某公司人力资源管理培训课程.ppt

人力资源管理,你有一个苹果，我有一个苹果，我们共同交换，大家还是只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，我们彼此交换，我们就有两个思想。萧伯纳思想是金，观念是财富。未来市场的竞争就是观念的竞争。-德鲁克阅读、思考、表达热烈欢迎各位听友与我共同讨论管理问题！,与您互勉：学习的目的：作好自己的事情。做管理明白人，做理性的管理者。学习的态度：积极、乐观、责任。学习本课程的追求：基本追求：TheRightpeopleforthisjobinthistime;终极追求：培养员工的献身精神。,你是否认为：现在的员工越来越难以管理了？你是否在管理员工的过程中显得无能为力？正象江总书记所说，非不为也，实不能也。你是否总是将管理过程中的糟糕局面归诸如外？我希望：你们用职业企业家、职业经理人的要求要求自己。职业企业家、职业经理人就应该有自己的职业道德、职业操守和职业习惯。具备职业经理人的知识与技能、职业精神、职业规则。职业经理人应该具有压力感、危机感与归属感。日三省乎己。不反思就没有进步。,小案例：某企业做人力资源管理的内训，参加学习的都是企业的中层以上的管理人员，课程还没有开始的时候，小王和小付就在自己的座位上议论开了，“怎么让我们来学习人力资源管理呀，这应该是人事干部的事，耽误大家的时间。”另一个地方两位女同胞也在议论：这门课老板听一下就够了。你怎样看待他们的议论？（分赞成方和反对方展开辩论）,为什么说人力资源管理对所有的管理人员都十分重要因为管理人员都不愿意：雇佣一个不恰当的人来从事工作出现高流动率属下雇员工作不尽力在无效的面谈上浪费时间雇员感觉到自己所得到的报酬与其他人相比是不公平的。由于雇员缺乏培训而使本部门的效率受损触犯法律所禁止的不公正的劳资关系行为。学好HRM可以帮助你避免这些错误，更可以帮助你用别人的手达到自己的目的。请注意：许多管理者在计划、控制、监督等职能不健全的情况下进行了成功的管理，这是因为他们掌握了如何用一个恰当的人来承担工作，并激励、开发他们。,第一讲：导论一管理的概念管理之道，在于借力。管理，就是用别人的手达到自己的目的。管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。管理是某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。共同追求：有效性PETERDRUCKER语：管理的最大失误就是把一件错误的事情做得很好。人管理的关键要素。,二人力资源管理出现的背景：管理发展的基本要求理论背景：管理理论的丛林人力资本理论员工素质的不断提高，知识型员工、QWL在美国汽车行业工会出现。刚性化管理已经渐趋成熟柔性化管理的必然要求日本式管理论语算盘美国把日本式管理发扬光大中国式的管理主要是缺乏制度，更谈不上当制度成为习惯后的表现。,三两个重要概念人力资源（HR）广义：组织中智力和体力健全的个体的总和。狭义：是指体现在人体内的一种生产能力，它是体现在劳动者身上的以劳动者的数量和质量表示的资源，对经济的发展起决定性的作用。人力资源具有时空的相对性（尺有所短、寸有所长。拿破仑）尽量避免使用“人才”概念，非人才群体都是企业的人力资源。人力资源的重要性与其他资源之关系人力资源本身的特点（卡耐基语）（这里埋葬着一个人，他最善于把超过自己的人编织到为他服务的机构中去。）,人力资源管理（HRM）运用现代化的方法与技巧，对与一定的物力相适应的人力进行合理的配置与使用，同时，对人的思想、心理与行为进行恰当的诱导、预测和控制，做到人尽其才、才尽其用，释放人的潜能，充分实现组织目标。它有3层意思：方法、内容和目的。人力资源管理的重要性人力资源的地位未来管理的发展要求实现组织目标的保证,四HRM之内容选：招聘、面试、测评。企业选人常见错误分析：无工作分析、无人力资源计划、忽视求职者的价值观、招聘者素质不高、受招聘者心理因素的影响、过早决策、过分强调应聘者的不利方面、不知道影响对人的知觉的因素等留：激励、职业管理等。用：考核、薪酬等育：培训。培训的方式是很多的，但是企业培训有许多误区：培训狭窄化的理解、将培训视作成本、只重专业技术的培训，忽视观念与态度的培训等。除此之外，工作分析、HRP。激励：是HRM之核心。人力资源主管应该熟悉人力资源管理的基本流程。人力资源管理的技术性很强。理念、技术。,五、人力资源管理趋势服务型经济发展趋势的影响：传统制造业越来越少，吸纳的人力资源也越来越少。97年1.6亿人，后来逐年在减少。服务型公司越来越重视人力资源管理工作。QWL在服务型公司中显得越来越重要：QWL至少包括几个要素：一种值得去做的工作；安全无虑的工作条件；足够的薪资与福利；有保障的就业状态；充分的工作指导；工作绩效反馈；在工作中学习和发展的机会；积极的社会环境；公平公正的交往。技术发展对人力资源的影响：资本有机构成全球化。人力资源管理要创建新的模式与流程来培养全球化的灵敏嗅觉、效率与竞争力。竞争力与人力资源的价值链：未来企业竞争的关键是建立与运作更快地对顾客作出反应的组织。这种反应包括革新、更快地决策、在价格与价值上领导一个行业以及与供给者建立更有效地合作为顾客建立一条价值链。人力资源管理的活动范围将扩展到供应商和顾客。从价值链的观点出发，通过人力资源培训将员工、顾客与供应商形成一个价值链团队。,人力资源管理将成为企业的利润中心创造利润是企业的中心任务，传统的创造利润方式如降低人员成本、流程和其它开支已经不再适应现代经济发展的要求。新的利润增长方式几乎都与人力资源管理有关，如：借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买他们更多的产品；借助于核心竞争能力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队；通过组织合并来获得增长，但是组织合并中最重要的是人的合并。能力本位在新经济时代，组织的能力包括硬性能力和软性能力。前者指技术能力；后者指转换能力、柔性能力，软性能力更难获取与模仿。要建立软性能力，企业必须具备建立信心的能力，应变能力与学习能力等。吸引、留住有能力的优秀的人才这是企业具备竞争力的根本。,六、现代人力资源管理与传统人事管理之区别含义不同：进、管、出；选、留、用、育。观念不同：成本与工具；资源与人、人力资源开发观。管理模式不同：被动反应型与主动开发型。工作绩效f（能力激励）。威廉。管理重心不同：以事为中心、以人为中心。管理方法不同：孤立的静态的、全过程的动态的管理。,七、从传统的人事管理向现代人力资源管理转变树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源。加强对培训工作的管理，提高培训实效。建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性。加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围。加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平。,案例讨论,荷米公司,第二讲：HRM的基础工作,忙、累、乱、低效管理者经常抱怨；工作混乱，甚至无所适从员工感受。导致上述原因有三：管理者工作的随意性；越级管理或曰授权不够；缺少工作分析。管理者工作的随意性会使政策失效。管理工作离不开严密有效的制度，而制度必须是相对稳定的和严肃的；随意管理会失信于民；管理的随意性是管理者自套枷锁，网开一面往往会满网皆破。,重要,紧急,重要紧急,重要不紧急,紧急不重要,不重要不紧急,重要：对未来影响深远的，紧急：马上要处理的。,在许多管理失败的实例中，授权不当是主要的，而授权不当的许多原因则是个人对授权的态度。这些态度包括：从善如流。一个能进行授权的管理人员的基本品质就是愿意给予别人发表意见的机会，不闭门造车，不仅能欢迎别人的意见，而且要帮助别人、夸奖别人。经理人员检查工作时要一直保持期待好消息的积极态度。愿意放手让别人干。当企业规模变得大而复杂的又不得不授权的时候，管理人员应该懂得管理的比较利益规律。如保姆做家务而节约的时间。管理人员应该专心于最有利于实现部门或组织目标的事情，而将其它工作分配给下级。当授权不奏效时确保你是否用合适的经验去辅导过别人，并且问自己：我做错了什么？许多经理人员认为授权是一件难事，源于消极的不安全感和不信任感，只有克服这些感觉并开始相信他人。不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的管理者才会这样做。授权的基本要求要求授权者掌握包括检查和控制在内的一般管理技巧。授权是一个自学活动，你可以通过授权本身学习和提高授权技巧，授权越多，你的信心和能力就越强。要求被授权者在完成任务时，至少要达到自己的标准。消除忧虑与不安全感。经理人员会担心被授权者做得太出色会影响自己的地位。,允许别人犯错误。如果管理人员不断地检查员工以保证他们不犯错误，将会使真正的授权变得不可能。一个企业应该允许别人犯错误，将犯错误带来的损失看做是对培训的投资。耐心劝告、问清主要问题、认真说明目标和政策，而不应该威逼、批评唠叨他们的缺点使之失去信心，是管理人员在授权过程中应该注意的。影响授权程度的要素决策的代价。代价可以用人民币来衡量，也可以用企业的生存、信誉、竞争地位以及员工的士气来衡量，所以一家航空公司购买飞机的决定会在最高层作出，而购买办公桌的决定将在基层管理者作出。组织的规模和性质。规模越大，越应该分散权力。企业性质也影响授权。企业文化的历史。福特公司除了董事长和总经理以外，没有其它头衔，福特深为每项决策由他作出而骄傲自豪。独立的愿望。个人和集体均希望有一定的独立性。,授权对象的合用性。授权者要想授权就必须有合适的授权对象。但是，也常有这样的情况，一些独裁者往往以没有良好的授权对象为借口而实行集权制，以此来显示自己在公司的价值。稳妥可靠的做法是让下属有充分的培训。控制技术。在组织的任何一个层次合格的管理人员，在没有某种方法知道某项权力是否得到恰当运用的情况下，就不能授权。他们可能认为，与其花更多的时间去纠正错误，还不如自己花较少的时间去完成这项工作。授权并非是失去控制，更不是管理者推托责任。权力距离。,工作分析导言：避免招聘分歧和工作职责分歧。避免不公与盲目。人力资源管理的基本追求。人力资源管理的终极追求一、工作分析的基本概念先了解几个容易混淆的概念：工作要素：不能再分解的最小动作单位。任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。或=工作要素。责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务。大于或等于任务。职位：根据组织目标为个人规定的一组任务和相应的责任。职位与个体是一一对应的。职务：一组重要责任相似或相同的职位。职系：指工作性质相同，责任难度不一的职位系列。如教师系列。职级：指将难易程度、责任大小、所需资格相似的职位划为同一等级。,职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职业：在不同时间、不同组织从事相似工作的总称。如经理、教师。工作族：指两个或两个以上的工作任务相似或从事工作的人员相似的一组工作。定义：工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析工作说明书工作规范。二、工作分析的内容与作用（一）内容工作说明书：工作名称或工作代号。工作活动和工作程序。物理环境。社会环境。工作规范：一般要求。生理要求。心理要求。,附：工作说明书工作名称：工作地位：工作代码：日期：企业/分支机构：工作说明书编写人：部门：工作描述认可者：等级：薪点：直接主管工作名称：工资范围：工作综述工作职责,（二）作用HRP之基础。选人用人之依据。员工培训与开发计划之出发点。绩效评估之参照。公平报酬之保证。发挥HRM整合功能之必需。实现人力资源调控之保障。,任务,责任,职责,工作说明书,工作规范,一般能力,生理能力,人力资源计划,招聘,开发与培训,绩效评估,报酬与福利,安全与健康,劳工关系,人力资源整合,人力资源调控,工作分析,心理能力,三、工作分析的过程准备阶段：了解情况、样本、建立关系、组成小组。调查阶段：问卷、提纲、观察、访谈、实验。分析阶段：审核整理信息、分析发现必要要素。完成阶段：完成职务描述和任职说明。期间要经过调查再反馈的阶段。四、工作分析的基本方法资料分析法问卷调查法关键事件记录法面谈法现场观察法（脑力活动与偶然事件无效）实验法等。五、编写工作说明书的技巧清楚；指明范围，如为部门；按照经理的要求等；专门化，选用最专门化的词汇来表示，运用表示动作的词汇如搜集、召集等；简单化，标准是新雇员读了工作说明书后，对这份工作了解。,对工作分析的补充：从打网球说开去网球双打时，对方总是设法将球打在两位运动员之间的场地。对两位水平较差的运动员来说，这一不确定性的场地谁也不去管。两个人去接这个球是缺乏效率的。他们可能去划一条线，用来说明谁负责场地的哪一部分（其实不能这样做），如果划线，他们要等到球落地时才能作出反应。显然，这已经太迟了。在一些企业里，对没有人管的不确定性区域会再聘用一个人来负责这一区域，结果怎样了？不确定性区域又增加了一块，如此下去。球场上挤满了人，没有人再去盯球了，而是不是盯着对方，就是怕踩了别人的脚，于是地盘之争开始了，精力不是在打球上，而是在地盘之争上。这样即使有人想对不确定性区域负责，结果弄了半天，却侵占了别人的地盘，他们被指责，想建立自己的王国，并因此受到排斥，不得不退到一边去。然而球在不断地飞来，为了不碰到人，没有人挥拍，除非球打向了自己的眉心，他们是不会作出反应的。,减少不确定性必然降低企业的灵活性；要想将不确定性减少，就试图将责任划分清楚，一旦想把责任划分清楚就必然会减少责任，这样责任和职权就上升到管理层了，管理层决策太多，对真正的问题就关注太少。其实这就是企业死亡的开始。许多管理人员因为不善于授权而失败。要使一个组织存在下去就应该授权。一个管理者不可能也不应该将一个组织或部门的全部决策包揽。管理学的教科书告诉我们职权必须与责任一致，反之亦然。表面看来，非常有道理，其实错了。当我与企业接触时，我发现，人们总是抱怨自己没有履行责任所需要的职权，从未遇见一个人声称自己的权力与责任是一致的。教科书上所描述的情况现实中根本就不存在。责任超过职权或职权超过责任都是正常的（效率取决于认同感、道德感）。我认为，只有在死亡的组织中，才可以看见这个管理的海市蜃楼。,课堂讨论：1、工作分析应该以一种彻底的方式进行，为什么上层管理机构难以接受这个观念？为获取上层管理机构的支持，人力资源专业人员能够做些什么？2、为美国总统进行工作分析全班分组，每组必须审视以下问题并建议一种解决办法。识别美国总统工作的必要条件，国会派你分析这项工作。这一信息将要被传达给选民，用以作为比较候选人的条件。假若你做这个项目具有无限多的时间和资源，你将使用什么样的工作分析方法。,人力资源规划一、HRP的基本问题定义：HRP是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持的开发的策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长期的利益。其特点：服务于战略。受制于环境。政策作支撑。长远利益是目标。作用：对组织是其他规划的保障。对个人有利于培训和开发。,二、HRP的内容与类型内容：可分为总规划和各项业务规划。各项业务规划包括：人员补充计划、人员使用计划、人员接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等类型：分为战略性的长期计划、策略性的中期计划（25年）和作业性的短期计划。,三、HRP制定程序,外在环境：经济、法律、人口、文化、劳动力市场。,经营战略：目标任务、产品组合、经营区域、财务及利润目标等,组织环境：结构、机制、风格、氛围、文化、薪酬。,HRP：素质结构、损耗与流动、人力成本、员工需求等。,人力资源需求预测,人力资源供给预测,HR总规划,各项业务规划,HRP的实施、评估与反馈,四、HR需求预测人员需求预测应该考虑的因素：市场与顾客对企业产品与服务的特殊要求；可能的雇员流动率；结构及其设置的必要性；现有员工的工作情况；定额及劳动负荷未来的生产任务计划及可能变动的情况；导致生产率提高的技术与管理方面的变化；本部门能够获得的资源。方法：主观判断法：德尔非法。定量分析预测法：工作负荷法。趋势分析法：Ya+bx,定量分析预测法工作负荷法：例如：某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为：0.5,2,1.5,1小时/件。第二步，估计未来三年每类工作的工作量（产量）第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000第三步折算为所需工作时数第一年第二年第三年工作1600060005000219000020000024000034350051000570004800060005000,第四步根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力，假设每人每年工作小时数为1800小时，从上表中可知，未来三年所需人力数分别为：138、147、171人趋势预测法找与斜率线最近的交叉点,五、人力资源供给预测主观判断法：人员替代法、人员继承法。定量分析法马尔可夫分析根据过去人事变动规律，推测未来人事变化的趋势。GJSy离职高层领导人（G）0.80.2基层领导人（J）0.10.70.2高级工程师（S）0.050.80.050.1工程师（Y）0.150.650.2,如果企业的规模不发生变化，根据原有人数可预测HR供应量初始人数GJSY离职高层领导人G40328基层领导人J8085616高工S120696612工程师Y1602410432预计人员供给量406212011068需补充的人数1850,六、HRP的编制：基础性的和业务性人力资源规划基础性的HRP包括：与组织有关的人力资源规划目标、任务的说明；有关HRM的各项政策的说明：内部人力资源的供给与需求预测；人力资源净需求。业务性的HRP包括：招聘计划：需要的人员类别、数目、时间；特殊人力的供应问题与处理方法、从何处、如何招聘；拟定录用条件、成立招聘小组、为招聘而作广告与财务准备；制定招聘进度表。升迁计划：现有员工能否升迁；现有员工经培训后是否适合升迁；过去组织内的升迁渠道与模式；过去升迁渠道与模式的评价。人员裁减计划：人员裁减的对象、时间与地点；经过培训是否可避免裁减；帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施；裁减的补偿；其他有关问题。员工培训计划：所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；现有员工的再次培训计划；培训费用的估算。,案例讨论,日华公司,案例讨论：,远翔机械有限公司,远翔公司远翔公司最近几年在物色中层管理干部时遇到了一些两难问题。该公司是制造销售高精度机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出，原来公司一直严格从内部提升中层干部，但是，后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的他们新职责的知识和能力。这样，公司决定从外部招聘，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人，从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一个阶段的锻炼后提升为中层管理人员，但在两年当中，所有这些人都离开了公司。公司又只好回到原来的政策，从内部提升，但又碰到了与原来相同的素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，亟待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这些问题，公司想请咨询专家来解决。问题：你认为造成公司招募中层管理者困难的原因是什么？从公司内部提升基层干部到中层和从外部招募专业对口的大学毕业生，各有何利弊？如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？,第三讲：人力资源获得一、招聘的基本问题意义确保组织发展所需要的高质量的人力资源。为组织输入新的管理思想。使组织的价值观与文化深入人心，广泛传播。扩大组织的知名度。选拔以人事两个维度出发，原则：合适。两个前提：企业战略、HRP&JA。程序：招募选拔录用评估。标准：基于价值观的中等智力与能力。,二、招聘的来源与方法内部招募内部招募是现代人力资源管理的一大特点，它有以下优点：为员工提供发展机会；为组织节约大量的费用；简化了招聘程序；增加了招聘质量。来源有：提升、工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用。方法：布告法、推荐法、档案法。外部招幕内部招募既有优点也有缺点，所以，外部招聘是必要的。方法有：广告：必须引起求职者的注意、兴趣、愿望与行动。学校就业媒体特色招募,三、人员测评与选拔有效的人员选拔是非常必要的。其意义是：使投入产出比最大，同时让员工得到发展。节省费用，降低流动率等离职成本，节省培训开支。公平竞争避免因雇佣不当而带来的法律责任。过程：资格审查与初选。（失控的面试）面试：结构型面试、非结构型面试、压力面试（你曾经被解雇或被要求辞职吗？如果你以前的雇主被问及为什么解雇你时，他们会列举什么原因？你的申请表的信息有错误或伪造吗？）、BD面试（行为描述型面试，即描述描述过去的工作经历和处理事情的行为，如你是怎样与总经理提出辞职的？等问题。）、能力面试（努力发现应聘者怎样去实现自己的目标）有趣的发现：利用工作申请书了解员工的工作绩效，如任职时间、偷窃行为等。,提问技巧简单提问递进提问（避免肯定否定式提问、肯定之肯定或否定之否定的提问方式）比较式提问举例提问客观评价提问下列因素会影响面试效果决策过早、过分强调面试中的不利内容、面试者不了解岗位工作分析、面试者没有经验、面试者讲的太多、急于求成、受前一位的影响、第一印象、晕轮效应。受试者注意：准备最关键、发现主试者的真正需要、将你与主试者的需要联系起来、先思考再回答、仪表和热情很重要、留下良好的第一印象（得体的服饰、良好的修饰、有力的握手、表现出控制力、恰当的幽默与微笑、对雇主活动的真诚关注和主试讲话的高度关注、对过去绩效的自豪、提出有道理的观点）、你的非语言行为可能比语言内容传递更多的有关你的信息。,测试又叫测评，源于第二次世界大战，70年代后广泛应用于商业领域，主要包括：心理测试：职业能力倾向性、个性、价值观测试、职业兴趣、EQ测试（主要包括自我意识、控制情绪、自我激励、认知他人的情绪、人际交往技巧。斯腾伯格的最新研究）。智能测试：智力测试、技能测试、专业知识测试、情景模拟测试等。作为工具，纸笔测试、笔迹测试、测谎仪等曾经是或正是重要的测试工具。,四、人员录用原则：因事择人、知事识人（不要重蹈帕金森定律），任人唯贤、知人善用。（影响对人的知觉的因素，知人常走的捷径）用人不疑、疑人不用。严爱相济、指导帮助。培养员工的献身精神。,1、情景模拟：某公司人力资源部工作分析员招聘面试模拟。2、小组练习：全班分组当为初级水平的管理职位面试一位学生时，每组做表列出校园招聘者正寻找什么属性或品质的求职者。对于表上的每一个属性，讲述招聘者的判断基础（如“领导技能”讲述如何判断这个属性）每组的发言人应该介绍本组的答案。,第四讲：绩效评价,一、绩效评估概述绩效是指一个组织、团队与个人的工作效率与效能。从纵向分类，绩效可以分为组织、团队与个人绩效；从横向分类，绩效可以划分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效。绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程。在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标并使员工得到发展。绩效管理应该完成下列任务：,投入个人素质团队素质组织核心素质潜在绩效,转换个人行为人际间行为组织文化行为绩效,产出个人绩效团队绩效组织绩效结果绩效,在职位绩效和公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；确定职位的关键绩效要素，确保每一个职位都有明确的KPI；定期向员工反馈绩效信息，为员工改进绩效提供帮助；激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。二、有效评估的标准无效评估的表现：只使用一个评估人；雇员没有机会评论他们的评分；无投诉系统；无评估人培训；无如何填写评定表格的书面指令；不是建立在工作分析基础上的评估；上下级之间沟通不良；评估人缺少反馈与观察技能；经理人不愿在评估上投入太多；经理人奖励忠诚、资力而非绩效、管理者的角色冲突（法官与咨询者）等。标准是：评定表格的质量：相关性，即信息与绩效相关，不包括与绩效无关的信息。清晰的绩效标准，不模糊。评定的准确性：严禁出现宽厚性错误、严厉性错误（讨论：上述两类错误出现的原因）、趋中性错误、光环效应、评估者使用隐含人格理论（指评估者可能按照被知觉到的人格类型把雇员进行分类，如认真的人、狡猾的人等等）、近因性错误，指评估者容易受到较易记住的近期事件的巨大影响。,三、绩效管理的主要理论与方法目前世界范围内主要运用的是KPI技术。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续高效的机制。KPI的精髓是指出企业的KPI必须与企业的战略挂钩。KPI法符合二八原理。即20的骨干人员创造了企业80的利润；对于个人而言，80的工作任务是由20的关键行为完成的。KPI能：使公司领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作情况使管理者能够及时诊断经营中的问题并采取行动有利推动公司策略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面的工作。,四、实施员工考核谁来进行考核同事考核。同事经常在一起工作，所以有利于对员工一贯的表现做出客观的评价。自我考核。在以人为本的管理观念影响下，让员工进行自我考核，可以提高员工的自我管理意识。通过员工自我考核，员工可以更坦然地接受对自己的批评意见，而且自我约束性比以前也增强了许多。下级考核对担任一定职位的员工进行考核，下级的意见非常重要，因为只有他们才知道上司的领导能力怎样。以实事求是的态度进行考核态度的定义。态度是行为的基础。要公开考核标准。确定合适的考核期限（白居易：试玉要烧三日满，辨材需持七年期）针对不同的工作，考核的期限应该不一样，如市场工作与研发工作。保证考核的严肃性，诸葛亮挥泪斩马谡。考核结果的反馈完善的考核需要反馈，每个员工都希望知道自己做得怎样，这是他的需要。如法约尔的插旗实验。什么是正确的反馈：把真实的情况告诉员工、保证员工能全面准确地理解反馈的信息。（丛林中的一棵树倒了却无人听到，它是否发出了声响。,五、绩效反馈反馈技巧：强调具体行为。小王，我对你的工作态度很不满意，前天开员工会议时，你迟到了半个小时，并且告诉我你还每来得及阅读我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了反馈要指向可控制的行为。让别人记住那些自己无法左右的缺点是没有任何意义的。反馈应该是描述性的，最好不是评价性的或判断性的。反馈要指向具体目标反馈面谈：确定最恰当的时间。标准：双方悦纳。选择最佳的场所。标准：安静，保密。布置好面谈的场所。注意说话的技巧。表扬批评表扬。,考核中的误区：定势误差。首因错误。从众心理。阿西实验。无论是谁进行评价，都容易犯从众的错误。光环效应。齐人失斧。中心化倾向。对比化倾向。,案例讨论,飞宴航空食品公司,第五讲、员工培训与职业发展培训的理论依据：经典条件反射理论、操作条件反射、社会学习理论、建构主义学习理论、联结主义学习理论。把培训与竞争优势联系起来。今天企业培训的目的越来越宽泛，而不是仅仅局限于某项具体的技能，它们致力于达到两个新的目的：培养雇员更广泛的技能；利用培训培养雇员的献身精神。一、员工培训的目的与内容目的有四：育道德、建观点、传知识、培能力。A提高新雇员的能力：技术培训、取向培训与文化培训。对在岗工人培训：纠正性培训、与变革有关的培训和开发性培训。B减少流动的可能性。二、培训中的两种学习方式其实培训是一个学习过程，既然是学习过程，就应该遵从学习的基本规律：学习分两种：代理性学习和亲验性学习。更多的培训专家建议：通过从做中学，学习效果最好，要为受训者提供更多的真实的实践机会；对受训者的回答给予及时的反馈；受训者在按自定的学习进度学习时，效果最好。如果可能的话，让学习者自定学习进度。,三、企业培训的具体方法案例教学法（1980年介绍到我们国家。由于管理的权变性。只重过程、不重结果。两类：描述评价型和分析决策型。三个阶段：个人学习、小组讨论和集体讨论。）亲验性练习法主要包括结构性练习、角色扮演和心理自我测试。有些知识是必需经过亲验式练习才能够学会的，如：游泳、骑自行车、动手术等。尽管费时，但是是学员“悟”出来的，所以，印象很深。据美国学者胡弗的研究，它有四大特点：学员是学习的主体、中心。教学过程不仅是认知性的，而且是情感性的。以能力培养为主，同时改变价值观和态度。能吸引学生高程度的参与。分别介绍结构性练习、角色扮演和心理测试。,四、员工培训系统模型（HRT模型）由5个环节构成主链的循环过程：,需要确定,目标设置,计划拟定,活动进行,总结评价,情况分析：组织、个人、工作,人力资源培训系统模型,应该回答以下问题：决定教什么？怎样使参加者的学习效果最大化。选择恰当的指导方法（在职培训OJT、工作指导培训JIT、讲授法、案例教学、角色扮演、,培训需要的确定由组织分析、工作分析和个人分析所决定。组织分析：要有预见性、预测要有根据、员工需要调查。工作分析：如前所述。个人分析：员工的知识、技能、经验、态度等。培训目标的设置主要分为三大类：技能培养、知识的传授、态度的改变培训计划的拟定培训活动的实施总结评估：反应、知识、行为、成效。,五、新员工的导向活动（Orientation）意义：为门径生疏的新员工指引物理方向和心理方向新员工对单位的期望：获得应有的尊重、获得对环境和职务的了解、获得发展和成功的机会。导向活动的内容使新员工感受到尊重对组织与工作的介绍发挥前途与成功机会的介绍价值观的培训：通过一些小的练习建立员工的价值观：如“若你看到团队中的某个成员在你会做些什么？”、“如果你看到团队成员在实践某个价值观，你看到的是一些什么？”等建立新员工的价值观。,六、员工职业发展规划和职业管理1、定义职业发展又称职业生涯，指一个人遵循一定的道路（或途径），去实现所选定的职业目标的过程。它不受组织的限制。员工与组织在职业发展方面的关系员工职业发展是个人与组织相互选择的过程。而企业能否赢得雇员的献身精神，一个关键因素之一就是企业能否为自己的雇员创造条件，使他们能够有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。职业生涯管理是组织为员工设计的职业发展与职业援助计划。个人职业生涯规划以自我价值实现和增值为目的。其并不局限在特定的组织内部。职业管理则是组织的角度出发，根据组织对职业的需要，帮助员工实现职业目标上的努力，以谋求组织的持续发展。职业生涯管理必须满足个人与组织的双重需要，实现两者的共同目标。组织应该通过改善管理实现上述目标。职业管理的形式多种多样。所有使员工人力资本价值增值的企业管理活动均可视为职业管理活动。由此可见：职业生涯管理是组织与员工双方的事情。应该建立职业管理信息系统。职业生涯管理是动态的管理，贯穿组织与个人发展的全过程。,2、职业生涯目标与路线的选定确立目标要与社会与组织需要一致、目标要适合自己的特点、目标要高远但不好高骛远、目标要相对窄一点、要注意长期目标与短期目标的结合。所以应该回答三个问题：我有何才能？我的追求是什么？什么环境让我感到如鱼得水。将上述三问题罗列出来，将它们联成句子。在选择自己的职业生涯路线时要考虑：希望、适合、能够向哪个方向发展。3、组织生涯阶梯计划它是企业人力资源管理的重要内容，对调动雇员的积极性与创造性是至关重要的，它是组织为雇员设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。宽度：在多个部门、工种间轮换还是在比较狭窄的部门轮换。速度：快还是慢。长度：4级及以下；59级；10级以上。,4、职业生涯阶梯模式单阶梯模式：行政管理职位。“技而优则仕”双阶梯模式：管理生涯阶梯；专业技术人员生涯阶梯。如海尔公司，两个阶梯的同级管理人员和技术人员的待遇一样。微软公司，技术人员的职业生涯阶梯共15级，一般连续三次评价4分以上可以获得晋升；管理人员有12级，双轨转换不明显，这是由其战略决定的。BELL公司管理系列共分7级初级职员、中级职员、高级职员、主任职员、三级经理、二级经理、一级经理。技术职位分六个级别。多阶梯模式：由于双阶梯模式对专业技术人员的职业生涯阶梯定义太狭窄，故产生了该模式，如美国一化工厂将技术轨道分成三种：研究轨道、技术服