国际企业的组织管理.ppt

,第八章,国际企业的组织管理,学习目标与要求掌握不同组织结构的基本特征、各自适用的条件及存在的优缺点通过价值链理论来认识企业组织模式的改变的动因和发展路径掌握国际企业组织控制体制的类型及发展动向了解在信息技术革命的推动下，国际企业组织结构调整与变革的最新动向学习重点全球性组织结构的内容及各自存在的优缺点国际企业组织控制体制的类型及发展趋势,学习难点不同组织结构各自适用的条件及优缺点价值链理论与企业组织结构模式之间的相互关系,第一节国际企业的组织结构形式一、国际企业组织结构形式的演变国际企业在其成长和发展的不同阶段，国外业务的比重和内容都在发展变化，因而组织结构也需作相应的调整和改变。(一)出口阶段的组织结构1有出口分部的职能组织结构2有出口的分部组织结构(二)自主子公司结构(母女结构)(三)国际事业部结构,这种组织的优点是:1、可使海外事业的管理一贯化，易于贯彻企业宗旨，活动效率高，不会发生在指挥和信息传输上的混乱情况。2、可以进行资源的综合调配，协调各海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平。这种组织的缺点是:1、由于国内各部门依然是主体，因此，国际事业部协调和支持海外活动的能量有限。2、容易造成国内和国际事业部门的冲突。3、国际事业部因为势单力薄，往往会产生盲目扩充机构的不良倾向。(四)全球性组织结构1.全球性职能型组织结构2全球性区域型组织结构,3全球性产品型组织结构4.全球性混合型组织结构5全球性矩阵型组织结构二、国际企业组织结构形式的选择企业选择其组织结构形式时必须综合考虑下列因素:第一，企业长远发展战略。第二，企业经营者思想。第三，产品多样化程度和国际营销比重。,第二节价值增值链与国际企业组织模式的转变我们通过回顾现代国际企业发展的不同阶段来分析国际企业组织模式的变迁过程。1独立的子公司阶段2寻求外源阶段3系统一体化阶段,第三节国际企业的战略控制与组织控制一、国际企业的战略控制(一)国际企业战略控制的内容1总资源配置决策控制2重大经营决策控制(二)国际企业战略控制的要素国际企业要进行有效的战略控制，最重要的是解决集权和分权的矛盾问题。影响国际企业集权和分权的因素主要有以下诸方面:1企业规模2资本投入3技术水平,4产品多样化5子公司间相互依赖强度6子公司分布的地理差异7竞争环境状况二、国际企业的组织控制1，本国中心型组织控制体制所谓本国中心型是指母公司对海外子公司的管理采取集权式的计划与控制。它的基本特征是:(1)海外子公司的一切决策权力包括生产权、人事权、销售权、资源调配权等基本集中于公司总部。(2)公司总部建立起各种控制标准,(3)为了加强对总公司的控制，母公司建立起完善的、复杂的组织，而要求子公司仅保持简单的组织形态。(4)母公司的奖励水平高于子公司。(5)信息的交流是单向的，即母公司大量向子公司输送控制指令。(6)公司派遣母国人士担任海外子公司的各层主管，而不任用当地人才。(7)母公司采用自上而下的方法制定公司的经营战略，子公司不能参与。2多元中心型组织控制体制所谓多元中心型，是指母公司对子公司的管理采用分权式的计划与控制,它的基本特征是:(1)母公司允许子公司根据自己所在国的具体情况独立地确立经营目标与长期发展战略，母公司不加以干涉。(2)母公司鼓励各海外子公司相互竞争、共同发展。(3)子公司的组织随着权力的增大逐渐完善。但各子公司组织复杂强度不一。(4)子公司依当地情况建立起各种控制标准，而不是僵化地沿用母公司的标准。(5)子公司的奖惩与报酬标准与母公司脱钩，自主地依当地情况而定，故各子公司间的奖励、工资水准可能相差较大。,(6)母公司较少向子公司输送命令与信息。(7)各海外子公司有权独立地配置经营资源。(8)起用当地人士担任海外子公司的要职。3全球中心型组织控制体制它的基本特征是:(1)重大决策权掌握在母公司手中，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内自行制定具体的实施计划，调配资源;母公司对子公司的控制，是通过公司的目标、战略规划、控制准则等进行;若子公司偏离了母公司的战略目标，违背了母公司的整体利益，母公司可随时予以干涉、修正;凡是同时涉及母公司和子公司利益的问题，均需由双方协商后定出解决的途径。,(2)母公司和子公司之间的相互依赖性日趋增加。(3)母公司和各子公司通力合作，母公司视具体情况和需要授权于子公司。(4)母公司制定标准时，既充分考虑母公司的情况，也考虑到子公司的需要。(5)母子公司间、各子公司间信息相互交流增加。(6)母公司与各子公司均以全球性公司为宗旨，既兼顾母国利益也考虑东道国的利益。(7)任用最合适的人担任母公司及子公司的要职，而不论其是母国还是东道国或其他第三国人士。(8)资源的配置由母公司和子公司沟通后决定。,第四节国际企业组织的新变革一、信息技术革命对传统组织理念的突破1信息网的大规模化与组织线的模糊化2多对多式的信