2016年医院管理知识培训计划

2016年医院管理知识培训计划为不断地提高管理干部和员工的职业化水平，推进医院可持续性发展，现结合医院实际，制定本年度管理知识培训计划。一、培训对象：临床医技科室主任、护士长，职能部门负责人。二、主要内容：1、医院管理服务理念医院要想求得发展，就一定要在服务质量上下功夫，而最根本的问题就是服务理念的转变。转变管理者的思想、观念、思维方式是有效提升医院创新能力与管理水平的关键所在。（1）质量立院：由规模发展转向品质发展，全面提升管理、服务、医疗质量，打造医院核心竞争力。医院要强化管理品质，提高工作效率。改变医院过去职能部门交叉、重叠现象，提高医院整体运营效率。要加强服务品质，一切为了病人。加强促进患者与医生之间的和谐沟通，精简服务流程，节省患者时间等服务措施，釆用人性化服务。要深化文化品质，增强员工凝聚力。医护人员要善待病人，从小事做起，从细节做起，改善服务质量，采取多种方式和病人沟通。只有全院上下达到和谐共进的工作氛围，医院的向心力和凝聚力才能得到全面提升。（2）管理强院：由粗放式管理转向精细化管理，夯实基础，全面提升综合实力。医院要想保持可持续发展、打造品牌医院、提升医院综合实力，就必须推行精细化管理。所谓精细化管理，就是通过各种管理手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。要想做好精细化管理，就要全面推行成本核算、建立健全成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等管理体系，同时加强预算管理意识，提高资金使用效率和效益，做到增效、节支。（3）以人为本：由注重医院事业发展转向事业发展与员工发展并重，营造温馨和谐的工作氛围。医院事业的发展离不开员工的发展，没有员工的发展，医院的发展无从谈起。只有调动员工的积极性，让他们在医院中愉快的工作和生活，并得到很好的发展，才能推动医院的发展。使员工参与到医院民主管理。员工参与到医院决策部署和医院重大事项进展情况当中，让员工真正以主人翁的姿态投入到医院发展中去，对于医院凝心聚力、推进医院快速良好发展有强大效果。加强员工和干部管理培训。员工只有进一步提高综合业务素质和业务水平，中层干部只有提高自身管理水平，才能带动医院持续良好发展。2、提高中层干部执行力要想提高中层干部执行力，中层干部首先应该具备4个方面的素质：具有执行的高速度；具有团队协作精神；具有百折不挠的坚韧性；具有执行的责任心。如何提高中层干部执行力，首先中层干部应具备以下几点能力：（1）领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。（2）计划能力：执行任何任务都要制定计划。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。（3）指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。（4）授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级中层干部不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。切记成就下属，就是成就自己。（5）判断能力：判断对于一个中层干部来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最后变成良机。（6）创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识。做事之前先想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。创新无极限，唯有创新，才能生存。3、强化绩效管理绩效管理是医院管理的重要组成部分。医院目标最终被分解到每个岗位上面，医院的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此医院需要将目标有效地分解至每个岗位，医院需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服。需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等。管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。通过对医院绩效管理的建立，将绩效管理成效用于医院日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的正式管理活动。因而绩效管理过程是一个动态的贯穿于全年的过程，是提升医院管理水平一个重要手段。（1）岗位职责明确。管理人员应在人力资源的配合下，与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源备案，作为本年度的考核依据。 （2）制定个人工作计划。员工依照当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划。管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对下属员工的个人工作计划进行调整；管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。 （3）制定个人发展计划。结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面，针对需要改进的方面，制定本年度发展目标；明确达到发展目标所需资源和相关条件；确定本年度个人发展计划，包括参加培训、学习等。 （4）定期考核。管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核，逐月将考核情况汇总上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括以下方面：计划的完成情况；工作中存在的问题和困难；应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进；为年中和年末考评积累资料。 （5）指导与反馈。对于周考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工，并帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人员应在考评完成的一定期限内将结果反馈给员工，征求员工意见。 （6）年度考核。包括能力考核、态度考核和工作业绩三个方面，业务人员和职能部门人员二个部分的权重各不相同。考核结果将用来确定员工本年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。 （7）考核结果讨论。绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方，并共同对今后如何改进绩效达成共识。员工对年度工作做表现进行自我总结；管理人员对员工全年工作进行评价；就评价结果与员工进行评价沟通；管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人发展目标，并得到管理人员的确认。 （8）年终奖励。年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工资、晋升级别和特别奖金等多种方式。按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度和年度奖金；根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别。 4、推进三级医院的创建医院等级是医院功能、任务、规模和管理水平、服务水平、技术水平的综合标志，是医院综合竞争力的体现。创建三级医院是一个系统工程，是全面提升医院综合实力，保障人民群众健康和经济社会发展，推动地区医疗卫生事业发展的需要。为确保创建工作有序、有力、有效推进，结合医院具体实际，重点抓好以下几个方面的管理工作。(1)完善各类规章制度。在以往开展医院管理年活动基础上，根据卫生部有关文件和新的三级医院评审标准和要求，相关职能部门依据医院实际情况建章理制，补充完善各类规章制度内容，并汇编成册。 (2)明确管理体系工作职责。建立院领导、职能科室、科主任（护士长）、医疗（护理）组长、工作人员的五级管理体系，明确各自工作职责，做到一级抓一级、一级对一级负责，严格落实工作责任制和目标责任制。 (3)抓好重点科室建设和人队伍建设。重点专科和一般专科要按照评审标准开展工作，充分利用院内院外资源，采用各种手段提高技术水平，引进高学历人才，不断开展新技术新项目，在评审周期内使我院的技术水平、科研能力再上一个新的台阶，以增强医院发展后劲。 (4)重视科研教学管理。鼓励医务人员申报科研课题，争取在更高层次立项。积极开展科研攻关，促进科研成果获奖。抓好继续医学教育和教学管理工作，开展业务学习和“三基”全员培训，尤其要做好住院医师规范化培训工作。(5)抓好行风建设和服务质量。不断优化服务流程，积极实施各种便民措施，改善服务态度，加强医患沟通，提高社会和患者的满意度。继续做好职业道德教育工作，制定有效的措施和办法治理不正之风。(6)加强重要指标管理。包括否决指标、准入指标以及业务和效益统计指标，各科室要加强各项指标管理，科学地完成各项任务指标。信息科做到各项统计指标上报及时准确无误，并具有可追溯性。(7)做好台账等资料的准备工作。评审内容涉及方方面面，通过台账等资料反应科室工作流程情况，各科室要特别重视相关资料的搜集和整理，做到全面真实、依据正确、符合逻辑，决不允许弄虚作假。医院管理知识培训从医护人员转变服务观念、提高中层干部执行力、绩效管理和三级医院创建