管理沟通案例分析.ppt

沟通案例，案例1HP文化及其沟通理念1958年， 戴维帕卡提出了惠普公司的11项原则：1.优先考虑其他同事2 .帮助他人建立自信3 .尊重他人的个性权利4 .衷心赞扬他人5 .根除恶意批评6 .不必直接改变他人7 .尽力了解他人8 .反省对他人的初期印象案例2沃尔玛公司，美国沃尔玛公司总裁萨姆。 沃尔顿说：“如果必须把沃尔玛的管理体制集中在一个思想上，也许就是交流。 因为这是我们成功的真正关键之一。”沟通达成共识，实现沟通的前提是所有员工一起面对现实。 沃尔玛决心通过信息共享、责任分担来实现良好的沟通。 沃尔玛总公司位于美国阿肯色州本顿维尔市，公司行政管理人员每周花大部分时间到各地商店，通报公司的一切业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛的业务指标。 每家沃尔玛商店都会定期发布该店的利润、采购、销售和减价情况，不仅向经理及其助理，还向员工、时工、兼职员工发布各种信息，鼓励他们取得更好的成绩。 沃尔玛公司股东大会是全美最大的股东大会，大会公司尽可能多让商店经理和员工参与，让他们看公司的全貌，实现心灵的数量。 山姆沃尔顿每次股东大会结束时，都邀请约2500名与妻子出席会议的员工在家参加野餐会，在野餐会上和很多员工聊天，大家一起聊天，讨论公司的现在和未来。 案例3、(1)1995年12月20日，美国航空公司的965次航班接近哥伦比亚卡利机场时，飞机司机误认为“按计划飞行”，想说“飞往卡利”。 结果，我以为飞机驾驶员是直接飞行。 他重新考虑时，交通指挥说“确定”。 最后，飞机接近机场时，飞机撞到山上，乘客160人死亡。 (2)1997年9月，瓜达航空公司的飞机撞上苏门答腊岛梅达机场南部20英里的丛林，该飞机的234名乘客全部死亡。 这次事故的原因是，当时的恶劣天气下飞机着陆时，飞机司机和空中交通指挥混淆了“左”和“右”。 态度：维护记录的填写不明确，维护人员没有意识到错误的维护记录会积极听取严重后果：飞机驾驶员集中注意力不听空中指挥官的指令交流方式，空中指挥官传达指令时不清楚，指令混乱，情况4、4、 1990年哥伦比亚航空公司的波音707架飞机接近纽约肯尼迪机场时，飞机飞行员告诉机场的空中交通指导员，在当时的恶劣天气中多次尝试着着陆的飞机燃料用完了。 但空中交通指挥经常听到这些话，他们对这架飞机的情况没有采取特别措施。 尽管这架飞机的船员知道这是一个重大问题，但他们没有给航空交通指挥发出“燃料状况紧急”信号，这个信号让航空交通指挥在其他飞机前降落。 另外，该飞机飞行员的声音和语调也没有显示燃料问题的紧迫性。 肯尼迪机场的空中交通指挥没有注意到这架飞机的实际情况不好。 最后，这架飞机燃料用完时，坠落在离机场16英里的地方，有73人死亡。 空中指挥态度不正确，经常记得听到的话，情况实际发生时还不清楚。没有反馈，飞机司机只是向空中指挥官说了问题，没有响应操作要求发出信号，案例5、5、5,1977年，加拿大群岛的特内利费在机场发生了历史性的航空灾害。 一天晚上，KLM航空公司的波音747架机长以为从机场的航空管制官那里听到了飞机起飞的信号。 但空中交通指挥只给那架飞机提供准备起飞的信号。 这个组长和西班牙的空中交通指挥说英语，但是由于重音的不同和错误的所属系统造成混乱。 最后使飞机在跑道上与泛美航空公司的波音747架相撞，造成583人死亡。 积极听取问题，飞机司机没有听取空中指挥的命令，根据自己的想法发生飞机事故的飞机司机，有经验的飞机司机也必须认真听取空中指挥的命令，公司管理人员即使工作经验非常丰富，也要注意与员工沟通， 有待发现解决问题的，沟通失误案例6，飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自主工厂。 近年来，该企业的经营业务非常扩大，组织规模大幅扩大。 该企业新领导班子上任时，面临着机构和人事调整的问题。 总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构简化，人员精锐化，起用新人。 但是，设施的设置似乎缺乏客观的尺度，人事安排有很多人为因素。 因此，大部分时间都考虑到人事安排。 考虑到今后短期内不能做大的调整，尽量集中组织和人员。 两个月后，公布了调整结果。 后来发现组织和人员增多，工作情况没有好转，不满意的人不在少数，在新老年人中也有不少没有能力的人。 虽然很难说对这次的大调整很满意，但是重新进行变更似乎并不容易。 案例7、市针织总公司财务部长刘仁辞职后，其职务由该公司旗下最大针织工厂财务科长李刚接任。 财务在公司内部处于重要地位，原部长刘仁是老手，能干，人人合一，了解人意。 他寻求部下的协助，没有严格的监督地做各自的工作。 迄今为止，财政部的工作效率非常高。 李刚刚年纪刚好，既有学历，又有工作经验，被认为是接任前任的合适人选。 李刚本人也想指导财务事务所的人们。 工作两个多月后，李刚认为会计工作效率下降，不满意的事接二连三。 有一次，李刚急于使用最新的成本资料，但两名女职员常常拖延。 李刚觉得这是故意的。 另外，由于老职员误报了情况，李刚向社长报告的报告书出错了。 因此李刚生气了，在其他同事面前批评这位老职员。 那天刚上班，单位的年轻女职员说要来请假，去车站接。 小李刚刚不允许休假，结果引起了激烈的争吵。 这样等着，李刚深感苦恼。 事例8、员工持有55%的美国联合航空公司，由于员工减薪渡过难关的提案，被申请破产保护。 2002年12月，美国联合航空的管理层和机械师工会进行非公开谈判，1万3千名机械师代表的工会提出同意减薪方案，但最终被拒绝。 职工关系的僵局最终使美国联合航空走上了破产保护的道路。 事例9GE的交流渠道是，传统和现代与OpenDoor政策无国界的员工大会CEO的舆论调查组力CEO的e-mail， 电子商务便于日常交流，但传统的交流渠道并没有因为科技手段的创新而过时，在GE，传统和现代的交流渠道在这里兴趣在：网上交流、电话交流、面对面交流、OpenDoor是所有管理员办公室的门都是绝对开放的，员工可以随时直接开门，与任何级别的上司平等交流。GE大，13个业务组，销售额超过1300亿美元，员工数十万人。 但是，GE不应该对员工认为自己很大，不应该对规模感到疲惫，应该是反应迅速的小公司。 在“无界行为”理念下，GE打破了13大业务集团的界限，进行了广泛的横向交流。 GE定期召开职员大会，通过卫星转播、网络转播等方法进行。 CEO民意调查是GECEO理解全球员工想法的非常重要的沟通手段。 此次民意调查每年进行一次，通过第三方专业咨询公司设计专业问卷，对全球员工进行调查。 问题： -是否喜欢ge的价值观-是否满意现在的工作，杰克韦尔奇决定通过克罗顿与学生的课堂交流方式启发他自己，在ge整体推进“群发力”计划。 “群策群力”的运作方式是员工座谈会，GE邀请了几十到100名员工，GE聘请了像大学教授这样的外部专家启发和讨论员工，没有员工上司。 CEO的电子邮件，由于电子商务的便利，GE的CEO，以前是杰克韦尔奇，现在杰斐尔向全世界的员工发送电子邮件，教授公司的业务变化等，和员工共享体验。 情况10，摩托罗拉公司的有效沟通，摩托罗拉公司要求所有摩托罗拉高级管理人员形成一般工作人员和兄妹的关系。 “不变的尊重”是公司的个性。 最能体现摩托罗拉“不尊敬人”个性的是其“OpenDoor”模式。 我们所有管理员办公室的门都是绝对开着的，每个员工都可以随时直接推门进去，和任何级别的上司平等交流”。 季度第一个月1日至21日，中层干部应与自己的部下和自己的主管就职业发展进行对话，回答“过去3个月受尊敬吗？”这6个问题。 第11条以“开放”形式表达意见，发泄不满的途径包括： (1)IRecommend (我提议) (2)Speakout (喜欢的发言) (3)GMDialogue (社长座谈会) (4)NewspaperandMagazines (报纸和杂志) (5)DBS (每日) TownhallMeeting (员工大会) (7)EducationDay (教育日) (8) NoticeBoard (版本信息) (9)HotLine (热线电话) (10)ESC (员工委员会) (11)589MailBox(589邮箱) 11种OPENDOOR 充分发挥员工的能动性和平等的对话机会，形成企业巨大团结力的每周，如果每天有与上司平等对话的机会，潜在的不满和抱怨没有充分积累的话，就会在摇篮中被杀”，交流是从心里挖掘员工的内力，发挥才能的舞台缩短员工与管理者之间的距离，充分发挥员工的能力，为企业发展带来强大动力，加强领导层与员工、员工与员工之间的沟通，提高员工对企业的认知与认识，最终使企业形成强大的团结力。 摩托罗拉公司的沟通优势，摩托罗拉案例中沟通原理的表现，有效沟通管理的真实性原理管理沟通，必须沟通有意义的管理信息，这就是沟通的成立和存在(IRecommend我提出：全面参与公司各方面意见和公司管理的方法，有效确保沟通完整性)有效管理沟通完整性原理的沟通由合适的主体发布，通过合适的渠道完全分发给合适的主体接收speakout在：采取秘密的双向通信渠道。 这种方式保证了信息传递的正确性、完整性，为了不损害信息的完整性，通信更加有效。 )有效管理沟通的时间原理任何管理沟通都有时间限制，沟通的整个过程必须在沟通发生期间完成。 否则，交流的意义也将丧失。 (GMDialogue总经理座谈会总经理座谈会，每周四举行的座谈会，大部分问题可当场回答。 这样确保了沟通的实效，提高了沟通的有效性。 )有效地管理沟通的目标原理沟通也应该像其他人类社会活动一样具有明确的目的性和目标性(DBS每日演示文稿：的目的是利用演示文稿的形式让员工了解公司和部门的重要事件， TownhallMeeting职员大会：是大会经理直接传达公司重要信息的EducationDay教育日：每年利用教育日复习公司的文化、历史、理念和相关规定) 有效管理交流的噪声最小化原理客观存在的信息交流过程中的噪声应尽量减少，即有效管理交流的噪声应最小化。 噪音越低，管理沟通的成功可能性就越大，两者成反比的沟通对摩托罗拉公司业绩的影响沟通是员工激励的重要源泉“相遇之恩”“涌泉相报”“士为挚友而死”的沟通，让管理者转换思维， 从员工的角度来考虑问题，提高管理水平圣经 :“如果他人想要怎样对待你，你应该怎么对待”“对等交流”“本位观念”“扭曲理解”，通信强调企业文化， 加强企业团结力的企业文化的最终形成是企业管理层和普通员工协调、融合、沟通的结果，创造有形价值，沟通创造无形价值，但企业综合价值的提高依赖于这两者的增加，个案扩大：美国管理协会特别提出的“良好的沟通2 .发出信息的人确定交流目标。 3 .研究环境和性格等情况。 4 .打算听取他人的意见，传达内容。 5 .及时得到部下的反馈。 6 .要注意符合当前需要，也要注意长期目标的合作。 7 .言行一致。 8 .倾听别人的意见要集中精神，明确对方的意志。 9 .学习转变思维，提高全球意识和合作意识。 10 .以对工作负有高度责任的态度和对事物没有人的态度来处理交流和合作。案例展开：沟通技能测试，评价标准：是非常不同意/不合格(1分)不同意/不合格(2分)比较不同意/不合格(3分)比较同意/不合格(4分)同意/不合格(5分)非常同意/不合格(6分) 测试问题：1 .我可以根据不同对象的特征提供适当的建议和指导.2.我向别人提出建议时，更重视帮助他们反省自己的问题。 3 .我向别人提供反馈意见，或者提供违反耳朵的意见时，可以坚持正直的态度。 4 .我和别人讨论问题的时候，不是个人，总是可以讨论事情。 5 .我批评或指出他人不足的时候，基于客观的标准和事前的期待。 6 .我修改某人的行为时，我们的关系会加强。 7 .我和别人交流的时候我会发挥对方的自我价值和自尊心。 8 .即使不赞成，也能对别人的观点表示真挚的关心。 9 .