基于优势管理和教练技术的员工辅导体系

基于优势管理和教练技术的员工辅导体系摘要：广州移动经过多年探索，整合相关管理手段和学习资源，形成了基于优势管理和教练技术的员工辅导体系。该体系要求主管人员在与下属进行年度面谈、季度面谈和日常沟通时，对员工进行绩效、能力和职业发展全方位的辅导，以促进优秀主管的培养、敬业的员工塑造和组织绩效的提升。关键词：优势管理教练技术辅导绩效职业生涯敬业的员工是组织最为宝贵的财富，他们带来忠诚的客户、为组织持续创造业绩。组织的一系列提升员工满意度的举措，如改善薪资福利、提供学习成长、实施员工关怀等，都是为了让员工更敬业。然而调查显示，很多员工是“加入公司、离开上司”。员工在工作中呈现出的状态，以及对去留的选择，与其直接主管有密切关系。优秀主管对员工因才适用，是塑造敬业员工的关键因素。那么，组织如何持续培养优秀主管并大量塑造敬业员工呢？中国移动通信集团广东有限公司广州分公司（简称广州移动）经过多年的探索，沉淀并提炼出了基于优势管理和教练技术的员工辅导体系。一、辅导的模型借鉴IBM、西门子等国际知名公司的最佳实践，结合公司已有的管理手段，广州移动建立了员工辅导模型（见图）。该模型要求各级主管在正确认识员工优势的前提下，熟练运用教练技术，与员工进行年度绩效面谈、季度绩效面谈和日常工作沟通时，对员工进行工作辅导、技能辅导、职业发展辅导和生活辅导。二、辅导的前提：优势管理中国自古以来就强调“因其所长而分任之”。知识经济时代更加关注人的优势，强调发挥优势。认识、运用和管理自己的优势，是世界上所有成功人士的共同特点；而将每个具有独特优势的员工，安排到能与之相适应的岗位，促使员工敬业从而促进组织竞争力提升，是全球所有优秀企业的共同特征。为帮助各级主管正确认识员工的优势，我们提供了一系列工具方法。其中，公司重点推荐主管们使用优势识别器，因公司早年引入盖洛普Q12时，全体员工已通过优势识别器获得了自己的五大优势主题（如：某员工为和谐、适应、完美、公平、行动）；另，与该项测试配套的“四要素访谈”，能够帮助主管获得员工的优势、动机、需求和期望等信息，特别适合主管与员工第一次正式沟通时使用。其他的性格测试工具，如MBTI、DISC、九型人格、性格色彩等，可以帮助主管多角度了解员工的优势特点，作为团队的亚文化语言有助于促进沟通理解、活跃团队氛围。三、辅导的核心：教练技术20世纪70年代，美国网球教练添高维发现：当运动员按照教练的建议去做时，他们的表现没有什么提升；当教练没有强调运动员的错误、没有提供建议，而只问一些开放性的问题时，运动员的表现很快便有明显的改善。AT&T得知后将其应用于企业管理，企业教练技术就诞生了。随着IBM、通用电器、苹果电脑等巨型企业的导入，教练技术迅速风行欧美，21世纪初进入中国。教练技术是指教练在有效聆听的基础上，透过方向性和策略性的提问和对话，启发被教练者的思维，引导被教练者发现自己的局限和盲点，发掘自我潜能智慧，探求更多的可能性和选择，从而使被教练者提升表现并最终达到目标的管理技术。教练技要求作为教练的主管具备以下4种能力：聆听：从员工的叙述中了解他的目标和现在的位置；发问：通过提问帮助员工挖掘自我盲点，发现他的潜力所在；区分：让员工明白哪些行为对目标有用，哪些属于添乱之举，以提高员工的自我洞察力，看到更多的选择和可能性；回应：像镜子一样发挥反射作用，及时指出员工存在的问题。鉴于广州移动的主管们对教练技术比较陌生，公司专门设计了一门课程，面对面教授各级主管掌握这门实用的技术；还制作了E-learning课件，方便主管们随时自学。四、辅导的范畴（一）工作辅导以提高员工绩效为最终目标员工绩效欠佳的原因很多，可能是外部原因，例如没有被安排到合适的岗位上；但更多的情况下是内部因素的影响，例如：工作态度不够积极，或者工作所需要的基本技能尚未具备等等。无论是哪种情况，我们都要求主管记住激励员工。公司推荐主管使用一种叫做GROW的方法进行工作辅导。G目标（GOAL）：通过提问，引导员工平衡各种目标（如公司、部门、个人、长期、短期和现阶段等目标），帮助其厘定出清晰的工作绩效目标。R现实（REALITY）：通过提问，以让员工明确目前他所处的现实状况，明白问题的根源所在。O选择（OPTION）：让员工给出解决方案，帮助员工选择合适的路径和方法走出绩效困境。W意愿（Will）：有了解决路径后，通过提升员工意愿，鼓励员工行动起来。我们专门针对上述技能设计了一份手册，供主管们学习掌握。（二）技能发展辅导旨在提升员工的工作技能和知识工作技能分为两类，一类是对现阶段、现有岗位的工作有促进作用的技能；另一类则是对本职工作以外、或者是对将来职业生涯发展中有可能遇到的工作有帮助的技能。即，在工作辅导和职业发展辅导中，都可能涉及技能发展辅导。公司推荐主管们使用技能需求差距分析模型（GAP）来评估学习需求。模型所关注的是员工“必须学什么”以缩小“差距”，然后对此“学习需求”做出响应，给出相应的“技能发展方案”，实施后让员工及时回顾和应用所学，及时评价和总结。这里要求主管们清楚各岗位任务的能力要求、客观分析技能差距，并熟悉公司的学习资源。为此，我们完善了公司的核心能力模型、专业课程体系和学习资源库，上载至知识管理系统，方便主管们随时查阅。（三）职业发展辅导以提供职业发展建议为己任关于职业生涯，我们一向引导员工以内职业生涯发展为主、外职业生涯发展为辅。内职业生涯，是指员工的知识、技能、经验等，是别人无法替代和窃取的人生财富；而外职业生涯，是指职务、工资待遇等，是依赖于内职业生涯的发展而增长的。公司强调，职业生涯规划，不仅仅是公司、人力资源部、各级主管的职责，也是员工个人的职责。公司制度规定，员工与直接主管进行年度绩效面谈时，须汇报其“未来13年的职业生涯发展计划”。此后，主管对员工进行职业发展辅导时，应围绕该员工的职业发展计划，及时评估、跟进和修正。在员工参加专业岗位晋升、管理岗位竞聘或其他岗位轮换的关键时刻，主管要积极介入，帮助员工做好职业判断和选择，以积极的姿态应对职业生涯中的各种挑战和变化。（四）生活辅导全体员工都应该享受到的辅导公司早年曾针对新入职员工引入生活导师，效果良好。推行辅导体系的时，借鉴了新员工生活导师的成功做法，将其适用范围拓宽。通过生活辅导，让公司每一位员工都感受到主管和公司对他们的关怀，从而增强员工的归属感。五、辅导的情境（一）年度绩效与发展辅导年度绩效面谈，不仅要沟通绩效评价结果，还要讨论未来业绩考核、能力提升和职业发展规划。我们参考最佳实践，设计了员工业务发展承诺和能力发展计划（PersonalBusinessCommitments&IndividualDevelopmentPlan，简称PBC&IDP），并在信息系统中实现了电子流：员工与主管面谈前，须先上系统填写该表并提交主管；主管与员工进行面谈后，在系统上将该表退回员工；员工根据双方讨论确认的内容修改该表并再次提交；主管审核无误后归档，作为以后跟进的依据。为确保面谈的顺畅进行，公司在颁布的基层主管员工辅导实施细则和辅导手册中规定了年度面谈的操作指引：暖场与开场回顾员工上年PBC&IDP的完成情况讨论员工岗位的核心职责讨论员工未来1-3年的职业生涯发展计划讨论员工当年的PBC讨论员工当年的IDP总结与确认。年度考核工作结束后，人力资源部及时通报各部门的面谈完成情况，以促进年度辅导的有效实施。（二）季度绩效与发展辅导季度辅导围绕员工年度辅导面谈的内容展开，追踪、跟进其在各个季度完成的情况，并采取相应的辅导措施。公司绩效考核制度要求，各级主管在完成季度考核后应及时在绩效管理系统提交季度面谈表，以确保该项工作的执行。（三）日常辅导日常辅导针对更加具体的任务和事件，主管可以通过分析员工的工作意愿和工作能力来判断。我们还为各级主管开设了情境领导课程，帮助主管学会判断员工的能力意愿，并适时调整自己的领导风格。上述三种情境的辅导是相辅相成的关系：日常辅导来源于季度辅导面谈，季度辅导内容来源于年度辅导；只有日常辅导做好了，季度辅导的效果才能得到体现；只有季度辅导的效果得到了体现，年度辅导才是有效的。六、结束语广州移动基于优势管理和教练技术的员工辅导体系，是个开放的系统。在过去的几年里，不断的丰富、修正和完善，成为各级主管凝聚员工士气、提高员工战斗力的利器。在竞争日趋激烈的通信行业全业务时代，该体系对于保留员工、激励员工、提高员工满意度和敬业度，发挥了重要的作用。参考资料：1（美）鲁森斯著，王垒，姚翔，童佳瑾等译.组织行为学.人民邮电出版社，2009年9月第1版2程社明.你的船，你的海：