模式-基层管理者的绩效管理新模式

3、s，基层管理者绩效管理新模式首先，分析旧模型并开发新模型在传统的绩效管理模式下，团队领导者更注重绩效管理的“行为”所发挥的作用，例如，通过一系列“行为”如绩效目标的制定和分解、绩效评价和指导、绩效应用和绩效沟通等。他们希望让员工更多地参与进来，并不断实现绩效改进。然而，在这个过程中，团队领导总是站在他的下属的对立面，用一种轻微的“冷眼”看着和评估他们的各种工作行为和结果，这无疑会让员工感到焦虑和无助。如何让基层管理者在与普通员工的日常交往中更加关注员工的工作状况，增强他们对组织的归属感和忠诚度，是值得企业管理者关注的问题。本文的目的是让基层管理者从绩效管理领域入手，更加关注内部员工的工作状况。显然，为了实现组织绩效持续改进的目标，基层管理者需要完成以下任务：首先，在年度工作开始或项目开始之前，让员工有一种“做”的冲动，为了达到这样的效果，有必要使员工的工作目标与组织目标相一致。这个阶段对应于传统的目标设定和分解；第二，在整个实施过程中，团队领导需要考虑如何通过绩效评估和咨询让下属处于“持续改进”的状态，以便他们能够做出更好的努力。第三，工作完成后，我们应该在团队中营造一种“庆祝成功”的工作氛围，这不仅可以激励取得好成绩的员工，还可以清楚地告诉其他员工什么是好的工作成果。通过这三个步骤的循环，传统绩效管理模式中每个阶段的重点分别转移到新模式的员工状态，这有助于基层管理者有效提高绩效管理水平和绩效水平。二，新绩效管理模式的“状态”分解在新的绩效管理模式的每个阶段，会遇到什么问题，应该达到什么效果来保持团队成员处于更好的工作状态？(a)目标是相同的。在工作过程中，有许多原因可能影响员工工作目标和组织目标的一致性，概括如下：我不知道为什么。在日常工作中，许多团队领导会为员工安排很多工作，如“研究整个业务运作对公司业务的影响”等。然而，在这项任务中，团队领导并没有指定从哪个角度(例如，运营模式、市场营销等)出发。)或员工应该在哪个层次(如部门发展、个人成长)学习，也不要求员工学习到什么程度、以什么形式展示研究成果等。面对如此多模棱两可的疑问，员工不知道如何开展工作，也就是“不知道该做什么”为了让员工知道如何去做，基层管理者需要很好地掌握SMART原则，即在工作任务安排中，制定具有五个特征的绩效目标：具体、可衡量、可实现、相关和有时限，以消除员工在接到任务后的困惑。这样做没有意义。员工之所以有“这样做没意思”的想法，主要是因为团队领导会让员工长时间负责一些低价值的工作，比如文档打印、文档整理和工作报告整理，这使得员工很难在团队中找到自己的增长点，随着时间的推移，这将影响员工与团队目标之间的一致。团队领导可以采取两种方法：一是在团队内部进行科学的“人才盘点”，找出每个员工的特点、优势和劣势，并在此基础上，向具有相应能力优势的员工分发混合开发工作的工具包(如团队明年的工作计划)；二是提升保障性工作的价值，让员工认识到他们认为的“保障性工作”的真正价值，如对团队、部门乃至整个公司的重要性。3、感到不公平。员工感到不公平的主要原因是，他们觉得在同等的收入、责任和权利条件下，他们需要承担更多的工作，而其他人则需要承担更少的工作。然后，团队领导需要考虑如何在他和他的员工之间保持一定的工作量平衡。此外，不同的员工也应该努力保持工作量的平衡。当然，在一个基层移动通信团队领导的培训项目中，我们发现团队领导的工作来自各行各业(包括整合、市场、技术等)。)需要完成的是完全不同的，这就要求基层管理者要长期合理地衡量团队工作的难度、强度和复杂性，从而很好地把握工作的平衡。这样做没有价值。员工认为“这样做没有价值”的主要表现是，他们找不到他们需要对公司(部门、团队)负责的工作的价值。原因是员工可能过于关注手头的工作，或者信息有限，无法从宏观角度分析工作的重要性，这在一定程度上影响了他们的积极性。建议团队领导从“整体观点”的角度与员工分享要完成的工作的价值。例如，团队领导应该告知员工他所负责的工作对团队的价值，并努力提高工作水平。应该注意的是，这里提到的“毫无价值”和前面提到的“无聊”之间的区别在于，前者指的是员工认为对自己成长有价值的东西不一定对团队有价值，而后者指的是员工认为某项工作对自己的成长没有高价值。(2)持续改进。员工要实现“持续改进”并不容易。它要求团队领导解决以下问题：1、不知道工作标准。员工不知道公司(部门或团队)对工作好坏的评价标准，这是基层管理者应该特别关注的首要问题，也是保持员工“持续”的最基本要求。基层团队领导应通过会议和其他公开形式向团队员工宣传公司(部门或团队)的工作标准，例如告知员工什么样的工作是发展性的，什么样的工作是保障性的。哪些工作对团队更重要，等等。让员工可以更好地分配工作时间，努力达到部门要求的工作标准。2.感官评价没有原则，波动很大。员工认为基层管理者的绩效评估没有原则的原因是他们朝着既定的工作标准努力，而不是每周(月、季等)获得评估结果。)不符合自己的努力和工作成果。这可能来自两个方面。首先，团队领导受到偏见效应等负面因素的影响，会觉得有些员工的工作成绩总是不如其他员工，导致绩效得分较低。第二，绩效结果中可能存在一些“错位”。例如，本周(月、季度等)的最初绩效结果。)将在下周反映出来。这提醒团队领导在绩效评估中不仅要避免偏见效应和其他影响，还要及时将绩效结果与下属的工作结果联系起来，并通过绩效结果告知下属他在这个评估周期中的绩效3、只评分，不反馈。为了让员工保持“持续改进”的状态，团队领导需要就绩效问题与员工持续沟通和反馈。团队领导和员工之间有各种各样的绩效沟通方法，例如每天午餐时间的沟通和下午团队会议后的“一对一”绩效面谈。(3)庆祝成功。然而，在同一个目标的驱使下，尽管员工有“持续改进”的想法，但他们的士气仍然不高，这并不罕见。许多基层经理经常抱怨他们找不到足够的资源，比如资金，来奖励那些由于资源不足而取得更好业绩的员工。事实上，经济激励只是其中之一。最新调查结果显示，与三种最常用的经济激励方式(即现金奖励、提高基本工资和股票或股票期权)相比，这三种非现金激励方式在激励效率方面比直接上级的表扬和领导的关注(如一对一谈话)更有效。在团队管理中，更需要的是创造一种“庆祝成功”的氛围来提高下属的工作士气。如果团队缺乏“庆祝成功”的状态和理念，就会直接阻碍员工通过提高绩效来获得更好绩效的冲动。于是，影响“庆祝成功”氛围的具体因素引起了人们的极大关注：团队中没有人注意到我的成功。当员工感到团队中没有人关注他们的成功时，这表明团队当前的工作氛围远未达到“庆祝成功”的要求。在营造氛围方面，安利(中国)值得团队领导学习。经过一定的评估周期后，安利将组织一次有近1000人参加的业绩会议。在会议上，主持人会热情地把几个员工叫到台上，让他们接受在场所有员工的祝福。原因是他们成功销售了在安利工作的第一套产品，而在场的近1000名员工起立鼓掌，含泪看着站在站中心的员工，让他们振作起来。舞台上的所有工作人员都非常积极，并决心为下一次成功而努力工作。2.缺乏庆祝团队成功的氛围。更一般地说，团队中的每个人都专注于手头的工作，而很少关注其他同事的辛勤工作。随着时间的推移，会形成一种不良的氛围，影响员工绩效的提高。此时，团队领导需要努力使员工的成就，即使是小成就，变得清晰，这样成功或进步的员工就能接受每个人的祝福和认可，并创造一种“庆祝成功”的氛围。三，基层管理者能力提升的要素从以上分析可以发现，为了让员工更好地实现绩效管理的持续改进，基层管理者有很多工作要做。例如，为了让下属达到“一致目标”的状态，团队领导需要掌握并通知下属；职业生涯管理是必不可少的，因为它将帮助他们很好地规划每个员工需要完成的发展