全面财务预算管理制度

优秀文件你我共享综合财务预算管理系统第一章总则第一预算管理是公司整体经营管理的重要组成部分，是经营者组织、管理、控制公司经营活动的手段之一，也是受各部门监管的公司的有效措施。结合公司的实际情况，特别制定本管理制度。第二条本制度将事业、投资、财政等所有经济活动和企业的人、财产、物的各个方面、供给、生产、销售的各个方面应用到综合预算管理中，对全体参与和全范围适用、事前预算、四中控制、事后分析相结合的全过程进行监督。第三条在本制度中称为全面预算是根据科学预测和决策制定的，以货币和其他数量形式反映的公司在未来一段时间内运营活动的每个目标的行动计划和相应措施的数量说明。主预算包括运营预算(也称为业务预算)、投资预算、资金预算和财务预算。第四条全面预算管理通过预算编制、审批、执行、分析、调整、评价和监督等公司和下属部门运营管理活动的各个方面进行，提高公司整体绩效和管理水平的重要方法如下：1、推进战略目标管理，实现战略着陆点、长期计划和短期计划相结合。2、加强公司内部信息沟通，使各部门和公司的目标与活动相适应。3、明确公司内各级的管理责任和权限，提高管理效率。4、通过对公司经营活动的控制、监督和分析、对预算执行的审查和评估，将管理流程和管理目标结合起来。第二章全面预算管理系统第五条公司实行综合计划、多层次管理的全面预算管理制度，确定以下经营原则：1、统一规划原则。综合预算目标是公司统一规划，与公司的经营目标一致，各级预算必须服从公司的战略目标和经营目标。2、分层管理原则。综合预算目标根据多层次划分的原则实行分级管理，下达的综合预算指标由公司各级部门负责实施，各单位对各自回国工作编制预算，对预算执行负责，公司统一各部门的综合预算业绩分析评价。3、全体参与原则。根据谁花钱、谁编制预算、谁控制的原则，全体员工参与预算编制过程，而不是由财务部门的一个部门、一个人编制公司预算。4、实事求是的原则。根据市场情况和本单位的实际要求合理确定本单位的预算限额。5、上下结合原则。由上而下分解目标，由下而上编列预算。6、不轻易调整原则。预算确定后，没有批准，为确保预算的严肃性和正当性，不会进行调整。第6条预算编制和管理公司的预算编制是在总经理的指导下，各编制小组自下而上，重复计算、修改、平衡、调整计算出来的。准备预算类型、内容和分工：根据预算的内容，预算分为四类：运营预算、营业外费用预算、投资预算和财务预算。预算在公司批准后实施。1、经营预算。公司日常发生的各种基本经营活动的预算。最重要的是，销售预算、其他费用、费用根据销售预算的工作量分别制定。运营预算的主要内容和分工如下：(1)，营业收入预算。事业发展部主要就事业规模、项目管理中事业收益的总利润率等事业收益与运营部门合作。(2)，运营成本预算。财政部与通商部门一起编制，主要有各营业部门消费的原材料、水消费费用、食品费用、商品费用等。(3)，运营费预算。由运营部门编制，主要是营业部产生的各种费用。(4)、人力成本和员工福利预算。人力资源部安排的主要是劳动帮手、人力费、福利费。(5)，教育和培训费用。人力资源部编制的话，主要是各部门职员的外语、工作等职务技术教育费。(6)，项目费用预算。营销部门主要与项目开发费用、广告宣传费用、促销费用等运营部门合作。(7)，管理费用预算。由各管理部门编制。主要是管理层为组织和管理经营活动而产生的各种费用。(8)，能源消耗预算。运营部等主要编制了水、电、煤、煤气、燃料、汽油等。(9)，采购预算。采购部门准备，主要是物资库存和消费的采购计划。(10)，保管费用预算。由工程部门编制，主要包括日常维护费用和项目维修费用。2、非营利成本预算。是由财务部门制定公司负担的非营业支出预算。其中主要包括固定资产折旧、保管费用摊销、贷款利息费用等各种支出预算。3、投资预算。公司固定资产的取得、扩张、改造、更新及其他投资等。基于可行性研究的预算。投资预算由工程部门编制。这主要包括固定资产购置、基础设施投资和更新预算。投资预算，编制的内容包括取得或投资的时间、内容、资金来源、可获得的收益、投资的回收期限等。4、财务预算。公司在计划期间反映的预计现金收支、经营性和财务状况的预算由计划财政部编制。这主要是预计损益表和预计资产负债表，也称为总预算。第三章全面预算管理制度和责任第七条公司综合预算管理的组织体系以综合预算管理委员会、综合预算管理办公室为主体，公司垂直管理下属部门的综合预算，各部门设立综合预算管理领导和综合预算管理实务组，在本部门内设立综合预算管理部门和综合预算负责部门。第八条全面预算管理委员会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，专门负责年度工作目标的制定和分解，负责全面预算管理领导和监管职能。综合预算管理委员会由总经理担任主任，财务总监由商务部主任、公司各职能部门、各下属部门负责人担任委员。预算管理委员会为非正常机构通过定期、非正常预算业务会议进行工作。决定和处理全面预算管理的重大事项，主要起到以下作用：1.根据公司批准的战略目标，确定和批准公司及各部门的具体年度经营目标。2、向业务部门实现批准的年度业务目标。3、制定和审查全面预算管理系统和流程运行规范的组织。4、监督、协调预算编制工作的执行，确保及时准确的预算编制。5、组织召开公司全面预算管理定期会议，询问预算办公室提交的每个单位的预算草案和公司全面预算的问题，并提出必要的修改和调整建议。6、总结、审查，调整下属公司的初始预算平衡，处理内部机关之间的预算矛盾和不一致。7、全面预算编制和执行过程中的例外和紧急情况调整。8、制定公司预算并执行相应的审批程序。9、分割公司年度预算，根据主要情况变化适当调整、修订。10、统计报告研究分析公司和下属部门的预算执行业绩报告。11、确定预算评价的原则、依据、程序和指标体系，按照公司批准的预算审查制度兑现公司及下属部门的奖惩措施。第九条责任部门是全面预算管理的准备、执行和反馈部门。责任部门是公司内的各个部门和职能部门，以部门为主体进行全面预算管理。主要责任包括：1、负责本单位全面预算管理系统的实施。2、根据本部门综合预算管理领导小组或工作组发布的经营目标，编制本部门年度预算草案。3、根据综合预算管理工作组的要求，分析预算差异形成的具体原因。4、确认预算评估结果。5、提交预算调整和修改申请。6、负责提交本部门管理的预算指标变更申请报告。7、在整个预算流程中确定问题，并及时与全面预算管理组长或工作组通信，以促进预算工作的持续改善。8、完成主预算管理工作组指定的其他工作。第四章全面预算编制第10条预算编制程序1、预算编制遵循上下结合的准备原则。2、各部门根据综合预算管理委员会发布的年度预算目标和准备方针，起草了本部门的预算方案。3、完成责任部门预算编制后，提交综合预算管理委员会审查。审查不偿还相关部门修改预算方案。如果审核通过，就提交年度预算草案，审核确定年度预算后，以文件形式正式发行。第11条预算编制标准1、预算编制以营业收入预测为起点。2、经营预算根据我们行业的特点，与我们企业的经营状况相结合，决定预算的起点。相关部门在编制销售预算时，需要考虑业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同和潜在合同的进度等因素。3、投资预算应根据公司的经营目标和预算目标编制。投资预算是以项目资本预算为基础，单独反映资本项目对年度运营影响的预算。相应的责任部门根据项目资本预算编制年度资本预算。4、融资预算要以运营预算和投资预算为基础制定。根据各负责部门准备的运营和投资预算，在此基础上由资金管理部门编制资金预算。5、财务预算应以经营预算、投资预算、资金预算为基础。根据各部门准备的运营预算、投资预算和资金预算，在此基础上，财务部门编制财务预算。第12条预算编制方法不同的预算要素使用不同的编制方法，具体取决于预算要素与任务活动的关系。下面列出了预算方法，但不限于此。1，0基准预算是一种预算方法，在此方法中，所有预算支出均为“0”，不考虑历史会计期内发生的支出项或费用额，从实际需要和可能性开始，逐个要素地考虑预算部门中每个预算的内容和费用基准是否合理。2、固定预算是根据可实现的业务量(例如生产、销售)级别进行预算的方法，而不考虑预算期间可能发生的更改因素。3 .弹性预算是固定预算的对称性，它是基于可变成本方法，根据未来不同业务层进行预算的方法。根据预算期间可能发生的不同业务数量级别确定相应的费用金额，表示可满足不同业务数量级别的费用预算。反映每个业务部门的成本(或利润)级别。第五章全面预算的执行和控制第13条.全面预算的执行情况1、公司各责任部门是本单位综合预算的执行机关。2、负责部门的主要负责人，即各部门的经理，是负责部门预算执行的直接负责人。负责人对自己负责的负责部门的预算执行负首要责任。第14条.全面预算控制1、下达的预算指标是与业绩评价相关的硬指标，一般情况无法突破。预算指标是制定根据预算执行情况对负责人进行评价和赏罚的审查方案的重要基础。2、严格按照费用预算项目支出，不能相互替代；预算盈馀可以按月使用，但不能跨年度使用。3、费用、费用预算控制不正确的话，负责部门必须提交说明原因的书面申请。总经理批准，全体预算管理委员会批准5%以上，包括预算外资金控制。4、预算内资金控制。预算案资金是自董事会批准通过后下达的正式预算，包括调整预算后的资金。预算案支出按照本部门财务管理制度规定的审批程序审批。5、外部预算控制。预算外资金是由于责任部门预算控制不足或计划性不强等自身管理原因需要突破预算的资金，调整预算的资金除外。根据业务实际需要填写申请的外部资金支持应包括使用目的、使用的负责部门和所有者、使用目标、使用方法等。那个申请由公司的综合预算管理委员会经审查批准，审查批准。同时，这个负责部门的外部预算需要记录。第六章全面预算的反馈与分析第15条全面预算执行信息反馈1、在预算执行过程中，各部门要及时检查、跟踪预算执行情况，并以综合预算执行情况报告和差异分析报告等书面报告形式，全面系统地报告各有关部门和整个公司预算执行情况和结果。综合预算管理工作组根据自己的记录和各部门的反馈报告，制作总预算执行分析报告，在每月预算定期会议上就本月预算执行情况发表意见，及时解决执行过程中出现的问题。2、预算信息反馈方法(1)定期书面报告包括预算执行情况报告和差异分析报告。绩效报告与预算编制表单一对一对应。也就是说，对于每个负责部门准备的每个预算，主预算管理工作组将提供相应工作和预算比较的书面报告。差异分析报告补充了绩效报告，仅分析和报告出现重大差异的项目。综合预算管理工作小组要求大差异的负责部门制作差异原因分析报告。(2)为了确保预算目标的顺利实现，综合预算管理委员会召开了每月预算定期会议，将绩效报告和差异分析报告进行了对比，及时总结预算执行情况，提出改进措施，妥善安排了今后的预算工作。第16条.综合预算分析1、主预算差异分析周期子公司完成每月差异分析报告，召开每月预算定期会议，审查和讨论每个负责部门的预算执行情况。与此同时，下属部门应将月度差异分析报告提交综合预算管理办公室备案。2、负责差异分析的责任部门(1)公司全面预算管理委员会讨论通过公司各部门提交的重大差异分析报告。对预算执行的差异原因和责任部门进行审议，并提交处理意见。(2)负责部门每月记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差额产生的原因，建议改进。执行本部门负责的改善措施。3、主预算差异分析程序(1)每月10日前，公司各部门向负责部门提交绩效报告。(2)各部门说明和分析绩效报告中显示的主要差异，组织各部门差异分析报告，并在每月12日前提交全面预算管理领导，获得批准。(3)每月15天前，公司的主预算管理办公室分析、评价公司各部门主预算目标的完成情况，为主预算管理委员会动态控制主预算执行提供了依据。第七章综合预算调整七全面预算调整的原则1.综合预算一经批准，公司内部就有“法律效力”，不能任意变更或调整。2、如果内部和外部环境向十三个方向变化，或影响预算执行，则必须首先发掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施弥补这一点。只有在无法挽回的情况下，才能申请预算调整。3、内部和外部环境向有利的方向变化时，还有中长期稳定的趋势，有明确的证据表明可以提高事业预算目标，应在公司内部积极提出调整申请。18种主要预算调整分类1、一般预算调整，与预算执行过程中根