供应商管理52376.ppt

供应商管理,一、传统的竞争态势下的采购策略采购方的多元化购买,通过供应商之间的竞争获取价格优势,以此保证供应的连续性。分配比例采购对供应商加以控制。短期合作关系,寻找新的供应伙伴。,第一节采购管理的发展趋势,传统采购管理的不足之处:与供应商之间缺乏管理上的合作；缺乏柔性采购供应；需求响应速度慢。,从而要实现采购管理向供应商管理转变,二、从传统的竞争走向竞合的双赢供应商管理双赢关系模式是一种竞合的关系,这种供需关系最先在日本企业中采用。它强调的是:共同分享信息;协调相互的行为;利益(效益)共享。,双赢关系模式的特点制造商应给予供应商协助,负有帮其降低成本,改善质量,技术开发等责任；建立相互信任的战略伙伴关系；长期的信任合作取缔短期合同.,传统采购和现代采购的对比,三、供应商关系的演变买卖关系（竞争对手）合作伙伴关系,供应商关系的演变,注：一个还是多个供应源应考虑如下因素：对价格的影响；对供应安全的影响；对供应商履行义务的主动性、设计创新等方面的影响；对市场结构的影响。,第二节供应商的开发,供应商的开发是指从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。,供应商开发信息的来源,供应商调查表：在联系供应商时，应该对供应商进行调查，一般通过发放供应商调查表的形式来了解供应商。,第三节供应商的评价与选择,所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。而供应商的评价与选择则是供应商管理中最重要的环节。,一、供应商评价选择目标获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务。获得交期稳定及时的供应。力争以最低的成本获得最优的产品和服务。维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新。,如西门子公司的供应商评估内容包括技术能力的评估价格和成本评估质量评估后勤考察经过严格的评估，所有的供应商被分为4类：良好型供应商、可以接受型供应商、受限制型供应商和终止型供应商。,又如：英国电信在挑选设备供应商时，将其分成四类：供应商、重要供应商、战略供应商以及战略合作伙伴。对于每一层次的供应商BT都有相关数据或指标来衡量。对于供应商的激励，BT分别从投资规模、稳定的长期供货合同、参与企业运营的程度等方面来进行，从而实现双赢效果。BT的认证指标有七类：T(技术)、Q(质量)、R(响应)、D(交货)、C(成本)、E(环境)、S(社会)，每大类下再设立不同的指标。在层层筛选之后，BT选择了一批优秀的适合自己企业的供应商，如接入方面的供应商为富士通，城域方面是阿尔卡特、思科和西门子，传输方面是ciena和华为，核心网方面是思科和朗讯，i-node方面是爱立信。,二、供应商评价指标体系评价体系确定原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则,供应商评价的步骤步骤1:分析市场竞争环境产品市场开发,企业产品需求。步骤2:建立供应商选择目标步骤3:建立供应商评价标准供应商评价体系是关键步骤4:建立评价组织采购/质量/技术/生产/工程等部门,高层管理的认可。步骤5:供应商参与少数关键的供应商,从设计评价开始步骤6:评价供应商调查，收集供应商的信息，决策后选择供应商,一个好的供应商应具备的品质按时交付提供稳定的质量报出合理的价格背景稳定提供良好的服务支持对公司的需求做出回应提供技术支持使采购方了解采购进展,例：某企业评价供应商的最低标准供应商是否严守公司制定的行为准则；供应商是否具备基本的职业道德；供应商是否具备良好的售后服务意识；供应商是否具备良好的质量改善意识和创新意识；供应商是否具备良好的运作流程和生产程序；供应商是否具备规范的企业行为和管理制度；供应商是否具有良好的沟通和协调能力；供应商是否具有企业风险意识和风险管理能力；供应商是否具有按期交纳企业要求货品的能力。,西门子供应商关系15条策略,1、行业内技术成本和产量规模上领先的供应商,2、必须把西门子列为最重要的顾客之一，保证服务水平和原料的可得性,3、必须有足够的资金能力保持快速增长,4、每个产品至少由2-3个供应商，避免供货风险，保持良性竞争。,5、每个原材料的供应商不家超过3个，避免过度竞争关系恶化。,6、供应商经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。,7、订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额越少。,8、新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以成为合格供应商的机会。,9、当需新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的被选供应商。,10、对潜在供应商要考察其财务能力/技术背景/质量体系流程/生产流程/生产能力等综合因素,11、合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部的设计,12、先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。,13、然后再通过较大规模的试生产，确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性。,14、如果大规模生产非常顺利，就进一步设立衡量系统（包括质量水平和服务表现）如果不能达到关键服务指标，西门子就会对供应商进行“再教育”。,15、当西门子的采购策略有变化时，供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候，供应商的供应资格就可能被取消。,总体上来说，可以从以下四个方面来进行评估公司情况声誉历史财务状况管理能力地区和位置生产情况产量及能力质量系统员工素质后勤的支援,产品质量价格服务送货是否准时送货量是否符合指定要求技术支援培训,1.质量来料批次合格率来料抽检缺陷率来料免检率2.价格价格的绝对数高低和同行业相比价格降低的潜力3.交货期准时交货率订单变化接受率,供应商评价指标体系,3.供应商管理能力,4.员工能力,5.成本结构,6.财务能力和稳定性,7.工艺和技术能力,8.符合环境规章,9.生产计划和控制体系,8.信息体系能力电子交流的能力：EDI、条码、ERP等9.地理位置10.更长期的潜在关系（1）对发展长期合作关系表达出意愿和保证；（2）保证一些资源将不用于其他客户；（3）参加产品设计；（4）是否共享成本资料；（5）如果出现问题，愿意进行谈判解决。,诺基亚供应商衡量系统案例,NOKIA,价格,销售价格分解,诺基亚供应商衡量系统案例,价格,价格的竞争力,诺基亚供应商衡量系统案例,价格,付款条件,诺基亚供应商衡量系统案例,交期,交期长短,诺基亚供应商衡量系统案例,交期,遵守交期,诺基亚供应商衡量系统案例,交期,供货的安全性,诺基亚供应商衡量系统案例,质量,质量水平,诺基亚供应商衡量系统案例,质量,质量稳定性,诺基亚供应商衡量系统案例,质量,质量可靠性,诺基亚供应商衡量系统案例,服务,服务的积极性,诺基亚供应商衡量系统案例,服务,应变能力,诺基亚供应商衡量系统案例,服务,售后服务,价格的竞争力,付款条件,售后服务,总分计算方法,各主要评估项目得分综合给一个供应商计算总分，总分要考虑各评估项目的相对权重。,三、供应商的选择方法直观判断考核选择（评分法）招标选择协商选择采购成本比较法层次分析法人工神经网络算法,如：西门子供应商评价指标如下,预先设定目标的结果简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及-采购的附加成本-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本，.).对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不20分提出涨价的要求一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少15分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价10分地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5分价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理0分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难,层次3的说明,在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订,例：某企业供应商评价指标（生产部门）,案例：TCL公司的供应商评价建立评价体系:评价项目，评价标准，达成目标等；建立评价组织:各级评价小组10个；评价对象:现有供应商和新开发的供应商；评价内容:部品/生产/设备/检测/后期/价格/纳期/质量等；评价方法:月/调查，年/现场。,作业：实地调查一个企业，并在图书馆、因特网等查找的资料相结合，集体讨论、分析，最终得出供应商选择的有关数据。要求：1.通过对供应商进行调研与考察，建立有效的供应商档案；2.依据收集信息，确定供应商评估的参考指标；3.根据设定的供应商评估体系标准设计一个合理的评估评分系统，选择出合作伙伴。并考察评价指标体系是否会因所采购的商品不同而不同？,第四节供应商关系管理在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，目的是将企业的有限资源，发挥最高的效率，即企业要根据供应商对本企业的重要程度设定优先次序、区别对待，以利于集中精力重点改进、发展对企业最重要的供应商。,根据不同的分类方法把供应商从以下方面分类公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型重点供应商和普通供应商短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型商业型、重点商业型、伙伴型、优先型,1.实现价格控制价格是由市场的供求关系决定的；原材料价格是供应商与采购商谈判的重点；对于供应商，价格意味着销售额和利润；对于采购商，价格意味着它的成本。,一、供应商控制的目的,2.保证产品质量供应商的产品质量是整个供应链管理的核心；对供应商质量的管理和控制直接影响整个成本；采购商应给予供应商一定的技术和管理上的帮助使其达到有效控制产品质量的目的。,第五节控制供应商,3.实现物流成本的节减,4.有效的控制损失,二、控制供应商的方法1.完全竞争控制制造商与供应商利益的七大矛盾成本与利润的矛盾；同时降低库存的矛盾；数量折扣与多项买出的矛盾；供货周期的矛盾；严格的质量标准与宽松的质量区间的矛盾；免费与收费的附加服务的矛盾；用后付款与预付款和货到付款的矛盾。,改善对策:避免单一采购。二元化或多元化开发，形成供应商竞争趋势等。可以达到控制成本、完善竞争机制,创造良好的市场环境。,合约控制以合约的形式来保证商品的供应。不能提高供应商继续降低成本和提高质量的积极性。,3.管理输出控制通过向供应商派遣管理人员和技术人员来保证供应。便于信息的共享；技术管理的支持；物流控制。,例:某电子企业的管理输出生产部门:现场管理者及操作骨干向外包企业移动成立外注管理部门；品质部门:外包企业检查人员常驻,控制品质；设备部门:全部进口设备提供安装与检验；现场改善:担当给予生产效率、品质改善、物资管理、物流整合等方面的支援。,4.建立供应商的激励机制通过正向激励和负向激励的方式来保证供应例:美国、日本和韩国的供应商控制模式美国的供应商控制主要是通过完全竞争控制来实现的，其激励方式以竞争淘汰为主。而日本和韩国的供应商控制则包括合约控制,股权控制和管理输出控制，其激励方式以评价、考核、奖励扶持、基本管理为主。,常见的正激励方法：延长合作期限，把公司与供应商的合作期限延长，可以增强供应商业务的稳定性，降低其经营风险；增加合作份额，提高供应物资的数量，可以增加供应商的营业额，提高其获利能力；增加物资类别，增加合作的物资种类，可以使供应商一次送货的成本降低；供应商级别提升，能够增强供应商的美誉度和市场影响力，增加其市场竟争力；颁发证书或锦旗，为供应商颁发优秀合作证书或者锦旗，有助于提升其美誉度；现金或实物奖励；优先支付货款或缩短票期；技术扶持等,常见的负激励：缩短合作期限，即单方面强行缩短合作期限；减少合作份额；减少物资种类；业务扣款；降低供应商级别；依照法定程序对供应商提起诉讼，用法律手段解决争议或提出赔偿要求；淘汰，即终止与供应商