房地产异地多项目计划与运营管理

现代房地产异地多项目计划与运营管理,运营管理的概念与发展路径,何为运营（OperationsManagement）？,在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。,运营管理的发展路径,时间、发展阶段,管理层级,单项目管理,多项目粗放式营运管理,区域化、专业化营运管理,以运营筹划支撑发展战略,计划督办,多项目协调,以经营分析实现项目规划,在战略框架下支撑投、融资,不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵扩展,房地产多区域多项目运营的趋势分析,成长期同城多项目小规模,扩张期异地多项目大规模,当今房地产企业四大关键成功要素,成本增长，利润率下降,行业内兼并/合作加速,宏观调控力度加大,资金需求大增,客户选择能力增强,土地公开交易大势所趋,计划与运营管理的重要性与意义,跨区域、多项目管控的必然需求。日益规范的市场的必然要求。企业实现规模经营的必然需求。通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，最大限度地实现利润最大化。,目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题,1、地域的选择与战略2、不同地域文化之间的差别与冲突3、管理团队的选择与建设4、管控跨度与模式5、管理体制6、企业品牌的影响力,第一部分异地多项目运作下的管控模式,第一讲房地产企业的异地开发,战略思考：为什么要去？知己：拿什么进入异地？知彼：研究透要去的城市。准备：心理准备人才准备资金准备管理准备,第一部分异地多项目运作下的管控模式,第二讲房地产异地多项目开发的管控模式,明确管控模式的重要性与意义企业集团的功能定位业务拓展管理输出业务协同资源整合集团管控的三种模式：投资管控，战略管控，运营管控。,战略指导下的房地产企业运营管控体系,建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理,第一部分异地多项目运作下的管控模式,第二讲房地产异地多项目开发的管控模式,异地项目开发对项目总经理的要求制度、流程建设的重要性和必要性总部实体化，组织扁平化，项目直营化，成本透明化。根据企业的战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。,第二部分运营管理组织机构,不同管控模式的对比与优劣分析运营管理部门的设立运营管理部门在企业组织架构中的定位,第二部分运营管理组织机构,运营管理部门的职能运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心），它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏、设指标、训练人的工作班子项目管理办公室（PMO）。运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能运营管理报告。运营中心履行战略研究职能宏观、微观的战略研究与规划。,运营管理和职能管理之间的协调互补的关系,职能管理,运营管理,纵深的专业化条线职能管理,一英里深,跨维度的绩效信息集成管理,一英里宽,整合协调,平衡互补,管理体系的搭建、协调与维护,专业过程咨询,互为,支持,第二部分运营管理组织机构,集团高管,区域高管项目经理,风险管控,战略研究,信息平台,建立项目开发节点、成本经验值和标准,参加工程例会、现场调研、职能部门间联席会议等方式了解项目进展情况,根据风险管控、战略发展需要对有关业务流程提出调整优化,根据经验值、调研情况研判项目风险，提出对策,根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核,完善和优化运营管理报告,收集、建立各项目基本资料,建立月度运营报表填报制度,建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助,第二部分运营管理组织机构,设立运营管理部门的几个误区数据统计部门第二工程部第二财务部IT和流程管理部门“无本之木”,运营管理部门和PMOPMO的职能,第二部分运营管理组织机构,“支部建在连上！”,第三部分计划与运营管理实务,第一讲战略研究与三（五）年经营规划,进行战略研究与制定企业长期战略的意义。战略研究与中长期战略规划实务。三（五）年经营规划。,提高资本回报率,提高生产率,增加在现有市场及细分市场中的收入,增加新产品和服务收入,提高运营质量和效率,在质量和可靠性方面领先一步,提高供应链效率和效力,提高运营流程的质量，降低其成本，增加其灵活性,发展高价值的客户关系,提供客户所看重的服务、应用知识和支持,优化客户利润贡献,拓展渠道、产品和市场,建立并维护紧密的客户关系,加速产品创新,推出高性能的创新产品和解决方案,在技术、产品开发和生命周期管理方面胜人一筹,确定下一代产品的市场机遇,拓展和培养战略技能、能力和专业知识,培养领导力和注重执行力的文化,打造高成绩效文化,推动并要求持续的学习和知识共享,制定战略,明确使命、愿景和价值观,开展战略分析,制定战略,第一阶段,战略计划战略图平衡计分表战略支出,转化战略,明确战略目标和主题选择衡量标准和指标选择战略举措,第二阶段,第四阶段,第五阶段,第三阶段,规划运营,改进关键流程制订销售计划规划资源能力编制预算,结果,结果,绩效衡量标准,绩效衡量标准,运营计划流程面板预算损益预估表,实施流程和行动计划,检验和调整战略,进行赢利能力分析进行战略相关性分析研究自发试战略,监督和学习,召开战略回顾会议召开运营回顾会议,第三部分计划与运营管理实务,第二讲新项目投资管理,城市研究及城市评价。项目筛选与项目初判。地区成本调研。项目可行性研究报告。项目可行性研究报告编制过程中的专业意见提供与成果审核。,项目开发中的要点土地评价、规划设计、成本控制、市场营销,土地获取,市场研究,产品定位,投资决策,规划设计,建筑施工,营销管理,物业管理,成本控制,加强前期策划工作，他高项目投资决策效率，合理储备土地,把握细节打造精品,规范流程和标准,规范流程和标准,完善内部管理提升服务品质提升品牌形象,开发运营模式只是一套业务模式，最终表现为一系列规范的、标准化的操作规程、制度规范等，还需要一套与之配套的管理模式（组织、人力资源等支撑体系）做保障,成本控制活动贯穿开发运营模式形成的全过程，对于企业提高盈利能力非常关键,业务活动主体,主要策略,重要程度（示意图）,第三部分计划与运营管理实务,第三讲项目计划管理,计划管理制度的建立。中海地产项目发展管理制度。项目整体开发计划与经营指标。项目分期经营计划及其作业指引与填报。项目目标成本与成本分摊原则。项目经营计划的管理与调整。项目工程管理策划书。,第三部分计划与运营管理实务,第四讲项目经营分析与调度,项目年度经营指标与绩效考核指标体系。运营管理“驾驶舱”的概念。项目月度动态经营分析及动态运营报告，成本月报。项目经营分析调度例会及子公司总经理述职制度。项目运营巡检与风险管理。年度总结与考核评估。项目后评估管理。项目运营管理信息平台（ERP系统）。,第三部分计划与运营管理实务,第五讲项目运营管理部门的高级扩展职能,项目经理的“黄埔军校”。项目前期的介入者。项目管理“机动小分队”。,第四部分制度、标准、流程的建设与管理,制度、标准、流程建设与管理对于跨区域发展的房地产企业的重要意义。运营管理部门是流程管理的主体。建立适合本企业特色的业务流程体系。误区：流程审批。业务流程体系建设介绍。,实现流程管理的关键成功因素5个重要因素,管理层参与,员工认同,培训引导,绩效驱动,监控推动,重大事项决策项目过程的参与流程的自我遵守组织资源的保证,过程中的沟通反馈意见的重视提供帮助,充分的培训行为的改变习惯的改变,与绩效挂钩绩效激励绩效应用,建立监控组织定期进行监控改进,自上而下的方式（目标、体系、执行）,第五部分运营管理的发展方向,做“实”与做“虚”。运