第五章 供应链管理环境下的.ppt

一、供应链生产管理与传统生产管理的差异二、供应链管理下生产计划的制定三、供应链管理环境下企业生产管理系统四、准时制原则在企业生产管理中的运用,第五章供应链管理环境下的生产管理,一、生产管理的定义把制造企业的物料管理称之为生产管理。现代企业的生产管理是指对企业生产经营活动所需的各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约代用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称。,第一节：供应链生产管理与传统生产管理的差异,物料管理：获得并使用所有生产成品所需要的物料的活动,生产管理的作用保证促进生产、节约物资消耗、加速资金周转、降低产品成本、提高经济效益、影响企业的服务水平、最终影响企业的竞争力以及企业利润水平。,一、传统的企业计划的局限性以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力不确定性对库存和服务水平的影响库存控制难度大实际在供应链上，任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策实现信息共享与集成，一顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，以获得柔性敏捷的市场响应能力,传统生产管理与供应链生产管理的差异性,一、供应链管理环境下企业生产计划制定面临的问题（一）柔性约束柔性实际上是对承诺的一种完善，是供应合同签订的关键因素；复杂性；下游企业柔性的影响（二）生产进度（可共享）作用：一是供应链上下游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应；二是原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一。（三）生产能力利用上游企业的生产能力,第二节：供应链管理下生产计划的制定,二、生产计划的制定（一）主生产计划的制定1、概念：确定最终产品在某一具体时间段内生产数量的计划2、与主生产计划相关的概念时段：时间段落、间隔、时间跨度时区：某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间未知时界：时区与时区之间的分界点,3、主计划与其他计划的区别销售计划生产规划装配计划4、主生产计划的制定（1）制定主生产计划所需要的相关信息的输入（2）编制主生产计划,分解细化综合计划-根据生产计划和计划清单做生产预测-计算总需求-计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量-用粗能力计划评价主生产计划备案方案，给出主生产计划,细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。,所谓粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。,闭环MRP是在物料需求计划（MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环MRP理论认为，只有在考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，物料需求计划（MRP）才能保证物料需求的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检和执行控制。在物料需求计划执行之前，要由能力需求计划核算企业的工作中心的生产能力和需求负荷之间的平衡情况。,（二）供应链管理环境下企业生产计划制定的新特点企业内部与企业之间沟通的信息具有纵向和横向的双向流动纵向指供应链由下游向上游的信息集成横向是指生产或类似产品的企业之间的信息共享，体现在业务外包、资源外用（WHY）计划的循环过程突破了企业内部的限制生产计划的信息流跨越企业边界独立运作主生产计划-粗能力平衡-主生产计划投入产出计划-细能力平衡-投入产出计划主生产计划-车间作业计划-主生产计划,企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。,供应链管理下主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划投入产出计划-外包工程计划-外包工程进度主-主生产计划外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划投入产出计划-供应链企业细能力平衡-投入产出计划投入产出计划-上游企业生产进度分析-投入产出计划投入产出计划-主生产计划-车间作业计划生产进度状态-投入产出计划能力平衡在生产计划的制定中起着至关重要的作用主生产计划和投入产出计划修正的依据外包、外协决策的依据供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力能力状态的更新使生产计划具有较高的可行性,（三）生产计划制定的方法1、企业需求预测的主要方法经营人员预测法经验预测法客户意见分析预测法时间序列分析预测法2、不同生产方式下生产计划的制定方法单件小批量生产方式下的生产计划制定静态到达型和动态到达型；定流型和随机性成批生产方式下的生产计划制定耗尽时间法和累积编号法大量流水线生产方式下的生产计划制定平行线法和在制品定额法,一、物料需求计划（MRP）库存管理怎样才能符合生产计划的要求（一）含义一个解决采购、库存、生产、销售的计算机信息管理系统，包括生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划等功能（二）目标控制企业的库存水平。确定产品的生产优先顺序，满足交货期的需求，使生产运行的效率达到最高,第三节：供应链管理环境下企业生产管理系统,具体可归纳为以下几点：采购恰当数量和品种的零部件及时取得生产所需的各种原材料及零部件保持计划系统负荷的均衡规则制造活动、采购活动及产品的交货日期,（三）特点1、需求的相关性根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求2、需求的确定性需求根据主生产计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的3、需求的复杂性考虑主生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间、采购时间等（四）制定无聊需求计划需具备的基本数据1、主生产计划2、物料清单3、库存记录4、提前期,二、制造资源计划（MRPII）（一）产生1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（OliverWWight）提出了一个新概念制造资源计划，称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。,（二）特点1、在软件中生产能力计划功能是以物料需求计划的输出为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量，以判断是否有足够的生产能力，如发现能力不足，进行设备负荷调节和人力补充；2、具备一定的模拟能力；3、作为一个实时动态的生产计划和控制系统，MRPII以为界，下面的MRP、OS、CRP都需要动态运营，不断调整更新。,（三）实施1、系统实施之前，进行系统分析，并提出系统方案，即企业流程再造工程2、为系统运行创造良好的运行环境3、在系统实施过程中，企业领导要积极参加4、企业一线管理人员要发挥主动性、创造性以积极配合，参与系统实施,MRPII工作原理,三、企业资源规划（ERP）(一)提出企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。,（二）管理理念1、对整个供应链资料进行有效管理的思想，实现了对整个企业供应链上的人财物等所有资源及其流程的管理；2、精益生产，同步工程和敏捷制造的思想，面对激烈的竞争，企业需要运用同步工程组织生产和敏捷制造，保持产品高质量，多样化，灵活性，实现精益生产；3、事先计划与事中控制的思想，ERP系统中的计划体系主要包括生产计划，物料需求计划，能力需求计划等；,（三）ERP同MRP的主要区别1、资源管理范围方面2、生产方式管理方面3、管理功能方面4、事务处理控制方面5、跨国（或地区）经营事务处理方面6、计算机信息处理技术方面,（四）ERP的实施过程1、项目的前期工作阶段培训与企业诊断项目组织与需求分析软件选择2、ERP实施准备阶段系统安装调试软件原理测试，即计算机模拟3、供应链整合阶段4、决策支持阶段,（五）ERP管理中的物流模块管理1、物流模块在ERP中的地位物流活动贯穿了产供销的全过程具体层面：物流子系统是一个实实在在的功能模块抽象层面：物流子系统是指ERP系统采购、销售和库存模块的集合2、ERP中的物流模块功能分析物流网络规划阶段原材料入库阶段产品销售阶段,一、准时制的概念在正确的时间，提供正确数量的原材料到正确的生产地点，一生产正确数量的产品。也就是通过对生产的计划、组织、指导和控制，追求一种“零库存”的效果二、准时制的核心思想与终极目标针对多品种、小批量、短周期的生产需求，终极目标是获取最大利