现场质量管理和改进培训PPT课件

质量和现场改进,上海联通,主讲人：师伟,.,2,师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。,.,3,课程目标：,深入了解质量的内涵掌握现场改进的套路熟悉常用的改进工具现场改进工作的开展,.,4,课程结构：,深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具,新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化,.,5,从质量的定义说起：,ISO标准对质量的定义一组固有特性满足要求的程度质量的三个特性广义性：不仅指产品质量，也包括过程和体系时效性：质量随时间变化，需求在改变相对性：同一产品不同的需求，导致质量不同,.,6,质量发展历程,关注：生产特点：专职的检验岗位数理方法被采用,古典质量,关注：经营特点：质量成为管理追求卓越五方受益,大Q质量,关注：产品特点：产品复杂化管理标准化,全面质量,优质管理,1950年代1990年代2000年代,.,7,客户对质量的要求,战略管理人员管理关系管理财务管理能力管理风险管理管理系统环境管理责任采购项目管理产品责任,项目开发管理/组织/技术接口项目与风险管理产品开发实验室集成与测试问题解决方案生产与制造设备标识供货商管理从订货到发货的流程安装/调测/开通技术支持缓冲仓储维修/返修培训课程管理与组织支撑企业发展的关键指标,.,8,管理大师,泰勒古典质量代表锅炉工,休哈特SPC贝尔实验室,戴明推动日本管理电气工程学士,费根堡姆全面质量管理质量经理,朱兰质量三部曲产品检验,克劳斯比零缺陷管理医生,.,9,PDCA循环,PPlan策划DDo实施CCheck检查AAction改进,.,10,质量工作的各个层次,.,11,质量工具：,简单工具复杂工具外部资源,.,12,课程结构,深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具,新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化,.,13,案例：,.,14,案例：,在一次海难中，统计数据为头等舱乘客319人，200人幸存二等舱乘客269人，117人幸存三等舱乘客699人，172人幸存从以上数据你可以发现什么？,.,15,案例,记者在短时间内发生这么多起跳楼的事件，如果站在理论角度上，发生率算不算高？樊富珉按卫生部统计，目前中国自杀率大概是十万分之十六左右。而富士康40多万人，约十万分之二三左右，大学生我们也做过统计，大概十万分之二到三左右。如果从全国的自杀率来比的话，应该还是低的,.,16,案例,世界银行发展委员会25日通过了发达国家向发展中国家转移投票权的改革方案，这一改革从一个侧面反映了世界经济版图的变化本次改革中，发达国家向发展中国家共转移了3.13个百分点的投票权。中国在世行的投票权从目前的2.77%提高到4.42%，成为世界银行第三大股东国，仅次于美国和日本世界银行规则：任何重要的决议必须由85%以上的表决权决定,.,17,课程结构,深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具,新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化,.,18,误差（波动）,偶然误差可减小但不可消除系统误差可消除,.,19,连续数据和离散数据,连续数据定量信息含量大离散数据定性信息含量小,.,20,判断数据属性,销售订单准确度数据输入准确度销售地区用通规测量得到的孔径用卡尺测量得到的孔径客户热线对话时间空调制冷剂的重量一批顾客中不满意的人数一批顾客中不满意的比例,.,21,数据的居中程度和离散程度,主要的居中指标平均值数据集的平均值中位数数据排序后得到的中间数众数数据集中最频繁出现的值主要的离散指标极差数据集中最大值与最小值的差值方差与平均值间距的平方和的平均值标准偏差方差的平方根,.,22,正态曲线,大多数（但不是所有）数据符合正态分布,.,23,哪个更好？,.,24,Cp和Cpk,Cp过程能力指数规则容差与自然容差的比值大小，用来衡量过程的能力CpkCp无法反映中心值偏离时过程能力的变化，由此引出了Cpk注意：计算的前提是数据分布类型为正态分布,.,25,Cp的计算,数据正态性检验及处理,.,26,Cpk的计算,数据正态性检验及处理中心值无偏离时Cpk=Cp，否则Cpk1.67能力过剩1.67Cpk1.33能力足够1.33Cpk1能力尚可1Cpk0.67能力不足0.67Cpk能力严重不足,.,30,课程结构,深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具,新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化,.,31,集思广益,多种发言方式卡片发言轮流发言自由发言直到无人发言拒绝评判鼓励发散多多益善取长补短,.,32,会议成员,参加者规模适当人人平等主持人保持热烈气氛鼓励积极参与保证会议方向记录员主持人兼任或另设公开记录每一观点,.,33,头脑风暴的成功因素：,确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间,.,34,头脑风暴可能失败的原因：,不能建立平等的会议氛围有人不敢或不愿畅所欲言主持人能力不强与会人员不恰当,.,35,练习,城市汽车拥堵,.,36,课程结构,深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具,新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化,.,37,老七大工具,检查表分层法因果图直方图散布图柏拉图控制图,.,38,检查表,检查表,系统收集资料，确认事实并初步分析为了便于收集，尽量避免用文字记录需注明收集人、时间、场所、范围等,.,39,练习,设计一个实验室5S的检查表设计一个用于营业厅的顾客检查表,检查表,.,40,分层法,分类整理收集到的数据收集数据之前也可使用,分层法,.,41,分层法的对象与项目,分层法,.,42,练习,一个小组4名同学考试成绩如下张三语文85、历史70、数学90、地理70李四地理80、语文70、历史70、数学60王五数学55、地理75、语文80、历史65赵六地理95、历史65、数学60、语文70,分层法,.,43,因果图,透过症状看原因透过现象看本质,因果图,.,44,制作方法,确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图按照一定的模型（如5M1E、4P）列出问题逐层深化细化原因，直到能具体实施确定主因（一般46个）,因果图,.,45,5M1E和4P,5M1E人、机、料、法、环、测通常用在生产类问题,4P人、政策、流程、场所通常用在服务类和管理类问题,因果图,.,46,因果图标准模板,因果图,.,47,将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因,直方图,直方图,.,48,适用场合,掌握数据分布的状态调查离散或偏离原因判断问题属性比较改善效果,直方图,.,49,收集数据，一般50个以上求极差确定组数、组距确定各组的界限制作频数分布表画图,直方图,制作步骤,.,50,组数的经验判定,2K=NK=logN/log2,直方图,.,51,直方图判读,对称形常态，左右对称，流程大致稳定,偏向形可能存在人为因素、测量误差等系统误差,直方图,.,52,直方图判读,平顶形随机分布存在某种缓慢而均匀变化的倾向,锯齿形测量方法不当、读数有问题或数据分组不当。一般经过方法矫正或重新分组可转化成对称形,直方图,.,53,直方图判读,孤岛形存在某种异常或变异，如出现了条件变动，形成两套系统,双峰形情况与孤岛形大致一样，只是孤岛表现得更突出,直方图,.,54,案例,174185189196208190178184190205184185194191,205205207207207206210209217214214206209210,直方图,.,55,散布图,研究两个特性之的内在关系坐标轴分别表示结果特性和原因特性使得解决问题时找出强相关的原因,散布图,.,56,常见类型,散布图,正相关强X的增加导致Y的明显增加,正相关弱X的增加导致Y的略微增加,.,57,常见类型,负相关强X的增加导致Y的明显减少,负相关弱X的增加导致Y的略微减少,散布图,.,58,常见类型,散布图,无相关Y的变化与X的变化毫无关系,曲线关系X与Y之间无线性关系但符合某种曲线变化规律,.,59,制作方法,收集成对数据（至少30组以上）用坐标轴分别表示原因和结果描点、判读,散布图,.,60,练习,散布图,.,61,柏拉图,表现各项目频度降序排列及累积比例二八原则大问题优先,柏拉图,.,62,作用,鉴别主因问题排序和比例解决问题的收益显示改善前后总体的变化,柏拉图,.,63,制作步骤,按问题频次降序排列计算问题比率和累积比率制作双纵轴图纵轴一体现问题频次纵轴二体现问题累积比率,柏拉图,.,64,ABC分析法,A类070%，主要影响因素B类7090%，次要影响因素C类90100%，一般影响因素,柏拉图,.,65,练习,张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下不做家务28次深夜不归5次不良嗜好5次没送礼物1次胡乱花钱3次婆媳关系50次异性交往8次请制作柏拉图并用ABC法分析,柏拉图,.,66,控制图,控制图简介,统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术监控过程，强调预防需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCL,.,67,控制图制作,服务业使用控制图的情况较为罕见可以通过软件完成,控制图,.,68,控制图异常,1个点落在A区以外连续9点落在中心线同一侧连续6点递增或递减连续14点中相邻点交替上下连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外连续15点落在中心线两侧的C区以外连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内,控制图,.,69,检查表集数据分层法作解析因果图追原因直方图显分布散布图看相关柏拉图抓重点控制图找异常,老七大工具小结,.,70,课程结构,深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具,新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化,.,71,来源,1972年日本科技联盟首次整理出七个新工具1977年日本开始在企业中推行1978年日本召开研讨会命名为“品管新七大工具”1979年日本科技联盟正式公布,.,72,新七大工具,亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息关联图理清复杂因素间的关系系统图系统地寻求实现目标的手段矩阵图多角度考察存在的问题，变量关系箭条图合理制定进度计划PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果矩阵数据分析法多变量转化少变量数据分析,.,73,新老工具的对比,老七大工具理性面大量的数据信息问题发生后的改善,新七大工具感性面大量的语言信息问题发生前计划、构想,.,74,亲和图,亲和图法（AffinityDiagram）将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总使问题明确化，统一认识和协调工作识别所有的相关因素,亲和图,.,75,做法,在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）组员轮流对这些卡片归类，直到取得共识为每组卡片制作标题卡、完成绘图,亲和图,.,76,关联图,关联图法（Inter-relationshipdiagraph）显示不同因素的逻辑关系并识别关键因素把原因和结果用箭头连接，找出主因和内在逻辑,关联图,.,77,做法,写出所有要素并整理逐一检查每个要素与其余所有要素的逻辑性按照原因结果的方向画箭头计算每一要素的输出箭头数和输入箭头数输出箭头较多的作为关键因素、输入箭头较多的作为绩效指标,关联图,.,78,类型,单目的型（单一目的）,多目的型（两个以上目的）,关联图,1,2,3,4,5,6,问题,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问题,中央集中型（向外扩散）,单向汇集型（单向顺延）,.,79,照明耗电大,管理不严,乱盖房,乱接灯,用一亮八,灯头多,光线暗,厂房低,开关集中控制,检查差,节电意识差,长明灯,缺乏节电教育,责任不明,案例,用关联图分析照明耗电量大问题,关联图,.,80,系统图,系统图法（SystematicDiagram）列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBS系统地展开目的与措施，以明确问题的重点,系统图,.,81,做法,确定目标逐级分解措施、直到无法分解确认目标是否能够实现制定实施计划,系统图,.,82,类型,因素展开型（上一级手段成为下一级手段的行动目的）,系统图,目的,手段,目的,手段,目的,手段,主题,主要类别,组成要素,主要类别,组成要素,组成要素,组成要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,方法展开型,.,83,矩阵图,矩阵图（MatrixDiagram）显示不同系列指标之间的相关性,矩阵图,.,84,类型,L型,T型,矩阵图,.,85,类型,Y型,X型,矩阵图,.,86,案例,矩阵图,.,87,矩阵图,案例,.,88,练习,请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出哪些课程最为急迫哪些人最需要培训,矩阵图,.,89,箭条图,箭条图（ArrowDiagramMethod，ADM)考虑可行步骤、确定最适合的计划,箭条图,.,90,做法,列出所有可能的节点连接节点并评估其成本找出优选路径,箭条图,.,91,加工管子30分钟,加工盘体20分钟,钻孔25分钟,焊接30分钟,案例,某零件由两个部分组成、四个工序完成其中加工管子和加工盘体可以同时开始将以上的工艺过程用箭条图表示,箭条图,.,92,案例,箭条图,.,93,练习,某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径,箭条图,.,94,PDPC法,过程决策程序图（ProcessDecisionProgramChart）预测可能风险并提出应变计划,PDPC法,.,95,顺向进行式（类型）,逆向进行式（类型）,类型,PDPC法,.,96,防止搬运倒置,案例,产品搬运倒置损坏,中/英文标明注意事项,不懂英文,图画表示,看不懂图,顶端安装挂钩,忽视说明,安装预警装置出声,产品安全卸运,PDPC法,.,97,矩阵数据分析法,矩阵数据分析法（MatrixDataAnalysisChart）用于排定优先级、做多目标决策量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析结果,矩阵数据分析法,.,98,案例,矩阵数据分析法,.,99,练习,矩阵数据分析法,.,100,课程结构,深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具,新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化,.,101,常见方式,QC小组8D团队6Sigma团队,.,102,全球QC活动的开展,.,103,概念,QualityControlCircle员工围绕企业战略、方针和现场问题，以改进产品性能、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织并开展活动的小组要点人员：全体员工均可参与目的：改进产品性能、降耗增效、提高人员素质主题：解决企业战略、目标、现场问题方法：管理理论和工具,.,104,特点,广泛的群众性,成员包括领导、技术人员、管理人员、一线员工更注重吸引在生产、服务一线工作的操作人员,明显的自主性,员工自愿参加自主管理、相互启发、共同提高,高度的民主性,组长一般由小组成员民主推选产生成员间是平等的，各抒己见，集思广益,严密的科学性,小组活动遵循科学的工作程序用数据说话，用科学方法分析解决问题,.,105,作用,提高员工素质预防和改进全员参加管理增强团队精神,.,106,自愿参加上下结合实事求是灵活多样,组建原则,.,107,小组成员及其要求,组员积极参加活动按时完成小组分配的任务改进积极分子，为小组提供合理化建议和改进课题,组长抓好小组的教育工作制定小组活动计划并组织实施小组的日常管理全面质量管理的热心人业务知识较丰富具有一定的组织能力,.,108,开展活动的必要条件,领导的重视和支持员工的理解和参与有活动开展的骨干有健全的规章制度,.,109,相关的管理技术,解决问题需要专业技术、管理技术专业技术各不相同，管理技术则是共性的管理技术主要有以下方面PDCA循环、持续改进实事求是、强调量化统计方法（新老七种工具）简易图表（如柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）,.,110,课程结构,深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具,新七大工具现场改进的开展基本知识活动步骤成果报告案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练发表和点评质量意识和质量文化,.,111,QC活动八步骤,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,112,考虑维度结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持）从管理现场的问题选题从用户不满意中去选题问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等注意事项课题宜小不宜大课题名称应直观选题理由数据化,1、选择课题,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,113,为目标值的确定提供充分的依据注意事项用数据说话不仅收集已有数据，更要现场调研,2、现状调查,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,114,确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据目标设定的SMART原则Specific明确的Measurable可测的Attainable可达的Relevant相关的TimeTable有时限的,3、设定目标,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,115,针对存在的问题来分析要展示问题的全貌（5M1E、4P等）分析应系统、彻底抓大放小,4、分析原因,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,116,针对确定的每条主要原因制订对策针对每一条主因，从各个角度提出改进对策结合可行性、有效性、经济性确定具体对策制定对策表（5W1H）和甘特图,5、制定对策,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,117,执行力应得到保证组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策做好记录，以备整理成果报告,6、实施对策,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,118,收集数据与目标比较以评估实施效果达标则进入总结阶段未达标应分析原因开始再循环，直到达标效益评估经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费有的课题的价值主要体现为社会效益,7、检查效果,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,119,维持效果并防止问题的再发生有效对策标准化的固化有效对策的现场推进有效对策的跟踪总结回顾及今后打算盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等）盘点问题的解决情况盘点活动的得失持续改进、提出下一个课题,8、总结巩固,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,.,120,不同组织方式的比较,D1小组成立,D2问题说明,D3实施临时措施,D4根本原因,D5确认永久措施,D6实施永久措施,D7预防再发生,D8小组祝贺,P,D,C,A,定义D,测量M,分析A,改进I,控制C,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目