质量理念培训（PPT 49页）.ppt

SHANGHAIAUTOMOTIVECO .ltd.automobilegearworksqualityassurancedept .质量理念训练，目录，汽车零部件企业面临的挑战是通过质量四种质量管理等级的全球长期研究得出的结论汽车零部件企业的核心进程对优秀企业的一、汽车零部件供应商面临的挑战，汽车制造业对供应商的质量水平近年来显着提高。 质量和可靠性对汽车产品至关重要。 用户有权指望我们产品的次品率为零。 不管这些产品是在地球的哪里生产和安装的。 汽车制造商面临市场压力，从整个价值体系的原材料购买到交货，必须挖掘售后服务的潜力。 零部件制造商也要经受考验。 如果国际竞争对手所提供的产品价值高而价格低，则相当大的销售份额将流向他们。 谁能生存？ 供应商必须在研发中做更多的工作来进一步介入最终组装。 产品从单一部件上升到部件/模块，约3200个制造商，到2000年约2000个制造商，约3200个制造商，约3200个欧洲市场制造商，1000多个企业退出市场，一是汽车部件供应商面临的挑战，100多个企业受到成本压力的进口，构成真正的威胁。 汽车制造商、零部件和系统的供应、数千家小规模、低级国内供应商的生存极为困难。 外国供应商不断渗透，风土化程度是基于是否有能力满足质量标准。 入世的影响是什么？ 竞争在价值链的各个细分市场激化，品质=不断努力尽量满足用户的期待，不断的观念(KVP )，预防观念，标准化观念，用户观念，零缺陷，用户满意，这就是品质，二，品质是什么？ 质量永远追求，某研究报告显示，质量优良的前20%企业利润比普通公司高30%，是质量差企业收益率的两倍左右。 美国哈佛大学的研究结论是，高品质有助于市场的扩大和成本的降低。 特别是在当前以消费者为主导的经济中，更加突出。 市场经济冲击所有企业，谁有竞争优势？ 决心以产品质量和服务质量取胜的企业。 a、零缺陷战略、理想价值创造过程、KL、KL、KL、KL、实际价值创造过程、创造价值、控制、预防、预防不会增加成本吗？ b、预防观念、生产过程中积累的经验、非实践和理论论论证，与质量要求背道而驰。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。、投机巧妙地把握缺陷来源、质量、实践和理论论论证、规范的制定、普遍使用、质量不矛盾、财富、经验常常是缺陷来源，财富、c、标准化观念、pokayoke法(pokayoke )不犯傻，故意“根本检查”的目的：防止人为错误， 使用Poka-yoke法，人为缺陷，1000000000000000652 1，增加自动检测装置2，增加各种传感器3，增加挡块Poka-yoke方法，c，标准化观念，Poka-yoke方法=防止人为错误的重要手段， 你必须这么做我怎么有问题，要求100%执行，60%执行，按照，poka-yoke的思想制作标准化指导书，100%执行，原来的操作有这么细致！ 我一定做！用户满意度，产品质量缺陷，我们的目标，质量目标不等于质量指标，d，用户满意度，质量目标不等于质量指标，指标=评价最近质量工作的定量数据指标不是推进质量工作的动力，而是推进质量工作的方法， 阶段目标=持续改善目标=推进质量工作的动力阶段目标给质量生产者带来压力，希望，我们的目标是零缺陷质量过程控制，用户满意度=100%，d，用户满意度：不断改善和挖掘，缺陷发现后的持续改善有限的改善过程，缺陷，预防，缺陷，缺陷解决、完全消除该缺陷，持续改善无限制，潜在原因、潜在原因、e、持续改善观念、p，c，d，a，p，c，d，纠正措施，预防措施，FMEA，8D报告，FMEA 帕累托图，5W1H方法，鱼刺图，Poka-Yoke，KVP2，改善方法，分析工具，运营形式，持续改善方法，分析工具，运营形式，e，持续改善观念，持续改善， 服务提供，信息反馈，有问题，立即反馈，考虑是否有其他问题，服务过程是环，f，用户观念是一级“检验”占1/4，二级“控制”占36%，残留四级“完美”，三级“预防”占1/4 三、企业质量的四级、一级：质量检验通过检验保证质量意识和专业知识很少，质量保证的主要方式是进行暂时检验和最后阶段检验，消除次品质量功能与其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 工艺/服务和设计质量都没有检验，研发工作与生产几乎完全无关。 次品率为4800PPM，次品率超过5%，返工率超过3%。 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷，是在接受调查的企业约1/4出现次品后，第二级：提高质量保证流程稳定性的工人开始参加，质量目标主要是通过生产部门进行生产流程的优化和稳定化来实现的。 开始测定过程的稳定性，Cpk通常低于1.33，低于质量要求的最低限度。 服务质量已经明确，设计质量的测量标准尚未确定。 废品率900PPM，废品率3.1%，再加工率2.7%。 在质量水平上的比例最高(36% )，产品设计与生产技术相互影响，产品表现出面向客户的特点。 竞争力强的产品比例高，超过25%。 Cpk通常大于1.67以上，极其稳定。 产品实现零次品率也是理所当然的。 与供应商密切合作。 废品率300PPM，废品率1.5%，再加工率1.7%。 约1/4的企业处于这个水平。 第三级：预防不合格品开发阶段的技术能力和供应商的一体化，第四级：完美无缺3354直接面向客户，产品质量优于企业文化的重组，员工寻求质量提高的途径。 始终针对客户优化从供应商到客户的流程中的所有重要流程。 产品的35%超过了竞争要求。 次品率低于100ppm，次品率均低于0.8%。 生产过程极为稳定，Cpk通常为2 .只有大约13%的企业处于这个水平。 四个层面的特点是从“控制”向“预防”发展，以将来成为“完美”为目标。 4、全球长期研究得出的结论是： 3、质量可学，2、质量无处不在，1、质量可测，结论1 :质量可测质量的提高是有价值的，长期研究结果表明，优质企业比低质量企业的次品低后者的20倍。 根据某些加权质量标准，三级至四级优质企业在所有公司中约占40%，与质量等级最低的竞争对手相比，销售利润和增长率大大超过后者。 优质企业和不良企业表明质量直接关系到利润和销售额的增加。 品质优良是公司成功的最佳途径，Example :1，品质优良的公司也是最成功的公司，研究表明，在四个品质等级中所达到的等级与经济成功有直接关系。 位于一级的企业平均利润率最低，市场份额下降。 这些企业如果不大幅度提高质量，很快就会破产。 处于顶层的四级企业年销售利润率最高，平均销售增长率最快。 2、生产过程稳定带来利润可以增加客户的价值销售额，质量达到二级时：销售利润接近激增/平均水平。 二级向三级过渡时：利润增长两倍的一级企业平均利润率最低，市场份额下降。 这些企业如果不大幅度提高质量，很快就会破产。 流程稳定的企业不稳定，成本必须降低6%8%。 成本下降，质量成本是其直接原因。 这些工艺能力优秀的企业(三级)具有优秀的成本结构和预防性质量方针。 销售利润率和增长率受质量控制方式的影响，提高销售利润率可以通过价格的增加，特别是有竞争力的成本结构来实现。 2、生产过程稳定带来利润可以增加客户的价值，过程控制在稳定生产过程实现零缺陷中起着重要作用。 过程质量，销售利润率%，过程能力Cpk1.67，Ppm400废品和再加工率4.5%，过程质量提高利润，11.4，8.4，7.4，小型样品(10家参加公司)，2， 更加了解生产流程稳定带来利润可以通过给顾客带来价值来增加销售额，以多种途径和技术保证面向顾客的策略出现在产品设计中，销售额的巨大增长将使顾客的需求和世界上最强的竞争对手状况出现在高产品特征和优质服务中重点放在外部，质量好，竞争力强的产品占高比例(4级)。 持续追求这个目标部分的是，使用QFD等相关方法实现的企业的年增长率为13%-15%。 结论1 :质量可测的质量提高是有价值的，总结一下，二级企业在质量提高方面加大了生产技术的稳定力度，结果不合格品率大幅度降低。 利润提高了4%。 这些企业的质量水平和经济收益处于平均水平。 三级企业实施预防性质量保证战略。 与竞争对手的主要区别在于具有良好的成本结构和预防性质量控制。 位于四级的企业以外部为重点，按市场设计，成为真正的赢家。 这些企业的增长速度比市场增长率快2倍，市场份额大，利润至少达到了2倍的平均水平。 结论2 :质量无处不在，技术越复杂(如系统、复杂部件)，质量要求越高，失败的风险越大。 生产螺丝的供应商之所以成功，取决于自己的品质和成本。供应商独立开发和生产复杂的模块和系统会发现什么？ 竞争优势根据汽车原设备制造商价值链的成本如何有效降低，或者如何有效提高对最终客户的价值，不同市场类别对质量需求有很大差异，业绩、结论：质量无处不在，供应商的战略地位：供应商对装配研究开发的贡献供应商掌握的开发量，改变产品特征规格的机会，供应商的产品流程开发技术部件/原材料，组件，模块，低，中，高，中，高，中，高，高，高，来自组装的贡献(组装前的数量/每个产品的部件数量)，来自开发的贡献(产品/流程)，日益增加的要求，结论：质量无处不在随着模块/系统区域新的成功因素逐渐增加，供应商掌握的开发量、改变产品特征/规格的机会供应商的产品/流程开发技术、部件/原材料、组件、模块、低、中、高、低、中、高、高、来自组装的贡献、来自开发的贡献(产品/产品) 专门为汽车制造商的利益而设计，通过专门解决特定供应商的管理、问题的机构来实现“零缺陷”，通过为流程稳定性、最终客户利益而设计供应商管理，无论是系统供应商还是部件供应商，无论是日本、欧洲还是美国的优秀企业， 他们对自己质量管理的最重要特点意见一致，获得高质量不是一项功能任务，而是企业整体的共同责任。 无论质量的种子是好还是坏，都已经在开发阶段播撒，开发研究和生产是汽车行业的核心过程，对质量有着决定性的影响。 面对市场，可生产的设计过程零缺陷生产过程具有明显的特点，结论：质量可学，质量领先的企业无一例外具有复杂简单的特点。 与、10、36、49、87、73、60、220、610、优质企业、低品质企业、每亿美元的销售客户数量、每百万美元的采购额相关的供应商数量主要产品组合销售额所占的百分比，以每亿美元的销售量来调整产品数量，以5、 汽车零部件企业的核心流程、核心流程定义是构成产业核心的各种任务，这些任务对于产业的成功至关重要。 对汽车制造商来说，这些任务是什么？ 两个极端的例子是按照汽车制造商和设计公司的设计图制造部件，延长汽车制造商的工作台。 拥有自己的开发能力，能够提供解决问题的全面技术，能够开发组件和系统。 研究开发过程、生产过程、汽车供应商核心过程，确保产品生产，向顾客提供利益，确保对这种特定产品的市场需求达到应尽可能低的成本3354的质量水平， 80%的基础生产成本已经在研发过程中优秀企业从一开始就将生产技术专业人员引入各新开发项目的有效结合部管理方法员工更替制度日本：产品开发工程师来到生产部门，了解生产过程，寻求不违反“生产可能性”规律、易于生产的设计方案。 只有在产品设计与生产之间进行良好的协调，才能在试制阶段达到优质水平，汽车供应商核心流程、两个核心流程责任四级的优质企业才会被各自的集团承担，有趣的是，优质企业的独立质量责任似乎失去了其核心作用。 在最高管理层大力参与质量目标和战略的制定(优质企业通常这样做)的同时，检验和质量责任转让给业务负责人，传统质量保证部门的职能就会减少。 质量保证部门是一个好诱惑的领导者，积极倡导重视质量的风向，负责质量保证方法的创造、应用训练和咨询，唯一的独立任务是检查工厂和分部的质量表现。质量保证部门正在向苗条的管理部门转变，6、不断变革对优质企业的不同做法、对优质企业的做法整个组织，不能把质量提高方案限定在例如结构体系的硬件上。 必须着眼于具有永久性影响的软件上的员工技能、人际关系、企业做法、共同价值观等。 发展议程应根据“一级”到“四级”之间的实际起点，采取什么步骤？ 对优质企业的不同做法，充分利用提高质量的机会，例1 :某公司初始生产过程稳定性差，员工质量意识差，产品无竞争优势，4年来销售利润从3%上升到10%，次品量从1500ppm下降到不足100Ppm，成功的基础是质量进一步研究问题的核心，集中于核心业务。 精简系统，购买所有模块或子系统。 与供应商和顾客共同实施联合项目。 树立新观念，工人参加自检组，对生产线负责。 例2 :某日本的供应商，市场部门：明确顾客的需求，进行品质功能展开(QFD )分析。 产品开发人员：通过生产检查等确认为了生产他们设计的产品而使生产过程稳定的目标达成数据。 采购部门