世纪需要什么课件

21世纪企业需要什么,0,PPT学习交流,人是企业的灵魂人是企业的资本人是企业的第一资源,自然界中能够生存下来的并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些能对变化做出快速反应的。,成功的企业家，不但自己是一个实干家，而且更是一个善于识才，求才的赢家。要成为优秀的企业家，造就出出类拔萃的企业，就必须本着求贤若渴，诚心诚意，唯才是举的态度，千方百计寻求企业需要的人才。,1,PPT学习交流,如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司回倒掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下，10年内我们将从建一切。,2,PPT学习交流,滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產品設計產品發展產品製造產品提交服務,3,PPT学习交流,绩效与绩效管理绩效绩效管理概述影响绩效管理的因素建立封闭的绩效管理体系绩效计划和绩效辅导绩效计划的设定原则绩效计划的步骤关键绩效指标的设定绩效辅导绩效考核非系统的绩效考核方法系统的绩效考核方法绩效考核易犯的错误及其应对方法绩效结果的反馈与改进绩效反馈概述反馈和面谈的准备反馈与面谈的实施绩效改进绩效考核结果的其他运用,4,PPT学习交流,含义：对平时工作行为和最后工作结果的一种评价，关注过去、现在和未来主要影响因素组织的内、外部环境激励方法个人的技能与素质绩效的衡量绩效指标：从哪些方面来进行衡量和评估绩效标准：应该达到什么样的水平,绩效,5,PPT学习交流,涵义绩效考核、员工能力与素质的开发、实现公司战略传统绩效管理与现代绩效管理的比较绩效管理是一个管理过程，绩效考核是一套正式的结构化的制度；绩效管理是一个完整的系统，绩效考核是这个系统中的一部分；绩效管理具有前瞻性，能帮助公司中高层管理人员前瞻性地看待问题，绩效考核是对过去成果的检验和总结，不具有前瞻性；绩效管理是一个双方沟通的过程，绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面,只注重成绩的大小；绩效管理是公司一项长期战略，而绩效考核是一个阶段性的动态周期。作用有助于公司内部的沟通，节约管理者的成本，促进员工的自我发展，有助于建立和谐的公司文化，是实现公司战略的重要手段。在人力资源管理中的地位工作分析、薪酬体系、员工甄选、培训开发和人力资源规划,绩效管理概述,6,PPT学习交流,绩效计划绩效目标：结果目标、行为目标对目标计划的讨论确定目标计划的结果绩效辅导绩效辅导方式：会议式和非正式绩效考核一般绩效考核的内容和程序包括：量度、评价、反馈和信息绩效反馈绩效改进绩效应用,建立封闭的绩效管理体系,7,PPT学习交流,原则战略相关性原则可测量性原则制定绩效计划的要点计划具体明确；具有可执行性；明确完成时间、完成标准和员工的权责范围；计划是可检查、可考核的；上级和员工共同制定的。,绩效计划的设定原则,8,PPT学习交流,指标设定的原则SMART原则：S代表具体(Specific),M代表可度量(Measurable)，A代表可实现(Attainable)，R代表现实性(Realistic)，T代表有时限(Timebound)。制定绩效目标采用5W1H方法：WHAT（是什么）WHY（为什么）WHO（谁来完成）WHEN（何时完成）WHERE（完成程度情况或地点）HOW（怎么做）,关键绩效指标的设定,9,PPT学习交流,绩效沟通和辅导过程中，直接上级的主要工作内容应包括以下几个方面了解员工的工作进展情况；了解员工所遇到的困难和障碍；帮助员工清除工作的障碍；对员工进行所需要的培训；提供必要的指导、协助和建议；将员工的工作表现及时反馈给员工，包括正面的和负面的。,绩效辅导,10,PPT学习交流,工作述职法含义：利用书面的形式对自己的工作进行总结和考核的一种办法。适用：管理人员的自我考核，且人数不宜太多目标考核法量表评定法关键事件法含义：利用一些从一线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行考核。优点：有理有据缺点：不宜单独使用，需搭配其他考核方法,非系统的绩效考核方法,11,PPT学习交流,关键绩效指标法“鱼骨图”分析法“九宫图”分析法平衡计分卡四个指标：客户、业务流程、学习与成长、财务平衡的含义：在长期与短期目标之间；在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；在所求的结果和这些结果的执行动因之间；在强调客观性测量和主观性测量之间。目标管理法建立一套完整的目标体系制定目标组织实施检查和评价标杆超越法度考核法,系统的绩效考核方法,12,PPT学习交流,13,PPT学习交流,每一个问题就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。,14,PPT学习交流,关键绩效指标（KPI）设计方法与流程关键绩效指标（KPI）设计的基本方法目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。鱼骨图分析的主要步骤：（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。,15,PPT学习交流,九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格图，如下图所示，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余优点乃由事物之核心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。,九宫图法,关键业绩指标考核法的操作流程,16,PPT学习交流,导购部经理绩效考核指标量表,案例,17,PPT学习交流,市场部经理绩效考核指标量表,案例,18,PPT学习交流,平衡记分卡绩效考核法,平衡记分卡考核法的操作流程,19,PPT学习交流,全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。,全方位绩效考核法操作,360度考核法,20,PPT学习交流,吸引,发展,激励,保留,向往（向往在某公司工作）,成长（不断学习成长）,激情（做事充满激情）,归属（充满对企业归属感）,某公司,人才,人力资源工作,人力资源效果,21,PPT学习交流,考核体系运行中存在的问题,（一）考核本身设计问题绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）沟通问题考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。（三）认识问题部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。（四）推动问题考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。,22,PPT学习交流,应对策略,（一）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。（四）强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。,23,PPT学习交流,反馈和面谈的准备,确定反馈和面谈的目的确定反馈和面谈的内容造成员工的绩效差距的原因：技能、激励、环境、机会拟定面谈内容需考虑：了解员工的知识、技能、能力、个性等是否符合现在的工作需要；考评员工的态度意愿；向员工说明其职业计划和未来发展。绩效反馈和面谈主要内容：沟通协商下一个绩效考核周期的工作任务与目标；确定与任务、与目标相匹配的资源配置；分析员工绩效差距与确定改进措施；通报员工当期绩效考核结果。管理者和员工应做的准备管理者的准备：选择恰当的时间、面谈地点，准备好面谈的资料，计划面谈程序回顾自己的行为态度和业绩，准备自己绩效的资料或证据，搜集需要提出的问题，审查自己的工作，分析工作中存在的问题，初步规划自己的职业发展。和进度。员工的准备：,24,PPT学习交流,反馈与面谈的实施,分析绩效差距症结所在协商解决办法反馈和面谈应遵守的原则与技巧时间、场所的选择；建立和维护彼此之间的信任；摆正心态、开诚布公、坦诚沟通；清楚表明绩效面谈的目的；多鼓励下属说话；认真倾听；避免对立和冲突；集中在绩效上，而不是员工的性格特征；关注未来而非过去；优点和缺点并重；该结束的时候立即结束；以积极的方式结束面谈,25,PPT学习交流,绩效改进,影响绩效改进的因素能力、性格、态度、动机、价值观、压力、工作条件和工作环境绩效改进的实施绩效诊断和分析确定绩效改进的内容1.员工、直接上级的基本情况以及计划的制定、实施时间;2.对存在的问题提出有针对性的改进意见；3.明确改进后要达到的绩效目标，并尽可能将目标明确的表示为员工在某个考评指标上的考评得分。制定绩效改进计划表选择绩效改进的工具：波多里奇卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量认证体系、标杆超越法绩效改进所要遵循的原则考评绩效改进计划的完成情况结果考评的四个维度反应、学习或能力