华夏幸福基业绩效管理体系

1、建立完善的业绩管理体系，继BSC之后，KPI对上司的职务和重要业绩要求有了明确的共识，确保了各级别员工努力方向的一致性。 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为重要经营业绩的反映，KPI帮助各职位员工集中精力于公司战略具有最大推动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI的执行结果，管理员能够掌握经营领域的重要绩效参数七、KPI的一般应用过程和程序，一、确定明确战略目标的组织应全面分析所有内外因素，制定明确的企业战略。 分析和讨论以下领域，共识:1，包括获得企业生命周期2，SWOT分析3，目标市场价值定位根据以上结果，确定企业远景、使命和战略。 企业成功的重要环节之一是:制定了重要的客户和目标市场的价值定位，战略意味着选择。 一家公司想包罗万象，想做任何生产商，想吸引任何顾客，想抓住任何市场，结果是工作和愿望不同，不吃亏。 8、2、每个子目标企业的总体战略目标可以在一般情况下被分解为若干主要的支持子目标，这些支持的更具体的子目标本身需要企业主要业务过程的支持。 本环节完成以下工作:1，企业(中)高层将战略目标分解为主要支持子目标(可利用鱼骨图方式) 2，企业主要业务过程与支持子目标之间需要相关联。 3 .制定能力发展规划，制定重要绩效指标，设定相关工作目标后，经理和员工应讨论员工应如何实现绩效目标，确定员工应重点发展的能力领域和想实现的目标，按具体目标制定相应的发展行动方案。 9、3、从上到下建立阶段性KPI (1)在制定明确的企业战略的基础上，建立企业级KPI。 (二)按照公司级KPI分解为部门，再分解为各职位，采用分层分解、相互支持的方法，确定各部门、各职位的重要业绩指标，按定量或定性指标确定。 分层分析和执行KPI的步骤需要注意的是，1， (1)寻找评估关键性能因素的指标，再寻找下一级支持因素的指标，(2)寻找评估指标的责任人。 下一层支撑要素必然是上一层要素实现的充分必要条件。 同时，测量指标必须由有关部门和个人执行，不能传达目标执行。 (3)负责人控制指标的:人，只应该承担自己能承担的指标，承担自己不能承担的指标的话，这个指标就会失去意义。 负责人应该是根据自己的行动来影响指标变化的人。 员工无法承担无法控制的重要绩效指标:员工的工作无法控制重要绩效指标的结果。 因此，在设计KPI时，整理部门的职能、职场责任、运营流程对于KPI能否推进至关重要。 10、2、SMART原则可以判断目标是否充分制定。 3、在持续沟通中构建KPI系统不是我们的全部工作目标，更重要的是在KPI的构建过程中，各部门、各职位通过沟通讨论其重要业绩指标，达成共识，运用业绩管理思想和方法，明确各部门和各职位的重要贡献，在此基础上与各部门4 .设定指标的标准:指标体系确立后，有必要设定评价标准。 一般来说，指标是指从什么方面衡量和评价工作，解决“评价什么”问题的标准是指在各个指标中应该达到什么水平，解决“被评价者怎么办、怎么办”的问题。这样，才能形成更完整的重要绩效指标体系。 11、智能-精明原则可以测量可测量性的结果指向性的时间为12、精品资料网、13、性能评价和性能管理、14、上表对绩效评估是绩效管理的节点。 绩效评估实质上反映了过去的绩效，但是无法提供提高绩效的解决方案的绩效管理着眼于未来的绩效提高和战略目标的实现。 业绩管理是企业整体管理的中心，如果战略规划是企业的目标导航系统，业绩管理就是企业的神经反馈系统，也是员工激励的根本基础。 目前国内许多企业都把业绩管理失误理解为传统业绩评价，作为简单业绩评价的评分制度无法与公司整体的管理体系有效地集成，缺乏计划、反馈、学习和改进，偏离了公司的战略目标。 由于缺乏建立绩效考核制度的基础绩效指标，大多数企业绩效考核为空中楼阁，效果不佳。 什么是绩效管理系统？ 性能管理系统是一个有机集成的过程和系统，集中精力创建、收集、处理和监控性能数据。 加强企业决策能力，通过综合均衡的衡量指标，帮助企业完成战略目标和经营计划，定义绩效管理体系，高效绩效管理体系是企业实现运营目标的重要工具16、制定绩效指标不是绩效管理的开端17、高效绩效管理体系可以将企业的经营目标变成详细的，可衡量的标准可以将企业宏观的经营目标细分为员工的具体工作职责，用定量的指标跟踪跨部门业绩的变化有助于及时发现问题，分析实际业绩表现无法达到预期目标的原因。 一目了然地揭示企业的重要能力和不足之处，为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效的支持信息，鼓励团队合作精神，为员工激励机制的制定和执行提供工具18，以财务性数据为中心的绩效管理体系， 特点年度经营计划可以大致提出一些非财务性目标计划的指标，但与日常业务相关的执行计划企业的定期检查以评价财务性指标的实现情况为重点，忽视非财务性指标的