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【领导艺术课程论文】论领导决断的艺术第一章 引言我国古代名著史记中有句话：“成功在于决断”。 决断，是领导工作中运筹帷幄的核心，它不仅是领导者高层次思维活动的结铸，而且是谋略水平和领导艺术的集中体现。从某种意义上讲，领导过程是由一系列决策或决断活动所组成的，决断的正确与否关系到领导活动的成功与失败。当机会或危机来临时，如果不敢决断，不善决断，或决断不当，就会给组织带来不可估量的损失。中国共产党第五次反围剿的失败就是由于中共中央高层领导者错误作出决断产生的，同时导致了红军艰苦的二万五千里长征。敢于决断，善于决断是作为领导者的必要条件。被誉为全球第一CEO的美国GE公司前总裁杰克韦尔奇就把决断力推到无比重要的位置。在他的赢一书中，他这样阐述：“决断力即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够、也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止议论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人；还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。”第二章 决断的内涵与特征第一节 内涵领导决断力就是领导者（个人或集体）坚决地做出最后定论的能力。决断在现代领导艺术中占有着十分重要的地位。领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是“真善美”在领导活动中的自由创造。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。戈尔巴乔夫领导苏联解体不能说是成功的领导，霸王别姬的领导也不能说是成功的领导艺术。主要的领导艺术有：用人和用权艺术、运筹艺术、决断艺术、人际关系艺术。而决断艺术是指指令明确、决断及时；决断者必须具有较高的判断力、想象力、洞察力和应变力。在一个企业或者一个组织中，领导者是很重要的，领导者应该是给人以希望的人，同时，领导者也就是作出重要决断的人。然而，领导成功与否，往往首先取决于决断正确与否。第二节 特征进入艺术境界的决断，必须实现其正确性、及时性、灵活性、创造性的完美统一。1、正确性 所谓正确，是指决断必须符合客观实际，并切实可行。这是决断进入艺术境界的先决条件和前提特征。为此，决断之前，领导者务必深入实际，勤于动脑，权衡利弊，必要时还需详加论证。只有在情况明了的情况下做到多谋善断，才能确保决断的正确性。与正确决断相对立的是盲目决断。盲目决断的基本特征是主、客观相分离，决断不符合实际。所谓“情况不明决心犬，心中无数点子多”，正是对盲目决断者的绝妙画像2、及时性唯有及时的决断才有其实用价值。这是决断进入艺术境界的又一前提特征。现时情况下，事物运动节奏明显加快，各级领导者所面临的客观情况虽不尽都是瞬息万变、稍纵即逝，但毕竟都是一个短暂的时间过程。一旦这个过程结束，即使最英明正确的决断也会失去应有的价值和效力。为此，领导工作者必须加强思维敏捷和心理素质训练，做到处事果断，当机立断。只有当机立断，才能适应事物运动快节奏的需要，在不断变化的客观形势面前争得时间和主动。与当机立断相时立的是优柔寡断。当断不断，必受其乱;当断即断，方能德操胜券3、灵活性灵活，是聪明的领导者“基于客观情况，审时度势而来，取及时的和恰当的处置方法的一种才能。”(毛泽东选集第2卷第462页) 古人所谓“运用之妙，存乎一心”，这个“妙”，便是灵活。灵活，是决断进入艺术垅界的基本特征。因为领导工作者所面临的是一个由人、事、物所构成的充满或然性的工作领域。在事物运动和实施领导的过程中，偶发事件和意外情况随时都可能发生。因此，决断应做到不构常法，灵活处呈，随机应变。与灵活决断相时立的是呆滞刻板，毫无变通。这样的领导者在领导活动中，往往不注意观察历史的变迁和情况的变化，把自己的手脚束缚得很紧，甚至做出削足适履的蠢事，因而终将在实戏中碰壁。4、创造性创造，是决断本身的内在要求。因为决断从根本上说就是一种创造性的活动，它以革故鼎新为使命，既要变革现状，又要开创未来。因此，堪称艺术的决断必须能够解决新问题，创立新思想，开拓新领域，寻找新途径，取得新成果。这是决断进入艺术境界的本质特征。与富有创见相对立的是墨守成规，僵化保守，因循守旧。这种人只知照搬照套现成的结论，在前人经验和规则面前“不敢越雷池一步”，因而只能拾人牙慧，步人后尘，去吃别人嚼过的馍。第三章 决断的要素领导决断力主要涉及五个基本要素：（1）、“的”，领导决断的方向；（2）、 “境”，对客观形势的评估；（3）、“时”，时间的把握；（4）、“机”，决断切入点的把握；（5）、“具”，决断过程中可利用的手段和条件。这五个基本要素就是领导者在决断时必须考虑的问题，包括决断目标（“的”）、决断环境（“境”）、决断时机（“时”和“机”）、决断资源（“具”）。1、决断目标决策目标是指领导者进行战术决策时期望达到的目标，可以简单地定义为决策过程所获得的效用。决断目标也可以描述为决断收益。不同类型组织的收益有不同的分类和度量方式，如企业的重要收益目标包括利润、市场份额、品牌价值、声誉、顾客忠诚度等；科研组织的重要收益目标包括科技成果、科技成果转化、人才培养、公共服务等。任何决策都有收益目标，当收益出现偏差时，领导者应当立即着手去分析问题所在，为尽早决策提供参考依据和线索。2、决断环境领导者在决策实施前后可能会面临各种不确定因素，这些不确定因素就构成了决断的环境。在各种环境中，风险是影响决断最重要的要素。决策风险大致有政策风险、市场风险、技术风险、竞争风险、业务风险、管理风险等几类。为了实现决策目标，领导者必须权衡风险和收益，在一定的风险下实现目标收益最大化，或者在一定的收益水平下实现风险最小化。决策风险会给决断过程带来许多困难和意想不到的后果，要制定相应的风险管理预案。3、决断时机时机是指领导决断的时间和切入点。古人说：“难得而易失者，时也；时至不旋踵者，机也。”这正是时机的本来含义。对决策时机的把握反映了一个领导者的决断力，尤其是在组织面临危机时的紧急决策，更需要决策者具有高人一筹的决断能力。时机稍纵即逝，而决策者的优柔寡断往往是造成错过时机的主要原因。领导者对时机的把握关键在于分析内外部的资源条件。内外部条件成熟时应该当机立断，及时进行决断。过早决断可能会出现混乱，过晚决断可能会失去意义和作用。只有恰逢其时，当机立断，才能体现出领导决断力的水平。4、决断资源决策资源是领导决断的重要约束条件。分析资源，在现有资源条件下进行决断，是领导者必备的素质。通常所说的资源主要包括人力资源、财力资源、物力资源、时间资源、空间资源、技术资源、管理资源、信息资源以及关系资源等。决策资源是决策最优化的约束条件，不能有效地分析资源环境，就不可能实现资源最优配置，也就不可能制定最优决策。第四章 决断的重要性什么是领导？领导就是一个决策者，代表着一个群体的发展方向。在对待每一件事情上，领导者都应在充分综合归纳各方面意见建议后，加上自己的判断，形成执行方案。领导者决策正确了，那么皆大欢喜；如何错了，将全盘皆输。因而，作为一个领导者，拥有正确决断的能力尤其显得重要。看看项羽和刘邦在历史上的决断：对秦王子婴，刘邦放了他并给他出路，从而收买了人心，项羽却把他给杀了。对阿房宫，刘邦是保留着，让百姓感受到了仁心；而项羽却一把火把它给烧掉了，让百姓感受到他的残暴。对俘虏，刘邦是看怎样能保存到自己的队伍里，不断壮大自己的实力，减少自己的敌人；项羽往往是全部坑埋，这不是将大批力量推向刘邦，就是为自己树立了至死顽抗的对手。这一个个鲜活的决断产生的结果，项羽把大部分人推到了自己的对立面，无论是仇人还是朋友；刘邦则把一个个人都拉到了自己这边。正是决断的差异使得彼此力量转化了，劣势一方逐步占据了优势。同样是历史上的重大决断曾发生在1949年的中国。毛泽东“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”，避免了和国民党的划江而治，使中国以统一的姿态站立在世界人民面前。邓小平1978年关于“解放思想，改革开放”的决断则使中国30年的高速增长和经济腾飞成为可能，成就了中国经济大国的地位，使中国人民逐渐富裕了起来。 在20世纪80年代，日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器市场，英特尔被挤出了原本属于他们的市场领地。到1985年秋，英特尔已连续六季度出现亏损，产业界都普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去了。作为英特尔的领导者，安德鲁格鲁夫必须做出决断。在办公室里，格鲁夫与董事长摩尔单独会谈，那时英特尔已在争论中徘徊了一年。格鲁夫问摩尔，如果我们下了台，你认为新当选的CEO会采取什么行动？摩尔犹豫了一会儿说，他会放弃生产存储器。格鲁夫坚决地说：“你我为什么不自己走出这个怪圈呢？实际上，这个决心是很难下的，因为在当时英特尔就等于存储器。最终，格鲁夫说服了摩尔，他力排众议、顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，而把生产微处理器作为英特尔的新利润增长点。 到1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。1987年至1997年的10年间，英特尔的年投资回报率平均高于44%。格鲁夫也两度被商业周刊评为全球最佳企业领导人。正是由于格鲁夫的决断才拯救了英特尔。他认为：在一个企业感到自己即将被激流和旋涡吞没时，往往也是企业面临着一个新的战略转型的时候。在这时，犹豫不决只会使威胁变得更大，这个时候最需要领导者当机立断。不管什么样的企业或者其他组织，领导者在关键时刻的拍板能力都是至关重要的。领导者否有能力、有智慧，人们首先看他在关键时候怎么决断。如果说“执行”是如何完成任务的学问，那么“决断”就是如何明确任务的艺术。决断是执行的前提，没有正确的“决断”，“执行”就可能会让组织走上事与愿违的道路，背离既定的目标越来越远。第五章 如何做到决断断，即通常所谓“拍板”。看起来好像是很简单的事，其实是很伤脑筋的事。对于那些关系到国家安全和人民利益的重大问题，这一“板”拍下去，或者功莫大焉，或者罪不容恕。周恩来总理有一次在谈到对葛洲坝水利工程决策时的心情时说过这样的话，如临深渊，如履薄冰。可见拍板不是一件轻而易举的事。那么如何做到决断，我们可以从决断的“十要十戒”着手：1、要博采众议，戒主观武断。决断就其形式来看，是领导者个人的决心。但从决断的内容和过程来看，除了运用自己已有的知识和经验外，应尽量多听听各方面的意见，博采众家之长，以弥补自己知识和经验的欠缺，使自己定下的决心更加正确。在决断过程中，领导千万不能主观武断。因为一个人的知识和经验受客观条件制约和主观努力影响，不可能达到无所不通、无所不能的程度。领导者的知识和经验总是有限度的，适用范围也是有限度的，而领导处理的问题又是无限的。用有限的知识和经验去决断无限的问题，难免发生错误。在决断各种问题时，常犯的错误，一是只注意自己可能成功的一面，而忽略可能失败的一面；二是只注意自己的主观意见，而忽视他人的意见。所以，要广泛听取群众的意见，特别要强调的是对职级较低的干部提出的意见，领导者绝不能搞人微言轻。2、要权衡利弊，戒好大喜功。领导者作任何决断，都要权衡利弊。两利相较取其大，两弊相较取其小，做到不以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害长远。领导者在权衡利弊时要做到：首先要保持清醒的头脑，做到情况明、事实清，不能被一些假象所迷惑；第二，不以个人好恶做决断，不做一厢情愿的事，不搞好大喜功；第三，要抛开私心杂念，不以个人得失论危害，不凭个人利益做决断。3、要顺势而断，戒逆理而为。古代兵法上说：“智者顺势而谋”，“因势而动”。这里说的“势”，是指事物的发展趋势和其他客观条件，就是说在决断时要顺应和利用事物的发展规律。诸葛亮对孟获为什么要七擒七纵呢？就是因为诸葛亮深知“征人必征心”的道理，在与孟获交战中，不单单为追求军事上的胜利而杀了孟获，七擒七纵，使孟深受教育，感恩戴德。反之，则势必引起仇恨和抵抗，导致刘备政权南北受敌，不得安宁。七擒七纵，就是顺应当时的形势，顺应交战双方的心理规律，使孟俯首称臣，达到刘备称雄西蜀的目的。可见，顺势而断，才能收到预期的效果。逆理而为必然会失败。4、要是非分明，戒模棱两可。一个高明的领导者的智慧表现在回答部属问题时，能肯定哪些是正确的，哪些是错误的；对事物的理解上，入木三分，精辟深刻。现实生活中，有的领导者是非不明，并非因为水平不行，而是因为私心太重，怕担责任。在回答下属请示时，显得很客气，很谦虚，而说些模棱两可的话，可左可右。对下属的意见，说这也不错，那也可以，“你考虑的有道理，但也还有些不足，你回去再整一整，有道理你就做，道理不足就看看”等等。或者说“你看着办吧”，使下属无所适从。这种决断虽然找不出什么错误，但不管用。而这种不管用的决断就是最大的错误。5、要断之在独，戒疑虑重重。领导者在做决断时，很重要的一点就是要有自己的见解，能够凭借自己的知识与经验，通过缜密的思考，作出独立的决断，也就是我们常说的拿得起放得下。特别是在集体讨论重要问题时，主要领导者要综合分析，善于做决断。这里一是要有智慧，二是要有勇气。对大多数领导来说，问题不在智慧和才能上，而在于是否有勇气、有魄力。 6、要顾大抓本，戒琐碎过细。领导者要抓住那些带根本性、全局性的东西。顾大抓本有两层意思：一是要抓大事，不要婆婆妈妈地什么事情都想抓，都想管。人的精力是有限的，如果都抓，什么都管，就会造成大事抓不住，小事抓不完。二是当领导必须有超脱的风度。要做到这一点，需要努力提高领导者本身的素质。学会运用矛盾的原理，弄清什么是矛盾的主要方面，抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面，就能够抓住事物的根本。7、要深思熟虑，戒草率匆忙。要尽量做到对所决断的事情有透彻的了解，把利弊得失都考虑清楚，然后再做决断，即“三思而后行”。深思熟虑的标志就是看是否抓住了问题的根本，是否掌握了事物的本质和规律。“谋”中的深思还应该和“断”中的缓处结合起来，处理问题要果断、迅速，这无疑是正确的。但果断、迅速不等于草率