工程进展主要工序搭接中相互制约的问题。根据施工现场实际情况，讨论和议定工程设计及协调问题其它有关问题。,Page60,第四节沟通与协调管理,3、发包方、测量师造价例会会议时间：每两周一次，具体时间商定并延用，测量师作书面纪要（测量师在会议后一周内发出经过各方认可的会议纪要）。会议地点：项目现场会议室。参加单位：发包方、测量师、设计现场代表、监理、总承包及主要分包商的商务负责人及有关人员。会议内容：总包收集相关合同、变更、索赔等合约资料（汇报模版）并进行汇报。按照工程综合进度和单项进度的计划安排，并依据此而进行的工程款项的滚动计划审核及议定。讨论决定施工过程中出现的工程款项支付、变更认定、变更款项支付及商定、合同歧义沟通等问题。讨论合同歧义、变更等完成情况和存在问题，具体安排解决问题的单位或个人。协调工程进展中需要及时解决合约、款项等相互制约的问题。根据施工现场实际情况，讨论和议定合同、变更及索赔等方面其它有关问题。,Page61,第四节沟通与协调管理,4总包、分包工程协调会会议时间：每周一次，在工程例会议后一天举行，总承包作书面记录。会议地点：项目现场会议室。参加单位：总承包商主持、各分包商主要负责人及有关人员参加。会议内容：检查月、周计划执行与完成情况，分析原因，提出措施。通报讲评安全、质量情况，表扬、批评、责令整改。商讨与解决施工过程中单位之间、工序之间、工种之间协作配合事宜。解决大型机械设备的使用与材料堆放场地等问题。,Page62,第四节沟通与协调管理,5图纸会审技术交底会会议时间：总承包收到各专业设计施工图十天后召开。参加人员：业主、设计、监理、总承包及分包商技术负责人及有关人员。会议内容：对设计图纸内容进行交底。解答设计图纸的疑问。确定深化设计的范围。6施工方案评审讨论会会议时间：不定期召开，分部、分项工程施工方案报审一周内。参加人员：土建经理、机电经理、总工程师、设计协调经理、质量经理、相关分包施工及技术负责人。会议内容：评审、讨论、确定分部、分项工程的施工方案,Page63,第四节沟通与协调管理,7专业分包单位招标、评标、签约会会议时间：不定期召开，按照专业分包招标计划，分阶段进行。参加人员：业主、设计、监理、总承包项目经理、专业负责人、部门经理及投标单位负责人及有关人员。会议内容：资格预审、确定入围单位，发布招标文件评标、决标，公布中标单位拟订、签署专业分包合同8安全会议会议时间：每月一次，在安全大检查当天举行，出安全检查简报。参加人员：项目安全领导小组成员，分包商施工现场负责人及专职安全人员。会议内容：检查各项安全措施执行与落实情况，提出重点安全防护部位的防护要求。通报安全大检查情况，责令有关单位立即整改安全上存在的问题。交流安全管理上经验与教训，提高安全管理水平与安全保障程度。,Page64,第四节沟通与协调管理,9质量会议会议时间：每月一次，在质量大检查当天举行，出质量检查简报。参加人员：土建经理、机电经理、质保部经理、主任工程师和质量控制员，各分包商施工现场负责人，技质工程师及质监员。会议内容：检查保证工程质量的各项技术措施落实情况。通报质量大检查情况。学习验收规范和质量标准。10子项目经理部协调会会议时间：每周五下午召开参加人员：各子项目部项目经理、总工程师、部门负责人、施工员、质检员、工长会议内容：讨论解决各子项目部施工过程中遇到的问题，需要总承包项目部解决的问题，布置下一阶段的工作。,Page65,第五节风险管理,一、风险的定义、种类和处理方法二、风险管理的流程三、实施阶段主要风险四、风险控制策略和措施,Page66,第五节风险管理,一.风险的定义、种类和处理方法风险管理的定义：影响目标达成的因素风险管理的基本原则事先预判（识别），风险分析，提前控制，规避风险风险存在的主要方面人员风险、技术风险、成本及变更风险、外部风险风险管理的基本分析方法调查及专家打分法层次分析法随机模拟或统计试验法（蒙特卡罗法）,Page67,一.风险的定义、种类和处理方法风险的处理方法：,第五节风险管理,Page68,一.风险的定义、种类和处理方法风险的处理方法(图示)：,第五节风险管理,Page69,二.风险管理的流程,第五节风险管理,Page70,二.风险管理的流程:识别,风险识别是一个了解什么活动会影响目标达成的过程风险识别的工具和技巧包括：头脑风暴行业差距对比访谈SWOT分析,第五节风险管理,Page71,二.风险管理的流程:风险=影响度X机会率,第五节风险管理,Page72,高经常可能发生有50%至100%发生的可能性中时不时发生一次有21%至49%发生的可能性低偶然会发生一次只有0%至20%的发生可能性,第五节风险管理,二.风险管理的流程:分析风险发生机会率,Page73,二.风险管理的流程:管理,在识别及分析风险后，你需决定如何应对四大策略,第五节风险管理,Page74,二.风险管理的流程:管理,必需制定策略处理风险事件风险管理包括计划、设计、执行缓减风险的策略可能需要制定应变计划或采取变通的方式处理风险事件,第五节风险管理,Page75,控制环境关注组织涉及的人及其工作环境,风险评估对各种影响业务目标达成的相关风险进行识别和分析，是风险管理的基础,控制活动指为缓解风险而制定的对应控制措施,监控包括连续的和独立的监督，以及他们的组合,信息与沟通,信息与沟通,第五节风险管理,二.风险管理的流程:管理以内控措施缓减风险,Page76,二.风险管理的流程:监控,风险必需基于策略和既定的阶段来监控监控包括检查实际情况、并修正与风险管理计划的差异风险监控的主要输出是：修定计划、更改需求、其他计划的调整,第五节风险管理,Page77,二.风险管理的流程:沟通和报告,在风险管理流程中所有职能的沟通必需顺畅持续提供各风险事件、现有风险及潜伏风险的信息和反馈,第五节风险管理,Page78,三、实施阶段主要风险（一）,第五节风险管理,Page79,三、实施阶段主要风险（二）,第五节风险管理,Page80,第五节风险管理,三、实施阶段主要风险（三）,Page81,第五节风险管理,三、实施阶段主要风险（四）,Page82,第五节风险管理,三、实施阶段主要风险（五）,Page83,第五节风险管理,三、实施阶段主要风险（六）,Page84,第五节风险管理,三、实施阶段主要风险（七）,Page85,第五节风险管理,四、风险控制策略和措施,Page86,第五节风险管理,四、风险控制策略和措施（续）,Page87,第六节合同管理,一、合同管理二、工程变更的管理三、索赔管理四、索赔事件一览表五、华为合同索赔相关规定六、索赔处理七、工期延误的应对措施八、工期阶段性延误处罚九、反索赔的处理原则,Page88,第六节合同管理,一、合同管理华为公司基建责任体系特点：责任体系全部是顾问单位和施工总包单位承担。建筑师承担所有设计及现场设计技术服务责任，监理负责现场实施管理责任，总包负责实施中间任何质量、进度等责任。投资（业主）方不承担项目任何责任。所有合同中明确规定各方的责任，这些责任是全覆盖的。如建设合同体系是：业主与总承包单位是合同的甲乙方，除独立分包外，所有的合同方均是总承包方作为甲方签署，而业主仅仅作为见证方签署，承担付款的责任，其他项目实施的责任全部由总承包单位承担。施工合同特点为总价包干合同模式合同特点：投标单位需要承担工程量的风险。适用范围：设计图纸的深度能够达到相应的要求、预计工程变更较小、项目类型大同小异的项目适合采用这种合同模式。,Page89,第六节合同管理,3、华为总价包干合同模式内涵：华为的总价包干合同模式是基于合同、图纸、标书文本及技术规范的包干合同，按照合同条款、合约图纸（定标图纸）、工料规范（包括技术规范和商务规范）、工程量计算规则规定的工作范围及内容（包括设备档次/装修档次/装修材料）进行总价包干；为了便于计量变更，合同文件还包括点工表和主要材料/设备单价表。在这种总价包干合同中，投标单位承担按图纸计算工程量发生差错的风险，也承担不确定因素或不可预见因素所带来的在单价上的风险。工程量清单的数量不是合同的一部分，工程量清单的主要作用有：在项目招投和评标时评估投标时总报价内各单项报价是否合理，各单项内数量和单价是否合理，以控制招标及评标时的风险。招标图纸应深化到一定的程度，工料清单因尽可能的与图纸要求一致，无大的多报项或多报量，也无大的漏项和缺项；作为进度款拨付的参考依据；工程量清单中的单价作为变更单价计算的参考依据。在上述这种模式下，合同订立后，验收数量按照合约图纸、标书文件和技术规范所描述的数量进行验收，工程量清单内数量及项目仅供参考。无论是测量师计算的还是承包商计算的，无论多报工程量、多报工程项目、漏报工程量、漏报项目，均按图纸及招标文件的顺序，均按合约图纸的要求的项目和数量为准，全部由施工单位包干。竣工验收时应按合同文件、合约图纸、变更指令进行验收，在满足使用需求和功能的情况下，结算价等于合同价加减变更价。,Page90,第六节合同管理,4、在合同图纸及技术规范包干合同的情况下，应根据具体情况考虑结算和数量验收：,Page91,第六节合同管理,Page92,第六节合同管理,Page93,第六节合同管理,5、按合同、标书文件、图纸及技术规范包干合同的总结工程范围是按图纸及工料规范等的设计意图，按照合同文件规定设计、供应、安装及保修的所有工程，无论数量清单中供应单价、安装单价、综合单价及总额有没有填上单价或价款。对于任何时候提交之一切工料清单、工程量清单、单价表或其他数量说明均不是本合同之一部份，其中所填报项目完整、准确与否的风险由承包商承担，合同总价维持不变。投标是若以图纸和技术说明为基础，则对于所有数量的增减都必须依照变更图纸减合同图纸的原则进行计算，因此所有的数量（除业主额外明确的）均为参考，与实际施工与否无关；结算时也不需要进行调整；验收应是对照合同图纸加变更图纸与现场实际存在的内容在进行对比，即检查是否按照图纸完成，是否符合合同要求。,Page94,第六节合同管理,二、工程变更的管理变更产生形式业主提出的要求。绝大多数会通过设计院补发图纸体现；少量会直接要求施工单位施工，以业主工作联络单的形式发出指令,以签证的形式确认完成及工作量。国内设计院发出设计修改通知单，在一个月内国外建筑师定期以建筑师指令进行覆盖。国内设计院在发出的修改通知单，国外建筑师在发出的建筑师指令中需明确此修改对工期和费用是否影响(仅提供参考)；施工单位上报的RFI单等技术确认文件。如对工期及费用产生较小影响的四类变更，建筑师需在一个月内以建筑师指令进行覆盖。如对工期及费用产生较大影响的变更，应立即以建筑师指令进行覆盖。,Page95,第六节合同管理,2、变更分类：,Page96,第六节合同管理,3、变更处理办法（从对费用和工期的影响上）（1）对工期及费用较小影响，与合同无冲突（由设计师判断）且时间紧急的四类变更：变更流程允许从工程实际出发执行。由设计院发出备忘录，经专业工程师和项目经理确认后（项目经理应口头知会项目中心）立即下发实施。项目经理应负责在5个工作日内后补完成流程文档（应在文档中注明：是后补文档，及后补原因等）。施工单位上报RFI单等技术确认文件经监理、设计院确认并由项目专业工程师、项目经理签字后下发实施；建筑师定期用建筑师指令给予覆盖。（2）对工期及费用有较大影响（由设计师判断）的变更由设计院发出备忘录或修改通知单，变更必须同步覆盖建筑师指令下发实施；施工单位上报RFI单等技术确认文件经监理、设计院确认后，变更必须同步覆盖建筑师指令下发实施。此类变更在下发前需按照公司变更流程进行审批，审批通过后下发实施，在变更完成后填写变更完成确认单。（3）如技术上要求必须变更（四类以上变更）的，且时间紧急，可由项目经理先征求基建总监意见后立即下发执行。项目经理负责在5个工作日内后补完成流程文档（应注明：是后补文档，及后补原因等）。,Page97,第六节合同管理,4、其他规定（1）图纸会审、第一次施工图下发和国家规范调整引起的、技术上必须执行的变更，均属于四类变更，权签人为项目总监。如量大且对项目整体进度有巨大影响的，可上升基建项目运作会讨论确定。（2）设计优化的定义：优化是指在设计深化中，由承包商提出的设计建议，且标准不降低，符合规范要求、使用功能要求。（3）建筑师指令上变更是否对造价、工期的影响是代表建筑师意见，实际的对工程的影响应由所有顾问方共同判定。（4）合同范围外的变更：如因时间紧急，业主可与施工单位先协商好计价原则（可承诺协议完成时间），然后要求施工单位先行施工，后由专家团负责签定补充协议。（5）合同范围内的变更：根据合同内容，施工单位应无条件先施工，后进行价格谈判。若施工单位拒绝执行，则立即进行补充协议的谈判，但必须追究因此导致的工期延误索赔。,Page98,第六节合同管理,5、变更管理难点：图纸深化与变更的判断：从理论上说不改变功能、质量水平、有利今后管理维护的由承建商提出进行图纸优化，应属图纸深化的范围，即使承建商获得了利益（一般情况下业主也会获得相当的利益）；有经验的承建商可以预见需要达到功能要求风险：在一个系统不完整的情况下，有经验的承包商能够预见最低功能要求需要补充完成而不能属于变更，灰度非常大，因此尽量将图纸完整是解决这个问题最好办法。,Page99,第六节合同管理,三、索赔管理：管理好索赔关键是了解索赔发生的原因，通过提前分析、制定措施，有效的控制索赔的发生。1、索赔的定义：索赔包括狭义的建设工程索赔和广义的建设工程索赔。狭义的建设工程索赔即指工程索赔或施工索赔狭义工程索赔的定义：承包单位在由于发包方的原因或发生承包商和发包方不可控制的因素而遭受损失时，向发