供应商评估及管理教材(PPT 73页).ppt

,1,供应商评估及管理,2,供应商评估及管理,内容,概述供应商评估和管理目的与流程供应商信息来源供应伙伴开发和认可程序伙伴供应商开发供应链管理下的供应商管理持续改进案例：GM供应商选择与评估程序质量管理供应商质量体系评估关键供应商的质量要求供应商过程质量评估八大质量工具的运用供应商质量成本交货要求对供应商交付要求交付的表现评估商务要求商务谈判进程控制合同基本涉及条款其它事项,3,供应商评估及管理,技术方面的要求产品技术对成本的影响供应商产品同步开发其它技术要求事项要求供应商绩效评估理解分级体系质量类商务类交货类技术类总体评分案例分析对供应商总体表现的衡量表现总体衡量的目的和重要性表现总体衡量的程序供应商CIP流程,4,供应商评估及管理,-Magic,Ifwecantcontrolit,weareatthemercyofchance.,-Art,-Science,Ifwedontknowmuchaboutit,wecantcontrolit.,Wedontknowwhatwedontknow.,-摘自GE公司SixSigma培训教材,Ifwecantmeasureit,wereallydontknowmuchaboutit.,5,供应商评估及管理,概述（一）,目的,确保供应商的质量，提高产品的市场竞争力,供应商认可程序,扩大供应商的参与，降低成本，减少供应商数量,保障供应的稳定性，满足客户的需要,供应商批准及产品开发协议,供应商信息会及初始样品的试制,供应商过程评估,初始样品的批准,供应商小批量供货,合格供应商批准,6,供应商评估及管理,供应商认可流程图,A,B,C,D,体系审核,信息会及样品试制,初始样品批准,过程评估,小批量供货,供应商批准及产品开发协议,合格供应商批准,?,?,?,7,供应商评估及管理,供应商信息来源,Suppliers,Marketing&Sales,Manufacturing,Logistics,Customers,8,供应商评估及管理,供应商信息来源,产品线：,产品线的下游：-原材料供应商能向你推荐最好的供应商,-多一点了解你的竞争对手。成功的竞争对手为你节省了供应商开发成本；,-行业会议/同行业杂志等提供了有用的信息,-自己对供应商信息的掌握程度,-公司内部同伴的信息交流,-商业介绍/产品介绍会,-INTERNET国际互联网,9,供应商评估及管理,与供应商的Win-Lost关系,W-L关系,问题驱动型,时间,有限的寿命,频繁地变动供应来源,低转换成本,不连续的交易,过程,衡量指标,态度,行为,买方给出具体规格,不接触，疏远,很少有扩展边界的角色,静态系统,单向性，如卖方评级,单方面的,检验结果,有限的、不经常的反馈,成功具有个人偏见,寻求个人利益,短暂,防卫,侵略性,保留专门知识,集权,公开并积极地使用权利,买方最了解,无差异的供应商？,被动地作出反应,10,供应商评估及管理,与供应商的Partnership关系,合作伙伴关系,预防驱动型,时间,延续的有保障的寿命,寻求单个供应来源,高转换成本,不经常变换供应来源,过程,衡量指标,态度,行为,共同设计,公开信息交换,接触紧密,许多扩展边界的接触,多方面的总采购成本,关系定位,衡量过程,自我控制,广泛、频繁的评价和反馈,相互尊重,负责的,开放和共享,信任,人员参与,分权,不明显不积极地使用权利,积极创新,差异性的供应商,强调群体利益,交易历史和背景,学习型组织,基于团队,供应商投资人员、工序,网络共享成功,11,供应商评估及管理,伙伴供应商开发的目标:,12,供应商评估及管理,供应商开发,1、供应商的初步选择及相关的商务谈判,-产品信息收集及市场分析,-采购物品的研究和分类,-初步确定目标成本,-缩小搜索范围，初步锁定几个目标供应商,-供应商的接触和价格谈判,2、供应商质量体系审核,-制定供应商评估标准供第二方审核时使用,-考虑不同供应商的特点，建议采取二套评估体系,-保持供应商质量体系评估的客观性，避免人为影响因素,-各协作部门的参与,13,供应商评估及管理,供应商开发,3、供应商批准的原则,-供应渠道双重来源的原则或唯一供应渠道原则,-管理最少的供应商,-反映经济市场变化并具备竟争力的价格,-供应商质量体系的质量保证,-紧急采购不意味着无供应来源,14,供应商评估及管理,供应商开发,4、供应商产品开发协议,-采购物资的品名、规格与品质要求,-双方的责任和义务,-采购数量,-运输和包装方式,-交货周期、交付条件,-接收和验收条款,-价格及其有效期,-付款条件,-诉讼条款,-不可抗力条款,-违约责任,15,供应商评估及管理,初始样品开发,1、供应商信息会,-对图纸、技术规范和特殊特性的理解,-明确理解DRAP的要求,2、供应商初始样品的试制,-供应商制定LCP/APQP文件,-供应商DFMEA,-供应商PFMEA,-供应商的控制计划CP,-供应商工装样品生产（PrototypeSample）,A：特殊特性,B：初始样品的交付条件,C：样品审批所必须提供的文件,D：包装及标识等要求,16,供应商评估及管理,初始样品开发,3、供应商过程评估,-针对各零件及其过程控制计划所作的过程符合性的评估,-零件生产过程质量控制的可信度评估,4、-供应商样品审批,-审查供应商提交文件的符合性,-验证供应商提交的样品及其报告的符合性,-样品的产品性能检测,-供应商提供样品的认可审批,-供应商改进计划（CIP）,17,供应商评估及管理,1、供应商小批量供货,-供应商首批小批量供应,-供应商小批量供货的质量信息反馈,2、合格供应商批准,-供应商批量供货的批准,-合格供应商清单的更新及批准,合格供应商批准,-根据具体情况确定小批量供货的数量及批次,18,供应商评估及管理,供应商伙伴开发理念,社会分工的细化,波及全球的公司合并浪潮,供应链所赋予的新概念,全球市场一体化所带来的前所未有的市场竞争,以赢利为目的的商业行为的需求,新技术的影响,投资的规模经营效益的影响,全球采购的需要,19,供应商评估及管理,指产品生产和流通中涉及的原材料供应商，生产商，批发商，零售商，提供中间服务的供应商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。,供应链的管理是对供应链中的物流流、信息流、资金流、价值增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化管理过程。,供应链包括计划、采购、制造和交付,每个供应链环节以最低的成本或费用持续可靠地满足客户的需求,侧重点在于对物流和信息流进行统一的、系统的、有效的管理,供应链中每个子系统之间密切合作、资源共享，共同抵御风险,供应链的定义,应用现代科技作为管理手段。如标识（ID），电子数据交换（EDI）等,供应链管理的原则,20,供应商评估及管理,供应链的管理-采购网络,采购委员会,核心采购员,采购服务及支持,委员会,采购部,管理,全球采购办公室,全球采购组织,生产材料,业务项目,信息交流,IT工具,实施,项目管理,生产材料,业务项目,信息交流,IT工具,21,供应商评估及管理,供应链的管理-战略采购程序,目标计划,需求分析,市场分析,供应商分析,战略来源的定义,供应商选择,合同谈判,控制/测量结果,供应商开发与支持,供应商评估,供应与最佳化,以合约形式选择供应商,目标,分析,战略,22,供应商评估及管理,供应链的管理-供应商管理,SupplierManagement,供应商管理,供应商评估,供应商开发与支持,供应商选择,供应商一体化战略以降低成本,出局供应商,供应商参与的成本降低,-摘自，书名PurchasingTodayJuly2001.作者：Mr.KlausWalter,23,供应商评估及管理,持续改进工作（CIP）,了解现有的程序UnderstandCurrentProcess,设立目标SetGoal,简化程序SimplifyProcess,减少差异ReduceVariability,缩短周期减少缺点ReduceCycleTimeDefects,客户的要求CustomerRequirement,24,供应商评估及管理,案例：GM供应商选择与评估程序,早期生产控制,按报价节拍生产RR,生产件审批,样品审批,生产前会议,先期质量策划APQP,供应商推荐和批准,潜在供应商评审,全球选择供应商,供应商质量改进会议,供应商质量研讨会,2级控制发货,1级控制发货,问题报告/解决方案,供应商表现监控,持续改进CIP,产品的生命周期,开始生产,25,供应商评估及管理,确保供应商能提供长期稳定的、质量可靠的产品或服务，满足客户对技术、成本及交付等方面的需求,供应商体系质量保证,供应商产品质量保证,供应商质量管理,供应商质量管理的目标,质量管理,供应商质量管理的步骤,1、潜在供应商评审,2、供应商质量体系,3、产品先期质量策划（APQP）,4、生产件批准（PPAP）,5、按报价节拍生产（RunRate）,6、早期生产控制（EarlyPro.Containment）,7、供应商质量表现监控（P.Monitoring）,26,供应商评估及管理,供应商投诉,27,供应商评估及管理,供应商投诉,28,供应商评估及管理,供应商质量体系的评估（一）,1、管理职责,3、内部质量审核,2、质量体系,4、人员培训,5、质量体系中的财务问题,6、产品安全,7、公司策略管理,管理部分,29,供应商评估及管理,供应商质量体系的评估（二）,1、合同评审,3、过程策划,2、设计控制,4、文件和资料控制,5、采购,6、客户提供产品的控制,7、产品标识及可追溯性,产品和过程,8、过程控制,10、检验、测量和试验设备的控制,9、检验和试验（含产品验证）,11、不合格品的控制,12、纠正和预防措施,13、搬运、储存、包装、防护和交付,14、质量记录的控制,15、售后服务,16、统计技术,30,供应商评估及管理,质量体系的要求：,对关键供应商的质量要求,ISO9000、QS9000、VDA6.1、ISO14000等,供应商的参与：,强调技术来源及同步设计能力,供应商的表现：,较低的客户投诉，质量PPM500,产品质量及成本的有效控制能力,必备的产品自我开发能力,生产的自我调节、规避风险的能力,理解市场及客户需求的能力,高标准的准时交付率,快速、高效的服务响应,31,供应商评估及管理,生产过程认可,供应商信息会（DRAP）,过程评估,供应商预样品审批,设计失效模式及后果分析（DFMEA）,控制计划（CP）,过程的失效模式及后果分析（PFMEA）,生产件审批（PPAP）,生产过程认可,32,供应商评估及管理,质量工具,质量工具：案例-HYD超级商场,HYD是一家座落于市中心的超级商场。以下信息是他们收集的在过去一个季度内的客户投诉情况：,投诉内容,数量,服务指引不足,5,收银台不足，付款时间冗长,25,物流布置及流向不合理,7,自带物品保管收费,18,销售物品的质量,10,总数,65,33,供应商评估及管理,质量工具,工具一：检查表（CHECKSHEET）,定义：是一种标准化格式，简易快捷地收集数据资料及分析数量,目的：通过标准化格式使数据的收集更便利,案例：投诉检查表,34,供应商评估及管理,质量工具,工具二：柏拉图表（PARETOCHART）,定义：是一种描述各子问题对于整体问题的相对比例的图表（依递减趋势排列）,目的：找出引发大问题的少数的重要因素,投诉柏拉图表,35,供应商评估及管理,质量工具,工具二：柏拉图表（PARETOCHART）,累计%,75%,9%,8%,3%,5%,排列图ParetoChart,100%,97%,92%,84%,电焊,喷漆,其他,装配,铆接,36,供应商评估及管理,质量工具,工具三：直方图（HISTOGRAM）,定义：是一种将数据的出现频率用直方柱的形式来表现,目的：对某一因素在不同的条件下进行多次测量，找出最大的影响，并帮助我们建立合适的标准。,37,供应商评估及管理,质量工具,工具四：运行图（RUN-CHART）,定义：是一种将一段时间或次序的测量点或观察点显示出来的图形,目的：提供一个简单的图形以直观的进行数据分析,等待付款时间运行图,38,供应商评估及管理,质量工具,工具五：流程分析图（ProcessFlowAnalysisFlowcharting）,定义：将流程中的每一个步骤形象地记录下来的方法,目的：便于一目了然的看出各步骤之间的关系及它们相对的发生顺序，提供一个方法来记录新旧流程之间的比较,工具六：鱼刺图（因果图/石川图）,定义：是一种用来表示问题与其潜在起因之间关系的方法,目的：帮助归纳出影响某一程序的各种因素之间的关系,39,供应商评估及管理,质量工具,工具七：小组讨论（NominalGroupTechnique-NGT）,定义：是一种通过有机构的小组讨论产生主意的方法,目的：能产生广泛的主意，促进个人的参与及团对的责任心,工具八：决策矩阵法（DecisionMatrix）,定义：将不同的选择方案就各种衡量标准进行比较的图表,目的：分析比较不同的选择方案，帮助找出决策方案,摘自：“APathToExcellence”of“Learning&Development”byHoneywellInternational,40,供应商评估及管理,特定样品迟交要求,推迟的原因分析及可能发生的影响,临时性的补救方案,纠正计划及采取的措施,过程监控手段的可行性分析,41,供应商评估及管理,供应商质量成本,质量成本,预防成本,供应商开发成本,鉴定成本,故障成本,策划成本,过程检验及试验成本,质量体系支持成本,接收检验成本,内部成本,外部成本,返工成本,废品成本,筛选成本,顾客索赔成本,现场保修维修成本,42,供应商评估及管理,交货要求（一）,物料系统期望,准时保量的交付能力,多频率、少批量的供应,交付信息的及时反馈,交付信息的准确无误,信息系统期望,供应商物料退回要求,数量准确,出库及时,物流的均衡流动,43,供应商评估及管理,交货要求（二）,交货或表现/及时间,准时到货率,供应商产品退货率,产品名称,交付数量,标签要求,包装要求,遵循客户的要求,包装的标准化,订单完成率,产品生产批号或生产日期,确保低成本下的包装质量,44,供应商评估及管理,交货要求（三）,发货提前通知,便于交付运输的协调,仓库库位的有效管理,有利于客户采取相关的紧急措施,有利于生产的调整和协调,交货报警通知,预测物料的短缺情况,有利于减少损失,45,供应商评估及管理,制定可行的商务实施计划及其时间表,协调把握商务谈判及供应商体系审核的进度,分析供应商的需求以确定商务谈判的最终目标,注意初选供应商的条件及操作的可能性,商务进程,商务要求,用于规范供应商的行为及表现,规避供应风险,必须控制在供应商能力可接受的范围内,主要用于供应能力较弱的供应商,担保,46,供应商评估及管理,遵循必要的授权,各部门之间的参与和协调发展,符合公司的整体利益，赢的最高管理层的支持,必要时在现有组织结构中进行资源重组，以实现短期目标,管理层和组织结构,提供必要的培训要求和计划,设置相同的考核平台以加强合作双方的相互理解,教育规划,47,供应商评估及管理,采购定单的条款条件,-采购物资的品名、规格,-采购数量,-运输和包装方式,-交货周期、交付条件,-接收和验收条款,-付款条件,-采购单价及采购总金额,48,供应商评估及管理,技术方面的要求,产品不同阶段对成本的影响,49,供应商评估及管理,产品技术要求,供应商同步设计能力,理解客户对产品质量的需求，避免需求理解偏差,利用价值分析法来确定设计方案，避免功能过剩,设计方案必须兼顾成本,全程服务供应商（FSS）的期望,建立长期牢固的伙伴合作关系,能全面理解客户对产品及质量的需求,充分利用企业现有资源，降低成本,做到资源共享，全面提高企业竞争力,50,供应商评估及管理,产品开发步骤（PDP）,供应商产品设计任务书,新产品开发的经济价值分析（或合同评审）,新产品开发计划,新产品开发设计（含DFMEA、CP、PFMEAetc.）,工装样品的试制,工装样品的检验及试验,批次生产的产品检验及试验,供应商产品质量评审（PPAP）,客户对生产工艺的认可,客户对产品的认可,批量生产的批准,51,供应商评估及管理,工程工艺管理（EPM）,产品及零件设计审核,产品设计的失效模式及后果分析（DFMEA）,量具、检具设计审核,过程的失效模式及后果分析（PFMEA）,样件要求,满足设计中对产品功能及质量的要求,样品生产必须以批量生产的方式进行,控制计划（CP）,操作工艺卡,生产工艺卡,检验工艺卡,52,供应商评估及管理,供应商绩效评估,理解供应商分级管理系统,便于针对供应商质量等级的不同和提供服务性质的差异，对其表现进行评估，以确定该供应商的优劣，为供应商的取舍提供数据支持,有利于在供应商之间提倡公平竞争，使其不断提高服务质量,减少资源的浪费,质量类,-初始样品资料和产品的符合性及交付期,-供应商质量体系评估,-供应商产品质量PPM,-供应商质量缺陷扣分,-供应商重大质量事故扣分,-供应商质量培训时数,53,供应商评估及管理,供应商绩效评估,ABC法则(ActivityBasedCosting),ABC法则是意大利经济学家Mr.FrederigoSamazo总结的。其目的是在于将所有的项目或信息按重要性分成ABC三类：,-列出清单,-重要性按递减顺序排列,-算出各个重要性所占的比例，进而算出累积比例,-以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴,-定出对应于Y轴上80%、95%和100%的三点，分出ABC三区,54,供应商评估及管理,ABC法则计算案例,55,供应商评估及管理,ABC法则计算案例,56,供应商评估及管理,ABC法则计算案例,A区：20%的物资占采购总金额的80%,B区：30%的物资占总采购金额的15%,C区：50%的物资占总采购金额的5%,结论：,A,B,C,20%,50%,80%,95%,100%,57,供应商评估及管理,商务类,交货类,-价格是否具有竞争性,-价格分解和分摊的合理性,-供应商对报价的反馈速度,-供应商合作的诚意或意愿,-准时交付率,-供货数量差异百分比,-售后服务响应延迟百分比,-是否预备最低的产品库存,-供应商的客户群,-订单完成百分率,58,供应商评估及管理,-根据产品性质设置评分权数,-设置不同的供应商等级,-确定不同等级供应商的质量监控方法,-决定供应商的取舍方案,-供应商设计开发能力,-修改工艺，参与成本降低的能力及成本降低百分比,-供应商提供PPAP文件准确率,-持续改进的能力,-人均培训时数（特指产品及技术培训）,技术类,总体评分类,59,供应商评估及管理,总体评分类,60,供应商评估及管理,决胜市场的因素,-成本/价格（50%）：设计、制造、维护费等。如IBM的成本大于25%。,-质量（15%）：效率、产品设计等,-实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力,-时间（10%）：交货周期、准时交货,-合作/服务意识（10%）：响应速度（24H/5D）,案例-权数选择依据,61,供应商评估及管理,案例一,某采购员欲采购50台机械压力泵，下面为其咨询5家供应商的情况,62,供应商评估及管理,案例一答案,63,供应商评估及管理,案例二（1/2）,A公司欲开发新型安全制动器产品，由于这为其第一次在中国市场实施产品开发及采购，因此对供应商的选择就显得尤其重要。在市场中，A公司存在一些竞争对手：国际性的竞争对手为TRW和CT公司，本地潜在竞争对手主要为APG和HBC公司。不同于这些竞争对手的是，A公司的产品零件是通过全球采购的形式获得，其在中国的工厂没有零件的深加工能力。而其对手，基本上拥有加工能力。对于TRW/CT公司，相对APG/HBC公司而言，其加共能力较弱，但其目标市场与A公司相同，同为跨国公司在华投资企业，市场容量大，占有率较高，反观APG/HBC公司，他们的市场主要集中在低端产品及本地客户身上，但由于其成本优势，也逐步蝉食了小部分市场。A公司首批准备外协的产品为特殊性的冲压件。该产品技术要求难度大，而且需具备一定的产品经验才能对产品质量和成本做到有效控制。为此，采购部咨询了数家供应商，并获得相关信息。由于在这些供应商当中也包含了其潜在的竞争对手，因此其采购经理感到难以作出决定。如果是这位采购经理，你将作出何种决定？并如何来说服你的老板接受你的决定？,64,供应商评估及管理,案例二（2/2）,六家供应商报价信息如下：,65,供应商评估及管理,案例-供应商质量监控与改进,66,供应商评估及管理,67,供应商评估及管理,对供应商总体表现的衡量（各个分部的报告）,造成重大损失的事项DisruptionIssues质量事故QualitySpills问题通报与解决停机时间DownTime数量库存耗尽StockOuts类型,趋势性事项TrendIssues百万件中的废品件