平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用

【摘要】现阶段商业银行人力资源绩效管理面临的一系列挑战是仅以财务指标评价绩效的方法存在短期倾向，不符合商业银行的长期发展目标。平衡计分卡围绕公司的战略和愿景展开，综合平衡创造价值的所有相关方面，考虑长期利益和短期利益的平衡，实现客户、员工、银行的共同增长。在商业银行平衡计分卡的实际运用中，应更加注意自身的动态和适应性，在加权和指标设定方面做出合理的选择。关键词商业银行平衡记分卡绩效管理业绩管理是一系列管理活动，企业为了实现各种目标，对员工的工作表现和绩效进行综合分析和评估，从而充分调动工作热情，持续利用潜力。成功的业绩管理使个人努力和组织目标保持一致，是商业银行持续和持续经营的重要条件。目前商业银行人力资源绩效管理面临着一系列挑战和问题，引入平衡记分卡是解决挑战的积极探索。一、现阶段商业银行人力资源绩效管理面临的挑战随着国际化进程的深化和我国市场经济及金融体制改革的深化，现阶段商业银行人力资源绩效管理面临着许多新的挑战。1.商业银行在激烈的竞争环境中长期追求生存和发展的需要挑战绩效管理。面对国际银行的激烈竞争，我国商业银行必须制定长期发展战略，寻找核心竞争力，整合战略资源，保持长期竞争优势。商业银行应该为员工提供远景，引导员工在工作中确保长远的视野，克服单方面的短期惯例。为此，必须改变以前业绩管理的短期倾向，集中在长期指标评价上。2.商业银行组织结构的变化挑战绩效管理。管理层已经认识到现有的职能型组织结构管理链太长，不符合以客户为中心的营销战略。目前商业银行组织结构出现了扁平化改革的趋势，增加了经营跨度，缩短了管理链，分散了决策权，加快了对市场变化的响应，许多商业银行出现了跨部门团队组织，如何评价和管理团队绩效成为了新的问题。企业文化变革对商业银行绩效管理的挑战。良好的企业文化可以引导员工制定与组织一致的目标，使员工团结，沟通顺畅，竞争良好的工作氛围，提高员工的满意度和忠诚度。商业银行要在员工之间建立以顾客为中心的服务认识、积极创新的开拓意识、持续经营的风险认识等新的文化意义，这种主流价值必须体现在绩效管理制度的设计中。人才流动对商业银行绩效管理的挑战。现阶段，金融专家面临着灵活宽松的就业环境，与传统的终身雇用关系不同，商业银行和员工之间可以说是连接合同关系的战略伙伴关系，如何人性化管理员工，尤其是通过绩效管理留住人才，是商业银行面临的重要任务。为了应对上述挑战，商业银行必须改变过去用财务指标评价绩效的方式，重新审视自己的绩效管理体系，适应新的环境，引入平衡记分卡是更可行的选择。二、平衡计分卡的内容和优点Kaplan和nordon(1992年)是为核心实现公司愿景和战略而开发的战略绩效评估工具套件，1992年发表在哈佛经营报纸上。Gartner Group的调查显示，财富杂志发表的全球1000强公司中，有40%采用了平衡计分卡系统。近两年来，随着平衡计分卡的应用及宣传热潮从海外流入中国，应用领域也从早期经营会计发展到人力资源管理领域。1.业绩平衡卡的内容。与传统的财务状况指标相比，Balanced scorecard还添加了三个因素，将绩效评估指标分类为围绕企业愿景和战略构建平衡评估系统的四个类别(如图所示)。客户服务指标可分为：结果指标和流程指标两类。结果指标是实现组织战略目标(如客户满意度、市场份额等)的重要指标体系。流程指标是如果成功实现的话，给结果指标注入动力的指标，如新客户开发率、现有客户保留率等。内部运营指标包括三个流程：创新流程、运营流程和售后服务流程。创新过程是指开发新产品或服务，以发现客户的新需求并评估满足新需求的能力。操作流程是在收到订单后，产品生产并发送给客户之前进行的流程。售后服务流程包括账户回收和定期维护、退货处理等两类，没有履行售后义务。学习和增长指标分为结果和流程指标，它们是评估组织人力资源管理水平的重要指标，可以通过劳动生产率、员工离职率、员工内部晋升率和外部雇佣率、评估合格率指标具体衡量。后者用于评估员工能力和组织沟通能力的发展，其衡量标准包括员工接受的培训、团队工作的效率、团队工作时间、传递信息和接收反馈的平均时间等。这四类指标有其自己的逻辑关系。以现代商业银行为例，运营的最终目的是为了让投资者满意，所以要在资本收益、资产收益、净利息收益、净营业收益等财务指标中反映业绩。财务绩效是客户实现客户满意度，反映在市场份额、客户满意度、忠诚度等方面的结果。为了使客户满意，需要构建创新机制、合理化运营流程、改进售后服务等高效的内部运营流程。最后，要改善银行内部流程，要求提高员工的整体质量和能力，员工必须不断学习和成长。这就是显示：首先满足员工，然后满足客户，满足股东(或上级线满意)的结果的最新经营理念。2.平衡记分卡的优点。平衡记分卡改进了现有的绩效评估方法，并补充了创建综合平衡价值的所有方面。首先以公司的发展战略和愿景为中心，在指标的4种平衡中寻找核心竞争力，各种指标的选择和权重与公司的竞争优势密切相关。第二，财务指标不再被认为是唯一重要的评估要素，财务指标反映了特定期间企业运营活动的经济绩效，是延迟指标，很难用于预测企业未来可能实现的绩效。平衡记分卡是从客户需求、业务运营过程、创新和学习等关系企业未来发展的新角度综合评价绩效，考虑长期利益和短期利益平衡的前瞻性观点。再次鼓励员工的学习和创新，鼓励团队合作，帮助制度化新的企业文化。最后，该方法要考虑内外均衡发展，外部满足客户，使对内业务流程合理化，同时使员工个人在工作中发展。三、平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的应用在商业银行的业绩管理中应用业绩平衡卡，您可以按照以下步骤依次进行：1.构建分层评估系统。建立分层评价体系，对不同等级的分支、不同性质的职位实施客观、准确的绩效评价指标。可以考虑根据资产负债规模、盈利性、机关公司等将分公司职员分类为其他等级。从现行的中行、农奴改革分公司实际情况来看，可以将职位分为13个等级，根据贡献、风险、责任、劳动强度等，将职位分为市场开拓、经营管理、支持保障、补助等4个类别。2.实行工作目标责任制。对每个职位或团队设定详细的责任目标要求，建立统一评价和分配以工作目标为核心的责任权利的新机制。给定目标必须符合SMART原则，即精确定义，以便被评估的团队或员工提前知道行动目标和评估标准。Measurable(可测量)意味着目标的实现可以用数量、质量、时间、成本等量化指标进行测量。双方之间的完全沟通批准意味着在基础审查时就绩效目标达成完全协议。工作目标必须具有可行性和挑战性，只有合理和挑战性的目标才是最令人鼓舞的。一般来说，根据本银行年度目标分解，根据上一年的情况，可以商定增加额，适当调整经济环境的变化因素。指定评估期间和审核期间(Timed)，根据工作情况按季度、半年或年进行评估。正文的原文3.加权业绩平衡卡的四个方面，然后选择主要绩效指标。平衡记分卡第4页的指标权重应重点调整商业银行的经营战略。如果某条线根据自己的情况认为目前最重要的是市场发展战略，那么顾客指标高(例如40%)；相反，根据质量经营战略，如果更加迫切，可以制定高的内部运营指标。但是，无论策略如何调整，一个方面的指标权重之和都不能超过50%或低于15%。否则就违背了平衡计分卡的初衷。下一个任务是通过为业绩平衡卡的每个方面选择5至8个主要绩效指标(Key performance indicator，KPI)进行衡量。KPI方法之所以合理，是因为符合经营上的“28原则”。对于商业银行，80%的业务任务是由20%的核心行为完成的。因此，必须掌握20%的核心行为，进行分析和测量。在核心绩效指标的选择中，应结合部门目标和职务特征，综合分析判断指标是“部门成功核心”还是“职务成功核心”，选择适当的绩效评价指标。表1显示了商业银行主要绩效指标选择的实例。四是平衡记分卡在绩效管理应用中应注意的几个问题1.应用产品确定平衡卡的动态性和适应性。平衡计分卡以战略和愿景为起点和归宿，商业银行面临快速变化的市场环境，经营战略经常随着市场的变化而调整。平衡记分卡四个方面的具体指标的选择和权重必须根据特定时期商业银行的经营战略部署动态调整。另外，各部门，根据职责适用的指标和权重不同，表现出适应能力强的特点。2.在应用平衡计分卡进行业绩管理时，必须强调沟通。在绩效目标的制定、绩效咨询、绩效评价和反馈过程中，都要注重沟通，才能将商业银行的战略目标细分为员工或团队的具体行动方针，并具体实施。制定绩效目标时，向员工或团队请求绩效承诺。业绩咨询期间定期审查、交流、咨询；根据员工的目标实现和评估评级定义对员工的评估评级时，它会告诉您与员工相关的重大事件，特别是两端的重大事件(在工作中表现特别好的行为和特别不好的行为)，从而确保沟通的有效性，让员工知道哪些地方表现好，哪些地方不足，需要特别的努力。为此，下属必须记录平时在工作中表现出的异常行为，并及时向员工提供反馈或改善方案。必须在团队工作的背景下明确评价责任。通常，评估责任由部门主管、相关人员和员工共同承担。评价负责人原则上作为员工所在职能部门的直接负责人，对员工评价结果的合理性和公正性负责。在团队工作背景中，相同的员工是职能部门成员和项目团队成员。此时，员工的业绩评价者作为项目组负责人，必须根据员工个人业绩的实现情况进行