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企业管理成功与失败案例分析 成功案例 电子零售业的王者Amazon 1995年7月jeffBezos创办了Amazon网站通过网站提供电子图书目录销售图书成为电子零售商的先驱。 Amazon公司在发展过程中不断改进经营模式和扩大电子商店销售规模改进客户购物环境增强客户服务和客户关系。公司更加注重订单执行、物流仓储和配送的重要性。 Amazon现已成为世界上销售量最大的书店可以提供310万册图书目录。而实现这一切既不需要庞大的建筑又不需要众多的工作人员Amazon书店的1600名员工人均销售额37.5万元是全球最大的拥有2.7万名员工的Bames Noble图书的公司的3倍。在2002年实现盈利后预计2008连运营盈利可达7亿9亿美元。 分析Amazon公司这一切的实现电子商务在其中所起的作用十分关键。 思考在网络消费的销售中如何进行竞争树立品牌并且以合理速度收回投入的巨额资金。 解析 1.简洁实用的技术支持 作为互联网零售超市的Amazon网站其技术雄厚、特点明显突出表现在易于浏览、搜索和订购实用的商品信息查询、个性化推荐和服务商品选择范围广、价格低廉支付系统安全订单执行效率高。 2.特色的客户关系管理 Amazon网站还是公认是的通过亲近客户和客户关系管理CRM创建网络销售的倡导者。客户关系管理是星系化销售销售市场的前端是一对一的广告。如2002年5月Amazon开始将网络址印在上千家餐馆的菜单上。除此之外Amazon还在高度自动化销售系统和高效的后端支持系统。客户结束网站访问时网站通过cookie文件识别客户身份并且和客户话别接着会根据客户购书历史记录向客户推荐与客户曾经购买过的图书类型相同的新书。公司追踪顾客购物历史记录并且通过发送电子邮件推荐商品以争取回头客户。公司还提供商品的详细介绍和评价帮助顾客做出最优购物决策。 客户可以设置个性化账户使用Amazon拥有专利的“一次点击”订购 在线管理的订购单。个性化服务还包括电子钱包能够使购物者使用安全方式填写订单不需要每次购物都输入地址行用卡等信息。“一次点击”操作也允许客户检查订单状态删除或合并尚未进入送货处理的订单编辑未送货订单的送货方式和地址修改支付方式等等。 客户还可以使用网络手机、个人数字助理或手提电脑随时地访问Amazon网站也可以通过美国电话电报公司的声讯服务访问Amazon网站实现移动商务的对接。 3.恰当的营销策略 Amazon网站能使在线购物者享受更多乐趣。网站的“礼品点子”和“礼品专区版面以提供适合季节的礼品建议和服务为特色。网站的“”社团”版面为客户提供共享商品信息和商品推荐。通过网站的“电子贺卡”版面客户可以免费给朋友和家人发送动画电子贺卡。Amazon书店专门设置了一个gift页面为大人和小孩都准备了各式各样的礼物。这实际上是价值活动中促销策略的营业推广活动。它通过向各个年龄层的顾客提供购物卷或者精美小礼品的方法吸引顾客长期购买本商店的商品。Amazon书店注重做好企业和公众之间的信息沟通它虚心听取、搜集各类公众以及有关中间商对本企业和其商品、服务的反映并向他们和企业的内部职工提供企业的情况经常沟通信息公司还专么为首次上该书店网站的顾客提供了一个页面为顾客提供各种网上使用办法的说明帮助顾客尽快熟悉本网站这也是一种搞好公共关系的方法。 在产品策略上Amazon书店将所售商品集中在书籍BOOK、音乐MUSIC和影视产品VIDEO三大类在定价策略上Amazon书店采用了大幅度折扣价格策略。例如“Youllenjoy everyday savings of up to 40 on CDsincluding up to 30 off As 100 best-selling CDs对CD类给40的折扣其中包括对畅销的CD的30的回扣” 在促销策略上主要是广告、公共关系和营业推广其主页上的广告首先是当天的最佳书其后是最近的畅销介绍还有读书俱乐部的推荐书以及著名作者的近期书籍等等同时它的广告也出现在其他相关网站上例如在Yahoo上搜索书籍网站时就可以看到Amazon书店的广告。Amazon书店还为长期购买其商品的顾客给予优惠这也是一种营业推广的措施。 4.先进完善的物流保障体系 物流成为促销手段即使在其举步维艰的日子里仍推出了创新、大胆的促销策略为顾客提供免费的送货服务并且不断降低免费送货服务的门槛。如2002年8月Amazon对购物总价超过25美元的顾客实行免费送货服务从而使Amazon的客户群扩大到了4000万人仅当年第三季度书籍、音乐和影视产品的销量上年同期就增长了17。 在实行折扣及免费送货服务的同时推行先进的便捷的订单处理系统降低错误率整合送货和节约库存成本。我们知道电子商务具有无数先进的先天优势唯独物流要经过实实在在的运作过程无法像信息流资金流那样被虚拟化。因此作为电子商务组成部分的物流变成为决定电子商务效益的关键因素。在电子商务中如果物流滞后、效率低、质量差则电子商务经济、方便、快捷的优势就不复存在所以完善的物流系统是决定电子商务生存与发展的命脉。Amazon虽然是一个电子商务公司但它的物流系统十分完善使物流成为促销的手段并有能力严格地控制物流成本和有效地进行物流过程的组织运作。 Amazon的独到之处表现在在配送模式的选择上采取外包的方式。在电子商务中Amazon将其国类的配送业务委托给美国邮政UPSUnited Parcel Service联合包裹服务公司将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司自己则集中精力去发展主营和核心业务。这样既可以减少投资降低经营风险又能充分利用专业物流佛那个死的优势节约物流资本。将库存控制在最低水平实现零库存运转。通过与供应商建立良好的合作关系实现了对库存的有效控制。其库存仅维持在只有200种最受欢迎的畅销书。一般情况下Amazon是在顾客买书下了订单后才从出版上那里进货。由于保持了低库存所以Amazon的库存周转速度很快并且从2001年以来越来越快。2002年第三季度库存平均周转次数达到19.4次而世界第一大零企业沃尔玛的库存周转次数也不过7次左右。降低退货比率。由于对商品品种选择适当价格合理商品质量和配送服务等能满足顾客需要所以保持了很低的退货比率。传统书店的退书比率一般为25高的可达40而Amazon的退书率只有0.25。极低的退比率不仅减少了企业的退货成本也保持了较高的顾客服务水平并取得良好的商业信誉。“邮政注入”式与邮局对接减少送货成本。在送货中Amazon采取一种被称之为“邮政注入”的方式减少送货成本。根据不同商品类别建立不同的配送中心提高配送中心作业率。采取“组合包装”技术扩大运输批量。当顾客在Amazon的网站上确认订单后就可以立即看到Amazon销售系统分居顾客所订商品发出的是否有现货以及选择的发送方式、估计的发货日期和送货日期等信息。 失败案例 健力宝失败的原因 健力宝诞生于1984年含有“健康、活力”的保健意义。1984年洛杉矶奥运会后一炮走红被誉为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。二十多年来健力宝积极回报社会推动民族进步当之无愧肩负着作为民族品牌的重任与体育结缘赞助体育赛事是健力宝作为运动饮料特性的集中表现2008年底健力宝成为广州2010年亚运会指定运动饮料健力宝把握市场脉搏、借亚运会将展开一系列体育营销全面打造运动饮料知名品牌。 大事记 1984年广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方推出“健力宝”饮料品牌。健力宝成为中国奥运代表团的首选饮料被日本媒体誉为“中国魔水”。 1987年广东健力宝有限公司成立。健力宝成为当年全运会的最大赞助商声名大噪。 1991年健力宝在美国成立分公司在全美推广健力宝饮料并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。 1994年健力宝隆重庆祝创业10周年产品销售超过18亿元名列全国饮料酿酒行业的首位。 1997年38层高的广州健力宝大厦落成健力宝总部迁到了广州。产品销售额突破了50亿元大关。4月健力宝被国家工商行政管理总局评定为第一批“中国驰名商标”。8月中国饮料协会公布行业数据健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4项上均排名第一。 1997年秋天健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过三水市政府以“没有香港暂居证因而不得购买H股原始股票”为理由拒绝批准经营团队购买股票李经纬一怒之下放弃上市。 1999年李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份方案被政府否决。 2001年健力宝经营业绩下跌到31亿元上交政府的利税也从1亿元降到2000万元左右。7月三水市政府召开健力宝转制工作联席会议九成与会官员主张卖掉健力宝但是不能卖给李经纬团队。 2002年1月15日三水市政府向浙江国投转让健力宝75的股份作价3.38亿元28岁的张海出任集团董事长。 2002年5月健力宝全新产品“第五季”正式推出。 2002年10月广东省人大以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了李经纬的全国人民代表大会代表职务。 2002年11月健力宝集团收购河南宝丰酒业。12月组建“健力宝足球俱乐部”。 2003年3月健力宝集团投入2亿元推出“爆果汽”等三大系列新产品。 2004年8月因经营业绩不佳张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务祝维沙任总裁。 2004年10月台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝受到经销商的狙击未果。 2004年11月张海团队将股份转让给李志达三水区政府以小股东身份强力干涉转让流产。 2004年12月7日三水区政府出面主导健力宝恢复生产李经纬以“双规”待罪之身坐着轮椅出现在正在召开全体员工大会的健力宝集团大礼堂。 2005年3月张海在广州被刑事拘留。2007年2月佛山市中级人民法院以职务侵占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15年。 2007年台湾统一集团入主健力宝贸易公司。 分析 张海入主健力宝后创造了“第五季”和“爆果汽”这两个全新定位的产品由其所带动了销售高潮。殊不知这两个产品短暂的成功背后彰显的却是张海品牌经营的重大失误。 失误的根源在于张海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。 对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象装而重新塑造“第五季”这样的时尚品牌概念张海一方的营销人员自有一套说法“我们企业自己对健力宝的分析认为它并不是一个完全功能性饮料它应该是一、个大众化的饮品。只是因为此前与体育结下的不解之缘使市场给了他这样一个定位。但调研证明最终它是作为大众化饮料被老百姓喝掉而不是作为运动饮料被喝掉的。”因此张海与蒋兴洲产生了创造“第五季”这样的时尚品牌来收编健力宝原有产品的思路。 但显然专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。 毫无疑问人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化很多人甚至不知道第五季是健力宝的。可以说张海虽然给健力宝带来了希望与活力但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌价值的伤害。 一概念之败炒作谋杀了功能诉求 放弃了健力宝张海把“宝”压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上其中不乏营销广告的大手笔如猛砸3100万在央视世界杯直播时播放“第五季”广告请日本明星滨崎步做形象代言人.然而虽然“第五季”抢过了健力宝的风头但它本身并不成功。 张海给“第五季”创造的概念是“饮料界内用不衰落的第五季”这是一种“概念营销”。但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。最明显的是内涵不清晰一个品牌要有知名度和美誉度要有丰富的内涵。张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”完全没有功能诉求的表现这就违背了产品核心价值的树立是一种纯粹的炒作行为。再看“爆果汽”。它是在追求时尚的前提下提出来的采用了欧洲已经失败过的黑色包装带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感在明星效应和广告效应下火了一把在2003年销得非常好。但是营销始终是以产品为基础的如果产品得不到持久的欢迎的话所有营销都只能是短暂行为。因此到了2003年下下半年爆果汽已经开始不行了。 二、渠道之败资本纽带其实并不牢固 首先张海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时是一个很有争议性的东西。经销商们投了很多钱进健力宝双反形成了一个资本纽带健力宝内部人员也承认一开始他们颇多怨言。现在看来不仅是开始一直以来健力宝的销售模式在经销商订货与回款方面都存在缺陷回款周期长、拖欠货款时有发生。这个合作制不但没有使健力宝和经销商成为真正的战略伙伴反而在经销商心里埋下了不满的种子。 当3000多名推销员在推动“爆果汽”销售方面做出不错的市场效果时张海开始冒进了一下子吧销售队伍从3000多人变成8000多人并把市场细分为26种渠道同时进军终端渠道。而当一个产品在没有得到大众支持和欢饮的前提下就贸然把货铺到每一个渠道时是一件非常危险的事情动辄就形成大量的积压同时大量的人员队伍、新增的仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。 三、投资之败抽调主业资金过于草率 张海在健力宝的外围的投资金全盘皆输至少对于健力宝来说这些投资是失败的。作为健力宝来说张海收购的时候它还是一个负债企业当自己实力不够雄厚的时候搞了那么多外围投资甚至吧主业的资金都抽调过去着绝对是一个战略上的失误。 另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价“张海只是擅长于资本运作的操手他对资本的认识还来自于大量的所谓投机行为充其量是一个资本运作的机会主义者还称不上高手。否则他不会宝丰酒不会投资西