项目管理与控制(ppt 73页).ppt

项目的管理与控制，广州大学经济与管理学院，一、项目概论1 .项目的定义，(1)项目的本质特征必须完成一系列工作组合，暂时、有限的任务过程必须有特定的目标在一定的制约下消耗或者占有一定的资源(2) 2、项目必须构成一个项目，具备以下四个基本条件： (1)一个系统的有机整体；(2)有明确的目标；(3)有明确的起点和终点；(4)资源条件的保障和制约。 3、项目周期、项目周期是指项目从头到尾的生命周期，项目周期研究项目管理工作的时间序列安排。 一般来说，投资项目周期分为三个阶段： 项目投资前期：从投资构想到投资实施前的一段时期。 主要包括市场调查和投资机会研究在内的项目计划策划市场分析和项目可行性研究的项目项目评价和决策。 (2)项目投资实施期间：从项目开始投资到项目完成、提供使用的期间。 其主要工作内容包括：项目融资项目设计和施工任务承包建设； 项目管理和控制项目营销(营销)，(3)项目经营使用期限：项目交付后的一段时间。 其主要工作内容因项目性质而有很大差异。 生产经营(产品设计、生产、销售)经营管理(营销、经营)物业管理(服务、管理)、4、项目策划、(1)策划：利用科学方法、系统方法和创造性思维进行环境分析，优化资源配置调查、研究、分析、创造性、设计和行动计划的过程。 策划是过程策划是创造性活动策划是积极合理的行为策划是未来事件的系统安排策划是艺术。 (2)项目规划项目规划是指以项目实施方案为核心的全面、综合的调查研究、项目构想、项目创意、计划编制、技术经济分析和评价工作。 项目规划具有立足于市场和环境分析的特点，目的是以制定切实可行的项目实施方案为核心的反复论证、反复调整、持续优化过程，灵魂在市场定位和卖点设计中的生命力在于创造性和构想。 (3)项目计划程序，捕获，利用，创造市场机会，市场研究，环境信息，前提和假设，项目构想，构想筛选，市场调查和预测，资源调查，资源分析，竞争对手分析，消费者分析，市场状况分析，产品分析，自身资源资本分析， 在，项目的概念，项目规划，市场投资机会研究，产品营销规划，市场投资战略规划，营销规划，营销规划，项目管理的定义，项目活动的过程中，达成项目目标2、项目管理的内涵，(1)是管理方法体系。 (2)是以实现项目目标为中心的管理活动。 (3)小组活动。 (四)贯彻项目全过程。 (五)涉及项目各环节。项目管理的内容1 (全过程、各环节)、DM-开发管理DevelopmentManagement、PM-项目管理(建设管理) ProjectManajement、FM-设施管理.物业管理FacilityManagement、项目前期、项目实施期项目使用期，项目管理的内涵2 (全过程，各环节)，项目管理的内涵3 (全过程，各环节)，项目构想和构想，决策-实施开始，项目完成-运营开始，废弃-拆卸，运营阶段，实施阶段，决策阶段，项目管理，PM，开发管理，DM，物业管理，FM，保证期(1-2年)，FM，LM，LM，3，项目组织，(1)组织：各生产要素结合形式的制度。 前者代表组织结构，后者代表约束和激励组织成员的各种规章制度。 (2)项目组织结构形式：项目要素结合的形式和制度。 项目性质，依赖项目存在和执行的内外环境条件。 常见的形式如下： 职能性组织结构：按经营管理职能划分部门，实施专业化管理的组织结构形式。 任何项目都可以作为某职能部门的一部分(或下属部门)存在。 基于项目的组织结构：与公司职能部门分离、相对独立、以实现项目目标为主要目的的组织形式。 矩阵组织结构：在职能组织的垂直层次上，重叠了项目性的水平层次结构。 根据项目的具体环境条件和项目本身性质，采用各种形式(强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵)。 混合组织结构：同一公司，同一时期，功能性组织结构形式的项目和项目性组织的项目结构形式同时存在。 4、项目组织结构形式的选择，主要影响因素： (1)不确定性(2)技术复杂性(3)持续时间(4)规模(5)重要性(6)客户类型(7)时间限制性(8)对外依赖性(9)内部依赖性的选择原则：规模小，技术重点项目：职能组织时间性强， 选择反应快的项目：选择项目组织时间长、规模大、复杂的项目：选择项目组织重要、影响大的项目：选择项目组织结构技术比较复杂、多部门支持的项目：选择矩阵组织结构5、工程项目管理组织(1) 项目小组和项目经理部项目通常按项目大小设立项目小组或项目经理部项目小组。 中小项目管理组织由项目经理、专业工程师(土建、机电等)、财务、行政、公共关系等职能管理者组成。 项目经理部：大型及特大项目的管理组织由项目经理及各职能部门(计划部、工序部、市场部、合同部、公共关系部等)组成。 (2)项目经理部组织设置的运营任命项目经理项目任务、资源条件、期限、责任、权限明确的组织结构、部门设置、权力和资源配置、研究管理和决策过程的职能分工、人员配置、责任和权限划分、任务分配信息系统设计、 沟通、沟通渠道设计制度建设、人员招聘、人员培训等组织试运行、协调、优化。(3)项目经理的项目经理是项目管理的核心，是项目成败的关键。 项目经理的主要职责：公司：确保项目目标和公司目标一致性的公司正确控制和管理项目的资源，并有效地向公司领导层报告项目进展情况。 项目：为项目成员提供良好的工作条件和氛围，评价项目成员绩效，负责规划、实施、控制和风险防范奖惩项目，保证项目目标的实现。项目经理的基本素质要求：经验、成熟个性、管理良好人际关系的强大技术背景、丰富的经验和工作经验创造性思维、灵活动态处理复杂事务关系的能力、坚强的个性、自信、敏感、热情、精力旺盛、对人慷慨、忠于职务。 三、项目控制、一、控制(一)控制的基本概念是检测、测量、评价、纠正活动过程，确保能够实现活动目的的管理过程(二)有效控制过程计划和标准的制定效果和实际绩效的评价偏差的纠正，(四) 控制技术预算控制技术统计控制技术审计控制技术网络计划技术2、项目控制、项目控制的内容(1)项目投资(成本)控制(2)项目进展控制(3)项目质量控制(4)项目风险控制(5)项目合同控制项目管理的依据文件资料：设计文件、预算文件、合同文件、计划文件(2)统计资料、财务报告、问题报告、检查记录(3)法规文件、项目管理程序(1)制定基准(2)收集信息(3)鉴别偏差(4)分析原因、制定措施(5) 执行任务房地产开发项目成本管理和管理为什么项目成本超出预算项目成本管理内容和方法项目成本管理内容和方法项目管理体系建设；(1)项目成本超出预算；(2)不正确成本估计单价不正确*工程量不正确2，不规范的控制方法没有控制标准没有管理和控制程序没有责任感的正确及时的信息3，其他要素设计变更(计划、结构、装修)材料，设备变更施工技术变更工期变更(天气、技术、组织、材料和设备)法律、法规(税、费用、利率、其他) 突发事件(3)项目成本管理的内容和方法1、成本管理的项目成本估计(预算)工程计划现金流量表、累计费用表资源消耗(占有)图、2、成本管理的方法、(1)成本实绩分析法判断项目成本费用是否在预算内、工作实绩是否与实际成本一致的分析方法使用四个相关成本指标计算成本实际值： tbc :预算成本合计(项目或子项目) CBC :预算成本累计(来自项目)，CAC :实际成本累计(来自项目) CEV :收入盈馀累计(来自项目) 累计收入：描述实际价值的指标(CEV=实际工作负载单位成本=TBC完成百分比)将CAC、CEV和CBC绘制在同一图(累计费用曲线)中，可以直观地查看项目(子项目)成本计划的执行情况。 成本绩效指数：描述成本效益的评估指标是累计收入剩馀量与实际成本的比率。 CPI=CEV/CAC的上例：如果到报告期(第8周) CEV=54万元CAC=68万元，则从该项到报告期的性价比指数为CPI=54/68=0.79，即每元支出只实现了0.79元的剩馀。 成本差异：累计收入盈馀与累计实际成本之间的差异。 CV=CEV-CAC，到该项目报告期间的成本差异为CV=54-68=-14，即有效值比实际成本少14万元。 成本预测：如果预测项目的完成成本(FCAC )在实际发生次数中以当前效率发生，则项目的预测成本为FCAC=TBC/CPI (总预算成本/成本实际指数) FCAC=100/0.79=126.582 (万元)超额预算126.582-100 假定其馀工程是在预算中进行的该项目的预测成本是通过重新评估FCAC=CAC (TBC-CEV )累计实际成本(总预算成本-累计收入馀量) FCAC=68 (100-54)=114 (万元)超出预算114-100=14 (万元)、*所有未完成工程成本来进行预测的该项目的预测成本是FCAC=CAC再评价剩馀工程成本，(2)产量法(偏差分析法):项目目标的实施和目标期待值的差异的分析方法。通过衡量和计算已完成工作量的预算费用、实际费用和计划工作的预算费用，确定计划实施的进展与费用偏差。 *按净单位预算价格计算的实际完成工作量费用之和(实际工程价值，即完成工程预算费用) BCWP=完成工作量预算分配(单价) (BCWP相当于上述累计收入剩馀量CEV )，且*偏差CV (费用偏差)=BCWP-ACWP (完成实际费用) (ACWP相当于上述累计实际费用cac ) sv (进度偏差)=BCWP-BCWS (相当于计划实绩费用CBC ) (bcws相当于上述累计预算费用) *评价曲线为ACWP、BCWP， 在费用曲线上绘制BCWS的三条曲线，费用(以实物工程量、工时或金额表示)计划完成费用差异为费用ACWP竣工进度BCWS差异BCWP检查日计划完成日期(时间)，费用偏差及进度偏差状况CV0 :超过SV0 :进度计划延迟判定未来的发展趋势分析原因，采取措施(3)项目审查(项目评价) 目的：发现是否发生，潜在问题评估项目通过绩效分析寻找改进措施，预测发展趋势评估项目的管理质量内容、深度和频率*项目的审核，包括项目实施现状(进度、质量、投资、合同)项目的财务审核项目业绩和未来发展趋势项目的风险评估项目管理和控制情况、*项目的详细审查：发现形式审查不能接受的问题或潜在风险时，经常进行详细审查。 技术审查：详细审查财务、法律、建筑、机械等需要专业技术知识的问题时，为了解决技术问题，实施技术审查。 *项目审查的频率、项目审查的频率根据需要通常进行以下3次：项目的最初审查在项目开始后约1个月以内进行。 主要关注项目规划的制定、传达、工作标准、工作制度的编制、项目人员和组织机构的建设。 *项目进展审查：项目进行中、定期或不定期。 主要关注项目绩效、规划合理性、风险和潜在风险、财务状况、进度、质量等。 *项目完成审查：项目完成前46周，主要对项目完成情况进行全面评价。 基本程序建立项目审核小组审核计划分析项目计划和各种报告、数据设计调查表建立审核标准建立项目审核数据库编制调查分析问题审核总结审核报告三、房地产项目进度控制(一) 进度指标1 .持续时间：从开工到结束的时间2 .工程数量：建筑面积(平方米)、施工长度(距离)(米、公里)运输(吨、公里)土石方量(立方米)3.投资额4 .形象进度：子项目工期(二) 完成进度控制的依据进度计划1 .进度计划表2 .横道图3 .网络图4 .形象进度图(3)进度管理的步骤1 .分析检验、审查、报告、合同、预算、计划2 .原因、责任3 .成本费用后续工期要求在施工工序中预定工期合同4 .制定措施*资源条件*施工组织* 技术四、物业项目质量管理(一)质量管理内容1 .前期质量管理内容2 .决策质量管理内容3 .设计质量管理内容4 .施工质量管理内容5 .物业管理质量管理内容(二)质量管理方法1 .质量责任制2 .质量控制要点3 .三检定4 .全面质量管理5 .质量保证体系，四、 项目控制系统建设项目要素综合控制网规划技术(一)要素综合控制网规划技术1，背景工程建设项目日益庞大，技术程度越来越复杂，建设条件越来越严格，可靠性更高，更严密，科学管理强项目管理的内涵和外延不断扩展：从简单的质量管理、进度管理扩展到合同用户、风险、安全、投资等更深层次。 外延：从工程建设阶段的管理到市场研究，从项目规划、项目决策，到项目经营、物业管理领域。 计算机技术的发展为大规模信息处理和数学模型(层次分析模型、线性规划模型、网络图等)的应用奠定了基础。