大型集团员工平衡记分卡绩效方案PPT课件VIP

XX集团员工绩效评估计划，2018年1月，1，业绩平衡卡由集团各级企业管理层构建主要绩效指标(KPI)系统、主要绩效指标(KPI、KeyPerformanceIndicator)系统、公司范围的绩效指标系统主要由公司级别的绩效指标、部门级别的绩效指标和个人级别的绩效指标组成、公司主要绩效指标体系、部门主要绩效指标体系、个人主要绩效指标体系、绩效评价、目标分解、不同级别的主要绩效指标体系、公司主要绩效指标体系、基于平台、关注、结果使用、部门主要绩效指标体系、平衡记分卡、部门级别的绩效衡量公司水平的绩效衡量指标，目标分解董事会决定高管水平的长期激励员工绩效奖金，长期，决定公司去哪里，主要成功因素，确定我们要做好的事情，战略主题，决定如何到达那里，核心能力获取方法，财务指标，业务指标平衡记分卡是执行、管理和沟通公司战略和远景的工具。它从财务、客户、内部业务流程、学习和增长四个方面弥补了传统综合衡量企业绩效的财务评价方法的不足，展示了如何通过财务视角保持对短期绩效的关注，保持长期绩效水平。业务战略，主要成功因素，主要绩效指标，2014年目标，实际完成，什么是主要业务点，要成功，在那个领域必须做好吗？如何确认成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何？2014年，财务，财务结果：财务：经营，经营发展：经营：长期，内部，内部结果3360，内部：创新学习，创新学习：创新，平衡记分卡的开发基于员工的每月评估，2014年下半年将对集团人力资源中心实施平衡记分卡的试点，在实施过程中对平衡记分卡方法进行培训，并在现场充分讨论企业平衡记分卡、部门平衡记分卡和主要职位的平衡记分卡，8，一般平衡计分卡开发流程：1 .公司的主要经营战略、使命和愿景、战略1、战略2、战略3、战略4、战略5、主要经营战略、A.B.C主要任务、经营目标、9、一般平衡计分卡开发流程：2 .公司的主要成功因素，财务、学习和增长、经营、流程、战略1、战略2、战略3、战略4、战略5，10、典型的平衡卡开发流程：3。关键衡量标准制定、财务、学习和增长、运营、流程、关键成功因素、关键衡量标准(KPIs)、11、Audi转销商的常见关键成功因素分解图，12，balanced scorecard建议的KPI库(在某些情况下，可以从指标库选择，13，经销商从企业KPI库选择指标的建议原则，上一页建议的KPI指标库通常是业务部门考虑的评估指标。但是，每个企业在20个内，根据不同的行业情况和期间，相应的指标总数应等于平衡记分卡(财务、管理、流程、学习和增长)的4个主要类别权重的总和为100%。每个大类别的每个权数必须小于100%单个KPI的调整后权数建议值5%。每个大指标必须每年重新审核空公司选择的指标，并且某些指标和权数必须根据实际情况进行调整。14、公司平衡记分卡的部门划分图，15，如何使用公司平衡记分卡的部门分割图1。以销售部为例，首先从销售部对公司KPI的贡献角度对影响程度进行分类。1分表示该部门影响该公司指标。零点表示没有影响。销售部，16，公司平衡计分卡的部门分解图使用方法2。在业绩平衡卡的四个方面定义该部门的每个主要绩效指标：下图是建议的销售部门KPI库，它是部门主要绩效指标的选择原则。指标库中的所有指标不是该部门的评估指标。部门应根据不同期间不同的业务重点，选择适当的绩效指标。部门绩效指标原则上不得超过16个。每个主要指标类别不能为空。每个KPI的调整后权数不能小于5%。原则上，销售部的KPI指标自动用作销售总监的评价指标，左侧表格的红色字体部分是大经销商销售部根据实际情况选择的指标及其权重。17，公司平衡计分卡的部门分解图使用方法2。在业绩平衡卡的四个方面定义该部门的每个主要绩效指标：下图是建议的服务KPI库，它是按部门选择主要绩效指标的原则。指标库中的所有指标都不是该部门的评估指标。部门应根据不同期间不同的业务重点，选择适当的绩效指标。部门绩效指标原则上不得超过16个。每个主要指标类别不能为空。每个KPI的调整后权数不能小于5%。原则上，服务部门的KPI指标自动用作服务负责人的评估指标，左侧表格中的红色字体部分是根据实际情况从大型经销商服务中选择的指标及其权重。18，一般主要职位的建议主要绩效指标销售经理和销售顾问、销售经理的建议主要绩效指标、销售顾问的建议主要绩效指标，以及工作主要绩效指标选择不应超过16个。单个大类指示符可以为空。单一指标权重必须小于5%。胡东。19，KPI定义汇总财务类别指标，20，KPI定义汇总客户类指标，21，KPI定义汇总学习和增长类指标，22，绩效奖金支付概念，绩效奖金根据目标的实现而支付。与拟定的工作目标相比，员工每月的绩效状态决定了绩效奖金的数量。在绩效结果和报酬之间建立了强大的联系绩效奖金，向业绩优秀的员工发放更多的绩效奖金，同时向业绩较差的员工发放较少的绩效奖金，在公司内部建立“绩效导向”报酬支付概念，建立短期激励机制，对目标支付的短期激励，基本工资，基本工资，短期激励的作用，目标现金总收益，短期激励机制，现金总实际支付，高于目标激励的奖金此结构用于计算所有类型职位的目标绩效奖金标准。参考数字查看报酬计划报告绩效指标影响个人绩效奖金金额大小的因素中，通常使用以下几个指标将公司年度绩效结果部门绩效评估结果个人绩效评估结果与其它绩效指标关联起来，以反映个人对部门和公司绩效的贡献级别更高的职位和对公司绩效的直接影响。个人现金收入总额中绩效工资所占的比例越高，绩效奖金的四个因素(续)、绩效杠杆乘数绩效杠杆乘数是根据实际绩效确定的对于每个级别的绩效指标，绩效杠杆乘数具有一定的更改范围。最低值、目标值和最高值是绩效杠杆乘数更改范围中三个重要点最低值的实际绩效部分达到目标绩效值时支付的最低绩效奖金。通常，当实际绩效与目标绩效匹配时，如果低于最低绩效，则不发放绩效奖金目标值。已付绩效奖金最高：当绩效达到绩效上限时，支付的最高绩效奖金绩效杠杆乘数会因不同的工作类别和绩效指标而异，具体更改将在以下详细说明。绩效奖金的四个因素(续)、指标权重在很大程度上取决于不同职位类别对公司和部门绩效的影响程度。每个级别的绩效指标对相应绩效奖金金额的影响程度不同，用于表示不同绩效指标在总目标绩效奖金中所占的比重。个别绩效是所有部门主管负责的部门的整体绩效结果，无论该部门层次的高低。对应的“部门绩效加权”表示上一级别部门的整体绩效结果。例如，对于备件经理，单个绩效是备件部门的整体绩效。“部门绩效加权”列将考虑以下三种不同的计算方法：该部门的整体绩效、业绩平衡卡的绩效结果计算方法、所有层(公司、部门和人员)的绩效结果，以及基于业绩平衡卡的KPI绩效结果：案例1:设定每个重要绩效指标的目标值、最大值及临界值案例2:设定每个重要绩效指标的目标值、根据预先定义绩效等级的评分案例3:设定每个重要绩效指标的目标值。计算每个KPI的目标实现率以下是三个方案的详细说明：一种是为每个KPI分别设置目标值、最高值和阈值值。此程序的重点是为每个KPI分别设置目标值、最高值和阈值值。此程序的特点是管理最精细，每个KPI的目标设置可量化、公平和准确。但是同时，复杂的计算、高管理成本、对经理能力的高要求、对获取高水平绩效数据信息的高要求。该程序由高管理准确度的要求、强大的管理能力、更丰富的历史运营数据、期望精细管理的经销商、方案2:定义绩效评级，主要由绩效评级标准定义。每个KPI的特定得分可以细分为小数点后的一半，例如3.5分。不建议使用除1/2以外的其他小数。例如，不能打3.7分。，绩效评估基准/最小值(大多数情况下应完成)，绩效评估基准值通常可以从历史数据、基准数据等中获取参考绩效评估基准值。这通常与最低绩效相关联，以建议最佳努力、目标可实现性、定义、绩效评级、方案2:绩效评级、目标值(预期实现结果)，即使目标难以实现。最佳绩效/绩效最高(对绩效的最大期望)、90%、60%和10%目标值仅在对持有者的期望达到或超过目标值时执行市场竞争力奖金计划，为持有者设置目标绩效最高级别，与最高级别奖金计划相关联的最佳绩效为最高级别奖金级别、建议分数、2，3，5，方案但是，如果企业采用方案1的奖金计算程序，则不需要强制分配。也就是说，部门内员工业绩得分合计的每个得分级别的人数必须严格按照公司规定的比例(而不是强制分配每个KPI的评估结果)分布。以下是根据产业运营实践建议的强制分布。部署者可以根据自己的实际情况调整部署比率，方案2:强制部署规则，通常强制部署在10-30人之间。人数少于10人的情况下，建议以类似部门和类似职务合并建议强制分配的负责人与销售总监和销售部门的公司副总裁或总经理一起，建议将经理和上述所有管理人员单独分组，而不是参加员工排序。经销商通常应根据自己的企业文化特征使用不同的方法。参考方法如下：对于一次义务分配结束后的员工，上司应该与员工认真对话成果，了解其他可能的原因，并制定详细的改善方案。对于连续两次强制部署结束的员工，需要考虑的事项包括：如果您有删除降级使用或退出公司的特殊原因，可以继续使用，但是需要慎重处理，则方案2:设置奖金系数，方案2中的奖金系数是为义务分配等级(a至e，5级)设置的以下奖金系数：为了便于计算给定的假设，实际奖金系数需要每个经销商根据自己的实际需要进行修改。案例2:奖金计算，1。方案1中的销售主管仍然是这种情况。首先，在设置的绩效评级定义中，最终绩效分数计算为3.3分。请参阅下表。2 .根据强制分布规则，强制分布结果假定为b。3.根据设置的奖金系数与要求的分配等级之间的关联，奖金系数为1.24。实际获得的奖金是目标业绩奖金系数。在此范例中，设定5万1.2=6万，案例3:每个重要绩效指标的目标值。根据每个KPI的目标实现率计算。在方案2中，目标实现率用作主要评估方法目标实现率。此方案表示每个KPI的实际绩效与目标绩效的比率，易于与方案比较，计算更加直观。此案例的缺点是，其他重要绩效指标的管理不够精细，其他重要绩效指标的管理不够考量，其他特性案例2的管理简单直接，或者，对于缺乏每个重要绩效指标正确预估且缺乏完整历史业务资料累积的经销商，请参考下列页面中的范例：案例3:目标达成率计算方式，目标达成率为，绩效目标值