项目管理培训教材ppt课件

项目管理培训教材、人力资源展示台、退出、在此幻灯片中插入公司徽标从“插入”菜单中选择图像，找到徽标文件，单击“确定”，重新设置徽标大小，然后单击徽标中的任意位置。 徽标外部的框是使用调整大小控制柄调整对象的大小。 在使用调整大小控制滑块之前按shift键可调整对象的大小，但保持纵横比。 项目管理使理想成为现实，抽象成为具体的科学和艺术。 1、在复杂多变的环境中如何做一件事！ 二、第一章：绪论、项目是项目管理项目资源国际项目管理发展中国项目管理状况项目管理知识体系、三、项目定义、定义：项目是完成某些独特产品和服务的一次努力。 一次性项目有明确的开始时间和结束时间。 如果项目目标已实现，或者由于无法实现项目目标而终止项目，则表示项目终止。 独特性项创造的产品和服务与现有的类似产品和服务相比，在某些方面有明显的差异。 因为项目必须完成的是以前没有做过的工作，所以是独特的。 4、项目基本属性：过程的一次性运行的独特目标是：组织暂时性开放成果不可恢复性；5、项目管理；定义：项目管理，在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，满足项目相关人员对项目的需求和期望项目管理是指为了实现项目目标，向项目适用各种资源。 6、资源、资源：具有现实和潜在价值的自然资源和人工资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源人力和人才(man )、材料(material )、机械(machine )、资金(money )、信息(message )、科技(methodofS(3)财务可行性(4)经济可行性(5)生态和社会84、评价一个方案的可行性，也要关注财务和技术要素“硬”的可计量方面，重视其他“软”要素。 软系统分析(SoftSystemsAnalysis SSA )是处理数量和事实“硬”信息以外的信息的一种方法. SSA在某项研究的初期，可以识别应该考虑哪些评价的互动. SSA使用的有用的特殊方法是丰富的绘画分析法这是形式化的完整分析：识别了问题领域、结构、过程和政治、心理和社会因素。 85、技术可行性、技术是否成熟的评估-有利的部件分析法(FeatureAnalysis )是为了共同目的收集和组织各种产品信息的方法。 有利部件是项目要求背景的重要组成部分，包括设备、系统等重要组成部分。 分析步骤： 1、识别有利部件并加权2、计算收益值3、比较FOM最高者一般应该是优先产品。 86、财务可行性，资源投资在特定项目中值得吗？ 如何获得有价值的报酬？ 如果投资资源有一些选择，那会带来最高利润吗？ 87、成本-收入分析(Cost-BenefitAnalysis )、成本-收入分析：在此项目计划的生命周期标识、详细信息和评估建议的成本(包括采购、建设、维护、维护、运行成本和退役)设计的生命周期中确定和详细信息无形成本-收益分析：某些成本和收益难以转化为财务术语。 一次成本-收入分析不仅要考虑潜在项目的财务可行性，还要考虑无形的成本和收入。 88、相关概念和信息1、资本成本CapitalCost包括安装和使用资产(包括资产的基本收购价格)以及将资产投入正常运行状态时的附加成本。 收入成本RevenueCost:不是收购或添加资产的成本。收入成本作为日常经营部分持续产生，这些需求包括计划中的维护和维修成本、消耗品的交换等。 89、相关概念和信息2、管理费中包括租金和费用、员工工资、主要和其他服务、保险、文具等行政费用普通管理者工资和费用行政机构、机械、家具折旧。 融资成本：财务资源使用本身所花的钱。 他们通常是项目投资资金的显着收支平衡必须支付的利息，除非项目的收益偿还这些盈馀额。 将可用融资成本的百分比费用与项目收益能力的计算值进行比较，以确定项目建议在经济上是否可行。 90、相关概念和信息3、报酬率RateofReturn项目建议的报酬率必须大于资金当前使用的报酬率。 融资成本比率-利率公司当前的投资报告比率，在其他最优秀的地方投资，利率公司对借入资金支付的利息成本比率最高。 如果建议的评估显示潜在报酬率超过选定的融资成本率，则财务上的可能性不容置疑。 91、现金流量表CashFlowStatement、92、计算价值的方法、决定回收期限法的现值法内部收益率法。 回收期法例，期初投资净现金流的期望模型($ 100，000 ) (全部为正)，第一年45，000第二年35，000第三年20，000第四年20，000第五年15，000，93，净现值法，净现值(NetPresentValiu，NPV ) :企业、年净现金流$折现系数净现值NPV$、0 (100，000 )1. 0000 (100， 000 ) 145，0000.9091400935，0000.8264289424320，0000.75315026，0000.6830136053525215 000.6209313建议的净现金流的NPV7832，94，内部报酬率法(IRR ) IIR法计算此建议得到的报酬率，以下假设：将来基于净现金流的折现价值支付初始投资： 用试行错误法可以找到答案，继续评价NPV减少到0或接近0。 在上述例子中，IRR计算的结果为14%，如下图所示：95，内部报酬率法(例子)显示，只要管理层能够接受小于14%的收益率，我们的样本提案就值得实施。 96、生态和社会因素、生态：组织现在和潜在客户都希望购买环保产品而不是有害产品，或者从股东和员工的角度强制健康和安全法规也要考虑生态问题。 社会因素：项目、过程或产品对就业、劳动者和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。 97、高风险建议书，如果新要素在一个项目中占优势，潜在成本变化应被视为风险。 包含研究、开发、未成熟技术的建议书比土木建设工程等成熟领域有更高的风险。 有三个风险： 1、规模2、技术成熟3、结构复杂。 项目越大，风险也就越大。 规模的增加往往意味着复杂性的增加，也包括行政管理参加者之间的复杂性等。 98、可行性研究工作程序99、可行性研究报告内容： (1)实施要点(2)项目背景和历史(3)市场和能力(4)原材料投入(5)项目设计(6)项目生产后的组织结构和管理费(7)人力(8)项目执行(9)财务和经济评价。100、国家规划委员会：工业项目可行性研究报告1、总论2、预测和建设规模3、资源、原材料、燃料和公共设施情况4、设计方案5、建设条件和厂址方案6、环保7、企业组织、劳动人员和人员培训8、实施进度提案9、投资估计和筹资10、社会和经济效益评价、101、项目选定、1 .机会研究：2 .项目选择社会的某些需求可以满足各种不同的项目。 个人和组织可以同时识别多个项目，需要筛选这些项目的构想项目的选定。 102、决策树：决策过程和各种结果的图示方法之一，货币值估计(EMV )，103，表格，104，测量表格，105，决策者思维，106，规划过程各子过程及其相互关系，107，实现控制流程、计划流程、控制流程、108控制流程、109控制流程、终止流程、范围验证、行政终止、合同终止、控制流程、110、第四章整个项目的管理、项目计划的制定、1、输入其他计划编制输出历史信息的组织方针限制条件假定、2、 工具和技术项目计划编制的方法项目相关人员的技能和知识项目管理信息系统，3，输出项目计划的详细依据，111，组织方针，项目相关组织有正式或非正式的方针，必须考虑这些方针的影响。 通常考虑的组织方针包括但不限于质量管理-过程审计和持续改进目标。 人力资源管理-就业和解雇准则，重新审视员工表现。 财务控制：报告时间、规定费用和支出的审查、会计准则、标准合同条款。 112、项目计划1和项目计划是批准的正式文档，用于管理和控制项目执行。 必须以通讯管理计划中定义的方式分发。 必须明确区分项目计划和项目执行情况标准计划。 项目计划是一个文件或一组文件，随着获得有关项目的信息而变化。 项目执行情况衡量标准计划表示管理控制，通常只是间断变化，通常只是随批准范围的变化而变化。 113、项目计划2、项目计划通常包括项目章程的项目管理方法和战略描述范围，主要里程碑用于衡量计划开始时间和职责的进度以及成本执行情况，主要风险是控制工作细分结构的人工成本，主要风险是每个目标实现日期的重要或所需人员辅助管理计划的未解决事项和未确定的决策组织结构图，114、项目章程、项目章程是正式确认项目存在的文件，项目应满足的业务需求.产品或服务描述.项目章程由项目以外的人员公布，其地位是项目需求项目章程授予项目经理对项目活动使用组织资源的权利。 项目在合同环境下执行时，所签订的合同始终是卖方的项目章程。 115、项目计划实施1、输入项目计划详情按组织方针采取纠正措施2、工具和技术一般管理技术产品所需技能和知识作业许可系统执行情况检查例会项目管理信息系统组织程序2、输出作业结果变更申请116、项目计划实施工具和技术1 领导、沟通、谈判等一般管理技术对实施有效的项目计划至关重要。 2 .产品所需的技能和知识。 3 .工作授权系统。 工作授权系统是批准项目工作的正式程序，保证以适当的时间、适当的顺序完成工作。 典型的批准形式是对特定活动或工作包启动的书面批准。 授权系统的设计需要在提供的控制和控制成本之间取得平衡。 例如，对于许多小型项目，口头批准是合适的。 117、项目计划实施的工具和技术2、4、执行情况检查例会。 执行情况核查例会应定期按计划进行，交流项目信息。 在大多数项目中，执行情况检查忽略了不同的频率和层次。 5 .项目管理信息系统。 6 .组织程序。 所有项目组织在项目实施期间都有正式或非正式的有用过程。118、整体变更控制程序、1、项目计划执行情况报告变更申请的输入、2、工具和技术变更控制系统的性能管理执行情况测定补充计划编制项目管理信息系统、3、项目计划更新修正措施教训的输出、119、整体变更控制、整体变更控制感兴趣的是，对保证产生利益的变更因素产生影响整体变更控制要求：保持执行情况测量基准计划的完整性-所有授权的变更都必须反映在专案计划中，但只有专案范围的变更会影响执行情况测量基准计划。 确保项目范围定义中反映了对产品范围的更改。 下图显示了知识领域之间变化的协调。 例如，建议的进度更改通常会影响项目的成本、风险、质量和人员配置。 120、协助项目整体变更、执行情况报告、整体变更控制、变更控制的范围变更控制进度变更控制费用变更控制风险变更控制合同管理、121、变更控制系统、变更控制系统是正式文件格式的程序，定义了正式的项目文件变更程序。 变更管理系统包括文档工作、跟踪系统和审批变更的审批级别。 许多变更管理系统都包括核准或拒绝专案变更请求的变更管理委员会(CCB )。 变更委员会的权利和责任需要明确界定，需要征求主要项目相关人员的同意。 大型复杂项目可能有多个不同功能的变更管理委员会。 变更管理系统必须包含处理未经审核的批准变更的步骤。 例如，由于紧急原因，一般变更管理系统可以自动检视特定类型的变更。 您必须在变更后组织并存档文件，以避免在随后的专案管理中发生问题。 122、第五章项目范围管理、项目范围管理只包括保证项目所需的一切工作，包括顺利完成项目所需的一切流程。 这主要涉及定义和控制项目中应该包括还是不包括。 产品范围-包括在产品或服务中的特性或功能。 项目范围：提供具有特定特性和功能的产品或服务所需的任务。 产品范围的完成应按照产品要求进行测量，项目范围的完成应按照项目计划进行测量，两种范围管理相结合，使项目工作能够获得规定的产品。 123、项目范围管理概要1、1、开始、1、输入：产品记述战略计划项目选择基准履历信息2、技术和工具项目选择方法专家的判断3、输出项目流程图项目经理的鉴定和委托制约条件的前提、124、项目范围管理概要2、125、1、开始、1， 输入：产品描述策略计划项目选择标准历史信息2，技术和工具项目选择方法专家的判断，3，项目流程图项目经理的鉴定和委托制约条件的前提，126，产品说明，产品说明记录项目创造的产品和服务特征。 产品说明一般在项目的初期阶段不详细，但在之后的阶段随着产品特性的详细变得详细。 产品的说明，产品和服务与业务需求和生产原因的关系也必须记录下来。 虽然产品说明的形式和内容可能会发生变化，但他们必须详细到能够支持后续项目的计划编制的程度。 127，2，范围计划，1，输入：产品说明项目流程图约束条件前提，2，技术与工具项目分析利润/成本分析替