打造高效的绩效考核管理机制

打造高效的绩效考核管理机制绩效管理体系培训,2012-10,金蝶咨询-梁娜,人力资源咨询总监,专业领域：人力资源咨询擅长行业：房地产、金融、高科技、生产制造、消费品最高学历：硕士英国格莱摩根大学项目管理专业主要履历：曾担任著名咨询公司合伙人及咨询总监职位，现任金蝶咨询总监项目简介：中石化中石油中国人寿渤油船舶新奥集团美盛沃利华夏幸福基业中石油中青旅龙湾地产国药集团首都机场集团中建地产冀东集团中国电信远洋地产国家开发投资海尔集团万通地产中材集团方正集团万年花城兵器集团东南汽车,照片,.,总体培训目标,本次培训目标掌握绩效及绩效管理相关概念掌握绩效管理过程中各环节的注意事项,前言：绩效管理体系的有效实施，不仅是公司人力资源管理提升的重要举措，也是实现经营目标及其战略意图的根本保证。因此，为了增强绩效理念在公司人力资源项目实施中得到广泛的认知、理解、支持与应用，并最终充分发挥其真正的价值，针对绩效管理相关内容的培训将是整个公司的绩效管理体系设计能够最终取得成功的关键。,培训目录,第一部分：绩效与绩效管理（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（二）绩效（三）绩效管理第二部分：绩效管理过程（一）绩效计划（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）绩效反馈及结果应用,第一部分目录,（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（二）绩效（三）绩效管理,.,为什么绩效测量如此重要,小王旅行的故事小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住原来汽油用完了！,.,为什么小王的旅途如此不顺？缺乏关键的测量仪器速度计与油量表判断速度的依据超速罚单,为什么绩效测量如此重要,很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。,.,启示：测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助正如速度计与油量表的作用似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善正如里程表和手表选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降就象最后汽油用光了仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的,为什么绩效测量如此重要,.,管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理者必须建立各项衡量的标尺在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。-彼得.德鲁克,关于绩效测量，业界流行的格言,第一部分目录,（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（二）绩效（三）绩效管理,绩效概念,绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”,绩效含义结果论、过程论、潜能论之争,1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,绩效含义结果论、过程论、潜能论之争（续）,考核结果和行为的比较,绩效含义结果论、过程论、潜能论之争（续）,3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,绩效含义结果论、过程论、潜能论之争（续）,.,全面绩效观点,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“潜能说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）,三纵个体绩效部门与团队绩效组织整体绩效,三横能力态度业绩,绩效的“三纵三横”层次,.,个人、团队、组织的绩效联动关系,能力,态度,业绩,个人,部门,组织,个人绩效系统的构成,能力/态度评估评估目的能力态度是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求。在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步。评估依据从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估。,工作绩效评估评估目的对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估。评估依据评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据。,从员工的工作绩效和能力/态度两个方面来对员工表现进行综合评估,个人绩效系统的构成（续）,以业绩实现为导向,以能力/态度行为导向,高级管理层,中级管理层,主管层,基层员工,岗位的业务特性与职责层级不同，在能力/态度与工作业绩两者之间的侧重也不同,第一部分目录,一、引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）二、绩效三、绩效管理,绩效管理是一个闭环管理过程,根据本年度工作重点及内容制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值,准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用,根据考核周期/考核关系/考核内容等进行考核计算考核期间的实际绩效值,结果反馈与激励制度挂钩，实行相关奖惩,闭环管理,.,设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合,描述建立以公司发展战略为导向的绩效管理体系，通过绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过构建绩效反馈体系和会议体系，使公司绩效和个人绩效始终处在透明、公开的状态建立公平、坦诚、全方位的绩效评估与沟通为高层领导提供了解下属业务表现的工具系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而不是对经营的日常干预，保证责、权、利的对等清晰地将绩效表现与激励机制、薪酬制度相结合，保证个人绩效表现对个人有明确的反馈,绩效管理的原则,绩效管理与绩效考核的比较,传统的绩效考核是一种“秋后算账”的做法，绩效管理则是通过明确目标期望，进行过程管理,绩效管理系统功能企业战略落地的载体,通过为员工制定有效的绩效目标，可以使企业战略、职位与人合为一体。绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使企业的战略目标层层传递下去。,绩效管理系统功能企业价值分配的基础,绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。,企业的经营运作过程：,绩效管理系统功能提升管理水平的有效手段,绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与企业的发展相协同，促进企业目标的达成；通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。,绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。,绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到其管理的方向。,绩效管理与目标管理相结合，通过确定企业、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化公司的聚焦能力和执行能力，并进而提高公司整体快速反应能力。,提升计划管理的有效性,提升管理者的管理水平,强化公司三大能力,暴露公司管理问题,.,绩效管理系统与其他系统影响关系,.,绩效管理系统与前后端的联系,.,管理者为什么需要绩效管理,.,员工为什么需要绩效管理,五种级别的管理者,超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准,超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考,超一流管理什么三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己,超一流管理、管理者、企业是什么,培训目录,第一部分：绩效与绩效管理（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（二）绩效（三）绩效管理第二部分：绩效管理过程（一）绩效计划（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）绩效反馈及结果应用,第二部分目录,（一）绩效计划（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）绩效反馈,.,绩效计划实际就是落实一张绩效考核量表,选取考核项目（关键绩效指标）,通过设定指标权重，以区分重要程度,设定在考核期间该项指标需要达到的目标,确定权重的方法,确定权重的方法,.,权值因子判断表,权值折算表,权重因子判断表法确定权重附表,确定权重的方法,非常重要为4，比较重要为3，同等重要为2，不太重要为1分，很不重要为0分,短期目标值与长期目标值制定目标值的依据达成目标值的关键,短期目标值是指未来一年的目标值。（考核一年度目标值为准）长期目标值是指未来三年的目标值。,确定关键绩效指标的目标值,历史数据全面预算基础行业数据,在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识,.,指标目标设定方法,1.历史数据法Historicallybasedtargets,将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。优势：易于实施，故最常用劣势：忽视与外部竞争对手的对比。,2.外部标杆法Externalbenchmarks,采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进措施。特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是极其重要的。劣势：难以确定对比公司需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容易引起争议。,.,3.内部标杆法Internalbenchmarks,同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最佳，在此基础上设定其他部门的目标。优势：易于收集和比较劣势：减弱了对竞争对手的关注,指标目标设定方法,4.理论目标法Theoreticaltargets,采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以及应达到什么样的目标。全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动(initiative)，是如何影响企业运营中的各个部分的。,具体性原则,目标值要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重等做出明确的界定和具体的要求。,目标值设置smart原则,可衡量性原则,目标值是可以通过数据、调查数据等资料得出结论的，是可衡量的。,可实现性原则,目标值应最大限度地符合实际要求，是通过努力可以达到的。,相关性原则,目标值应与战略目标、单位的任务以及岗位的特征和职责范围相关,时效性原则,目标值必须有明确的时间要求,目标值设置须符合smart原则,常用的KPI计分方法比率法,比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20,常用的KPI计分方法层差法,将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A10分20日以内；B5分，2025日之内；C25日以上0分；,结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。100%完成10分；没有100%完成，0分；,常用的KPI计分方法非此即彼法,常用KPI计分方法说明法,采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效20分有效10分无效0分,最简单的指标给分方法,比率法A/B*100%负分考核法完成标准为合理要求，出现错误进行处罚层差法分为A、B、C、D几个类别，每个类别赋予不同的权重非此即彼法结果只有几个可能性，不存在中间状态说明法采用定性的说法说明指标,a,b,m,100,60,x,am,ab,100x,10060,am,ab,100,(10060),x,对于写工作事项的人员评分方法,只要工作做了，无论怎样都给予一定的保低分，然后再根据要求，达到了某条件就加分，某方面做得不好就减分,对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分,将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果达到的程度和过程进行的情况给予打分，可按上述打分方法进行。,一般情况下无结果，则考核过程进行得如何，用过程评分法；一旦有结果产生，则按结果评分法评分。如重大事故率，月考核防止的工作。,评分方法,评分方法说明,分段、分要素的权重评分，如对易出错点评分依据,由零分向上加分增分,按绩效分数标尺离散给分,由最高分向下扣分,给基本分再加减分,结果与过程分开评分,无结果时看过程，有结果则依结果,将各判分点的分放大增或扣，如某点位权重为3，出错扣4分，对了给5分（总分10分）,分数规模小变单项给分放大,对每一考核要素达不到就减分，从最高分减至最低分,.,设备管理规章的完善：1、完善制度的各项工作5分2、制度执行、检查督促5分,给分案例1：结果与过程分开，按工作要求的点位给分,.,采购成本控制情况：（10分）,给分案例2：结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大,.,上下级沟通是绩效计划制定的关键,第三部分目录,一、绩效计划二、绩效辅导三、绩效考核四、绩效反馈,指导,指导不仅仅意味着一系列正式的“REVIEW”，虽然这些“REVIEW”是重要的，但是更为关键的是保持“intouch”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序，并提供必要的帮助.经理人员应该使他们的员工能够更好地工作，而不仅仅是控制他们。绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通指导可以是正式的或非正式的根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在必要的时候调整目标。根据素质发展计划跟踪素质发展状况。指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。,指导为什么是重要的?,影响员工的绩效帮助指导未来的绩效提供机会来表达:需求疑惑期望增强激励和认同强调工作的努力方向使员工/经理能够调整目标,指导应该是,全年持续不断的进行.明确并增强在整个考核期对KPI及行为的理解.激励员工取得更好的绩效.让员工感受到参与和承诺意识.处理关于绩效的什么和怎么的问题.及时且具体.,.,绩效辅导阶段的沟通,第三部分目录,一、绩效计划二、绩效辅导三、绩效考核四、绩效反馈,.,能力考核通过能力考核表来实现,.,态度考核通过态度考核表来实现,常见的考评错误,对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.,中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。,12345,12345,常见的考评错误（续）,积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向.,常见的考评错误（续）,第三部分目录,一、绩效计划二、绩效辅导三、绩效考核四、绩效反馈,.,绩效反馈阶段的沟通,绩效结果确定讨论之后，员工应能够认清进步与不足之处，明确改进方向，更加出色地完成工作，同时：了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效认识到如果目标设置得好，在各方面达到一个人的期望绩效并不难不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求,绩效考核结果反馈,绩效结果的应用,考核结果,固定薪酬,淘汰,培训,浮动奖金,岗位晋升,绩效应用-奖金分配方案（举例）,不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例：,奖金占基本工资的份额,工资体系,职级,员工向更高的职级提升时，就会获得更多的浮动工资,总工资目标,基本工资,250%,基本工资,175%,基本工资,150%,基本工资,125%,基本工资,100%,基本工资,70%,基本工资,50%,基本工资,50%,3,1,2,8,5,4,6,7,补贴,补贴,补贴,补贴,补贴,补贴,补贴,补贴,绩效应用-奖金分配方案（举例）,奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：,100%(公司),8,7,30%,6,5,50%,50%,4,40%,60%,3,2,30%,70%,1,部门,个人,岗位职级,员工向更高的职级提升时，重点会从个人的工作表现转到公司或业务部门的业绩上,奖金的目标,70%,80%,85%,90%,100%,150%,175%,200%,50%,50%,100%(部门),40%,60%,示例,70%,绩效应用-固定薪酬调整,员工业绩考核结果对固定薪酬的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两种方式进行，现分别说明：如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，就需考虑对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内进行调整，从相对低位调整至相对高位。这种调整不包括一般性的工资普调。如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位，那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小。如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需对该员工的薪酬进行审阅（请注意，在此我们建议对该员工薪酬进行审阅。如果要保留该员工的话，就需采取必要的改善员工业绩的行动，但并非一定要采取降薪的做法，因为降薪通常会导致该员工的流失）如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，在业绩考核等级中在第四级（5级）或以上，可以考虑对该员工的岗位进行晋升。但是需要说明的是，岗位晋升的前提条件是公司的扩张与人员的流动，在公司没有扩张和人员没有流动的情况下，通常不会产生职位需求，否则就会以牺牲管理效率，无谓增加人工成本为代价。岗位的晋升通常伴随着固定薪酬水平的变动，在此，业绩考核的结果通过岗位的变动从而影响薪酬水平,绩效应用-岗位调整,如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需考虑造成该员工业绩持续低下的原因。通常来讲，导致员工业绩低下的原因包括：业务技能原因：因为本身业务技能与岗位要求不匹配、或没有达到岗位规定的水平而导致工作业绩低下。工作态度原因：员工可能因为对工作本身缺乏兴趣或其他原因，对工作的投入没有达到岗位规定的水平从而导致工作业绩低下。导致对工作缺乏兴趣的原因是对方面的，可能有：与工作氛围不协调个人职业兴趣使然个人健康/家庭原因等,绩效应用-换岗、淘汰,对员工的换岗、淘汰应谨慎对待，针对不同原因采取不同的方式如是业务技能原因造成的业绩低下，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。同时考虑对员工进行培训，建立和培养该员工为完成本岗位的要求所需要的技能。如是工作态度原因造成的业绩低下，建议考察员工本人自身原因和所处环境两方面因素，如是“与工作氛围不协调”或“个人职业兴趣使然”造成，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。对员工的待岗和淘汰应非常谨慎。如是工作态度原因导致业绩水平低下，通过一段时间的沟通和换岗、培训等方式仍然不能使业绩得到改善，可以考虑淘汰；如是业务技能原因导致业绩水平低下，首先考虑培训，其次为换岗；在其他岗位没有人员