某科研机构组织和人力资源管理诊断报告.doc

组织与人力资源主报告组织与人力资源主报告 第第 1 页页 共共 9 页页 目目 录录 顾问师 顾问师 主报告执笔 主报告执笔 问卷分析 问卷分析 其它成员 其它成员 MAINMAIN REPORTREPORT PAGEPAGE 2 2 OFOF 9 9 迎迎接接三三个个挑挑战战 创创新新挑挑战战 成成本本挑挑战战 人人才才竞竞争争 组组织织与与人人力力资资源源诊诊断断报报告告主主报报告告 一 中国一 中国 技术研究院技术研究院 设计部管理顾问项目运作的基本背景设计部管理顾问项目运作的基本背景 展开中国 事业璀璨耀人的画卷 从 标志着中国进入了太空时代 到 1 成功标志 着中国 技术实现历史性的跨越 设计部为中国 事业做出了巨大的贡献 1958 年 5 月 17 日 毛泽东号召全国 我们也要搞人造 在计划经济体制下 全 国的人 财 物都在国家的统一计划之下 国家得以通过计划手段将资源向作为国家科技 和军事力量的标志的 项目集中 这在中国 的发展初期是完全必要的 正是在国家不计 成本的支持之下 事业得到迅猛的成长 时代将世界推进到二十一世纪的今天 全球经济一体化的趋势日益强劲 中国自二十 世纪七 八十年代实行改革开放以来 市场化的程度逐渐加深 走上了与世界经济逐渐融 合的不归路 伴随着经济市场化 中国加入 WTO 世界贸易组织 日益临近 新的游戏规 则席卷着各行各业 在新的游戏规则下 任何产品 服务都必将纳入市场体系 那些技术 落后 成本高昂的产品或服务最终要被淘汰出局 中国的许多产业面临着生存的危机与挑 战 设计部所在的中国 行业是否能在市场化和全球经济一体化的浪潮中继续生存与发 展 是每一个 人不得不直面的一大命题 技术领先 成本低廉 人才竞争是眼下面临的 最大挑战 在此背景下 由 教授 教授主持的中国 技术研究院 部人力资源管理顾问项目 正式启动 顾问组将介入到 设计部的运作之中 与 设计部一起思考和探索 设计部的 发展道路 本次顾问项目由项目准备 组织诊断 组织设计和制度设计四个基本部分构成 诊断 报告是组织诊断阶段的主要成果 分为主报告和分报告 是在对 421 人进行问卷调查 对 25 人次进行深入访谈的基础上 经过管理顾问组内部深入讨论形成的 诊断报告形成的基本过程和方法为 5 月 10 日 5 月 15 日 顾问组进行案头资料研究 5 月 16 日 5 月 18 日 问卷调查 5 月 18 日 5 月 24 日 问卷结果分析 5 月 16 日 5 月 25 日 对 设计部的管理层和中层以及员工代表进行深入访谈 5 月 25 日 问题汇总 管理顾问组内部深入讨论 组织与人力资源主报告组织与人力资源主报告 第第 3 页页 共共 9 页页 二 二 设计部组织与人力资源管理中存在的核心问题及其根源分析设计部组织与人力资源管理中存在的核心问题及其根源分析 设计部在国内似乎没有竞争对手 近几年 国家任务比较饱满 单位出现了不 愁项目的局面 但同时 我们了解到国家任务由 设计部承担 并不是因为 设计部具 有国际竞争力 而仅仅是因为 设计部目前仍是中国 行业中唯一拥有可靠经验 可以 万无一失地担当 和 设计的部门 事实上 设计部的设计产品 无论是在技术含 量上 还是在实际成本上 相比于国际上其它 制造商没有多少优势可言 现在国内许 多高校 科研单位 产业部门乃至企业都在捕捉需求 整合力量跃跃欲试地挤进 设计 领域 包括国家在内的越来越多的 需求客户也正在扩大 供应商的搜寻范围 设计 部目前表面的繁荣中已潜藏着巨大的危机 设计部的严重问题在于上下的危机意识不强 其组织与人力资源管理方面存在 的种种问题集中到一点就是没有做好迎接市场提出的创新挑战 成本挑战和人才竞争挑 战的准备 一一 创创新新准准备备不不足足 设计部从战略目标上看就没有做好迎接创新挑战的准备 从问卷调查结果看 设计部的战略目标是明确的 有 45 4 的员工认为 我知道 设计部有一套明确的发展战略和目标 73 4 的员工认为 我部门的工作目标清楚 而 且各部门也都在围绕着这一目标工作 65 6 的员工认为所在部门围绕 设计部的目标运转 但是这一目标是什么呢 访谈中的一致回答是全力以赴完成所有的工程任务 设计部肩负国家任务 重型号是对的 且不能动摇 但是在 重型号 的口号下 存在着只考虑完成眼前任务忽视市场创新要求的倾向十分明显 在调查问卷中 76 4 的员 工认为 设计部只是忙于应付眼前 没有时间计划未来 73 3 的员工指出 设计部 的经营战略并不符合市场环境和 设计部的实际 65 5 的员工指出 我们的竞争对手有 比我们高明的观念 在访谈中员工透露 我们的 大多数都是仿制 我们认为机密的数 据 其实在网上都可以查到 在市场经济的今天 重型号 走向了极端乃至忽视了创新 这也是对我国 事业发 展不负责任的表现 在组织结构上看 忽视创新的倾向更为明显 问卷调查中 89 7 的员工发现 设计 部的组织结构不能灵活适应市场的要求 足以说明其问题的严重性 我们从访谈中了解到 设计部长期以来没有一个集中的研发机构 围绕现有型号的 预研工作也都是由各设计室扑在型号上的人员分散在做 去年成立了一个研发中心也只是 MAINMAIN REPORTREPORT PAGEPAGE 4 4 OFOF 9 9 把三个离当前任务较远的设计室 简单机械叠加 并非是有意识地把真正有研发能力的 资源集中起来 因此 成立至今 没有认真地 有序地运作起来 访谈中许多有识之士告诉我们 像 设计部这样的高科技部门 应当把最有开拓能力 研究能力的人集中到研发中心 而工程上的许多工作都是有现成程序和标准的 可以由操 作的技术人员去做 理想的做法是实现一定范围的轮换制 开拓型人员集中一段时间搞研 发 当成果转化为产品时 让他们到工程上去做 以便把设计贯穿到工程上去 原工程的 一些有开拓能力的人借此轮换到研发部门来进行新的开拓 在研发部门中始终集中有一支 精锐部队 真正起到先头部队的作用 而现状却如 60 多的员工指出的那样 设计部 有的重要职能 访谈中提及的最多的是研发和军协品组织工作 没有相应的部门来承担 在 设计部 运行机制的僵化也极大影响创新工作的开展 由于 重型号 走向了极端 型号上暂闲的人调不动 暂闲的设备调不动 更不要说 彼此的协作开发了 创新需要高效率的决策支持 而决策效率低又是 设计部组织运行中突出的问题之一 近 80 的员工指出 设计部领导常常有决策效率低 议而不决的现象 超过 80 的员工 指出 设计部 现在所做的决定 几个月前就该做了 决策机制中对研发项目的决策极 不规范 随意性极大是访谈中提到最多的 如果说经费 人员 设备的调度集中在科研处是保证型号任务完成的需要 那么为什 么研发的经费 设备 人员的管理也要集中在科研处 而不给研发部门一定的自主权呢 创新工作需要相当大的自由度 不给研发部门和研发项目人员必要的自主权 无疑是在扼 杀创新 价值分配没有向研发倾斜 也是创新准备不足的突出表现之一 访谈中 被访谈员工几乎一致认为研发人员的工作对 设计部的价值应该是最大的 所集中人才的水平也应该是最高的 他们的薪酬水平理应最高 然而 在这一问题上 设计部并没有统一的认识 问卷中有 78 1 的员工都觉得 大 家对 设计部哪些人应当拿更高的报酬 没有一致的看法 75 7 的员工认为 设计部 并没有适当的方法来奖赏特别突出的表现 80 的员工认为 员工的价值主要不是取决于 业绩和能力 而是取决于资历或者人际关系 不仅在薪酬方面 研发部门人员的职称评定工作也明显被忽视了 作为一项次要的工 作 迟迟被搁置在一边 可见研发人员在 设计部内地位之低 组织与人力资源主报告组织与人力资源主报告 第第 5 页页 共共 9 页页 二二 成成本本准准备备不不足足 设计部 重型号 走向极端的另一表现是型号设计中也没有成本意识 近 60 的员 工在问卷中指出 设计部经营中的计划性很差 这种经营计划性差表现为报项目经费 预算没有什么客观依据 只是拍脑袋来定 访谈中几乎每个员工都一致反映 设备采购的 随意性太强了 管理跟不上 重复购买 重复投资 大量浪费 原材料物资积压严重 估计超过 1000 万元 有员工心痛的向我们反映 在一次设备清查中发现价值约十几万美 元的惠普测试卡买回来一直搁置 直至清查时 尚未开封 同时 设计部推行 三化 不力 也是在战略上缺乏成本意识的一大表现 设计部现有组织结构没有注意到成本节约 从部门设置来看 高达 83 9 的员工认 为 我认为 设计部有的部门没有必要单独存在 86 5 的员工认为 设计部有的部 门人多但贡献小 在访谈中许多员工指出 后勤服务等辅助性部门存在着机构臃肿 人 浮于事等现象 从组织结构的功能发挥上来看 设计部的某些部门职责不清 职责出现 交叉 有 51 2 的员工认为 我部门与 设计部内有关部门的职责和权限不清楚 这种 职责不清到了影响工作的地步 71 4 的员工认为 设计部各部门之间经常出现扯皮和冲 突 影响工作 影响工作是巨大的成本浪费 但是 设计部并没有对这种现状做出调整 在组织控制体系上 设计部采用行政控制的手段 但是这种行政控制事实上没有取 到成本节约 员工反映由于管理部门不懂技术 项目经费预算集中在各研究室 但行政控 制使研究室与经费预算没有任何利益关系 对 上的材料 设备就随便报 尽管事实上用 不着那么价钱高的材料 设备 同时 对项目经费的管理的职责都集中在科技处 各研究 室没有成本控制的职责 导致浪费严重 专业室的员工反映 室的人员对于专业指标参 数提不出具体要求 只能让专业研究室自己来提 而专业设计本身又是专业室的职责 因 此等于设计人员自己划圈自己往里钻 保证不了质量 员工反映经常出现 出了问题最 终发现原来是整体设计的问题 这带来验收通不过而要进行重新设计 极大地加大了成 本 设计部的组织运行机制同样造成了很大的成本浪费 成本节约要从决策上保证 在 设计部 决策效率低造成时间的浪费 84 9 的员工认 为 设计部现在所做的决定 几个月前就该做了 76 9 的员工认为 设计部领导层 常有决策效率低 议而不决的现象 61 8 的员工认为 请示常常得不到及时的批复 最要命的是 59 9 的员工认为 设计部没有科学的决策机制和决策程序 经常出现决策 失误 在 上的决策失误带来的损失是可想而知的 MAINMAIN REPORTREPORT PAGEPAGE 6 6 OFOF 9 9 在 设计部 部门协作不力造成资源 信息不能共享 在 设计部 各部门的本位主 义思想严重 81 0 的员工认为 各部门都习惯于从自己部门利益出发考虑问题 不愿为 设计部整体目标着想 88 2 的员工认为 每一个部门主管对自己的部门负责 并不欢迎 别人干涉 55 3 的员工认为 只要压力一来 每个人只顾自己而不管 设计部的利益 这种部门的本位主义思想使得各型号之间的人才流动困难和大量贵重仪器设备使用不能共 享 几乎每一个接受访谈的员工都指责 各部门及型号仪器设备垄断使用 像电子布线软 件等高价值东西不能共享 只能重复购置 同时 77 2 的员工认为 一个部门的经验和 教训很少转移到其他部门 使其他人能够吸取 73 3 的员工抱怨 我工作中所需的信息 和条件不能得到保证 访谈中员工反映经常是一个试验做完了 花了几十万 结果不成 功 之后才有人说这在 70 年代就做过了 必须如何做才行 但此前没有人教过 从价值分配来看 员工反映 研究室的秘书比技术人员的工资还高 在 设计部 搞项目的技术人员和搞卫生的清洁工拿的钱差不多 82 2 的员工认为 设计部支付的 报酬似乎与员工的绩效表现关系不大 73 8 的员工认为 在我们 设计部里 干得好的 人和干得坏的人拿到的报酬一个样 价值分配不公带来的主观能动性不能发挥 人才流 失造成的损失是巨大的 三三 人人才才竞竞争争准准备备不不足足 新经济时代 以人为载体的智力资本成为价值创造最为核心的要素 在市场经济体制 下 任何一个组织无法依靠强制性手段获取人才 行业作为一个要求拥有高素质知识性 人才的高科技行业 适应知识型员工的特点 通过对人力资源的有效管理 吸引 激励 保留知识型员工是 行业得以长远发展的唯一有效途径 诊断问卷统计结果表明 设计部人力资源管理的各个维度的得分都居于末尾 这从 上反映了人 设计部没有做好迎接人才竞争挑战的准备 设计部没有系统的人力资源规划 人员的结构不尽合理 缺乏后备人才的培养开发 规划和机制 88 5 的员工认为 大家对谁是 设计部关键岗位的后备人员不清楚 57 9 的 员工认为 设计部没有为培养一支后备管理干部队伍采取措施 57 2 的员工认为 设计部似乎没有发掘和培养人才的规划 人力资源规划的缺乏造成人力资源配备的不到位 67 3 的员工认为 设计部现有员 工队伍的素质和结构显然不能适应 设计部发展的要求 62 的员工认为 设计部里的 不能干好像比能干的人还多 86 5 的员工认为 高阶层的主管人员的经验不够广泛 访谈中我们了解到 过去 设计部主要在一流大学中招学生 但现在连二流大学的毕业生 也不愿来了 只是那些想要北京户口的外地学生才不得不来 但来之前就向老员工打听好 了如果离开要交多少违约金 同时 在 设计部 人才外流的现象却非常严重 几乎每 组织与人力资源主报告组织与人力资源主报告 第第 7 页页 共共 9 页页 一个接受访谈的员工都提到与他们同一批来的员工中有一半以上现在已经不在 设计部了 但即使在人才不足的情况下 在人员的使用上 88 7 的员工认为 设计部的许多员工由 于安排的职位不当 从而不能发挥专长 81 0 的员工认为 设计部有很多人才没有得 到认识和重视 同时 设计部缺乏淘汰机制 尽管 92 5 的员工认为 设计部有些 员工工作量过多 有些却很清闲 但 87 3 的员工认为 设计部很少将业绩差的员工 淘汰出局 员工基本上能进不能出 部分领导认为人员流失了不要紧 可以自己培养硕士 博士 这些人在老员工的熏陶 下会因为热爱 事业而留下来的 但是 且不说靠自己培养 怎么能培养出一流的人才 近亲繁殖 又怎么能够实现技术上的飞跃和突破 单说如果缺乏对知识型员工有效管理的 手段 这些人才又能留下多少呢 还有人认为即使所有的人才都走光了 也可以在来了项目时向外面聘用人来干 干完 了以后就解散 但是 即使是向外面聘用人也存在着一个如何激励他们如何努力工作的问 题 况且零散地从外面聘用人只能是在本单位有核心技术人员的情况下才可能奏效 而且 工程的 设计需要经验的积累 需要经历团队的磨合 但如果缺乏对那些核心技术人员的 有效激励 保留的手段 他们又怎么可能会留下来不走呢 更何况一个连人才都没有的公 司又怎么可能会接到项目呢 要看到 人才流失不只是 设计部的损失 而且是国家整个 事业的损失 从员工考核来看 访谈中我们发现在 设计部虽然也有员工考核 但更多的是流于形 式 89 7 的员工认为 设计部评价员工的方法和内容笼统 针对性不强 还有员工反 映许多考核评分表由秘书随意填写的 知识型员工渴望清楚自己的工作目标 获得充分授 权 按照自己的方式来完成工作任务 并按照工作目标的完成情况对自己创造的机制进行 公正的评价 但是 71 2 的员工认为 我并不清楚 设计部对我的期望是什么 规范的 绩效考核 应该将考核结果对员工进行反馈 以改进员工的绩效 但 86 5 的员工觉得 设计部的员工绩效考核常常缺乏反馈 因此 造成 75 2 的员工感到 考核评价对 员工改善自己的工作绩效似乎没有太大的作用 从薪酬激励上来看 知识型员工将报酬视为自身价值的衡量与体现 他们希望获得一 份与自己贡献相称的报酬 但在 设计部 薪酬缺乏市场竞争力 82 2 的员工认为 设 计部赚了很多钱 但用来发给员工的部分太少 近 80 的员工认为无论是在本地区还是 与竞争对手相比 设计部的薪酬水平都是没有竞争力的 70 的员工认为 设计部的保 险福利不足以使大家安心工作 在 事业有神圣感 加上国企的福利待遇好 对人才有 一定的补偿作用 但是随着市场化改革的不断深化 福利分房的取消 保障的社会化 这 种补偿会越来越小 薪酬分配存在严重的不公平性 79 3 的员工认为 我们 设计部里乐 MAINMAIN REPORTREPORT PAGEPAGE 8 8 OFOF 9 9 于奉献的人常常吃亏 75 7 的员工认为 设计部并没有适当的方法来奖赏特别突出 的表现 从员工的职业生涯规划与培训发展来看 现代知识型员工管理的理念要求企业与员工 建立战略伙伴关系 企业与员工共同成长 设计部对员工的职业生涯没有很好的管理 员工并没有感到工作是有前途的 有 85 3 的员工认为 大家并不知道 设计部对他们的未 来的打算是什么 设计部没有建立年轻员工脱颖而出的机制 88 7 的员工认为 用人机制僵化 职务 能升不能降 访谈中 员工反映由于在 设计部人员能上不能下 加上现在公司的领导 都是八十年代的毕业生 普遍很年轻 只要不犯重大错误 这些领导是不会下的 而在 设计部只有官道 没有其它发展道路 因此 这等于年轻人就没有机会发展了 与其它员 工相比 知识性员工更加注重自身职业的发展 员工如果得不到发展 他的选择只会是跳 槽 员工的职业发展是与员工培训紧密相连的 培训既要考虑到组织的长远发展 又要考 虑到员工自身发展所需要的技能和知识 虽然在 设计部也有培训 但培训没有根据员工 的发展和组织的发展进行统筹规划 随意性太多 因此 在 设计部 尽管常常有退休老 专家或外面专家来讲课 但听众寥寥无几 员工抱怨讲座的内容与他所需要的无关 76 9 的员工认为 主管人员好像没有足够的时间来认真地对待员工培训工作 74 8 的员工 认为 设计部提供了一些培训 但常常流于形式或者并不是员工工作所需要的 73 1 的员工认为 进入 设计部后工作中所需的技能并不是通过系统培训而获得的 只是偶尔 拾得的 从员工关系上来看 设计部不关心员工在许多生活细节上的感受 许多员工 65 6 认为 我的领导 上司 并不关心员工的感受 比如说 设计部的单身员工生 活条件得不到改善 他们的生活条件还比不上附近高校的学生宿舍 连电话都没有 工作 地方没有空调 天气一热极其影响情绪 74 8 的员工认为 领导并不了解员工对工作不满 意会给组织带来的损失 有的员工直截了当地说 大事关心不了 员工可以理解 但是 能作的小事情也关心不到 就会让我们心寒 虽然我很爱 事业 但是我不得不想走 许多员工告诉我们 在 设计部工作很没有意义 现在没走只是因为没找好地方 有员 工把领导与普通人员的关系比为大脑与神经末梢的关系 在 设计部 神经末梢难以感到 大脑的关怀 难以感觉到整个身体的温暖 机会是激励知识型员工更具影响力的要素 让他们参与决策 个人成长的机会是对知 识型员工更具吸引力的价值回报 但是只有 18 的员工认为 设计部给员工参与管理提 供了相应的渠道 设计部有很好的实践经验 有条件写出一流的论文 但没有哪个领 导会去辅助督促年轻技术人员的发展 帮助他们发表