如何提升企业经理人的执行力(PPT 67页).ppt

赢在执行如何提升企业经理人的执行力,商场具体培训内容安排,关于案例的几个问题,世界做事最严谨的民族？如何执行？是否盲目的执行？责任在执行中的权重？,输在执行力-经典案例,世界承认的一向做事严谨的德国人德国国家发展银行-德国复兴信贷银行为其唯一的股东，而德国复兴信贷银行是德国最大的银行之一，其股东为德国联邦政府和德国各州政府。标准普尔给予AAA（顶级）的最高信贷评级。创造出了“德国最愚蠢的银行”,案例：2008年9月15日上午10时，拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入3亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊。财政部长佩尔施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。这里，看看他们忙了些什么。,首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。我想，还是隔一会再打吧。国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前打电话预定门票。国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡。文员施特鲁克：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。,信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟破产的消息。但是，我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没有必要提醒他们。公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事。我本想跟乌尔里奇施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，觉得等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。每个人的责任在哪里？,国内外企业家对执行力的理解,联想电脑的总裁:柳传志美国GE的总裁：杰克韦尔奇美国戴尔电脑的总裁：迈克尔戴尔,他说：积极选拔合适的人（会执行的人）到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。总经理：杨元庆。中国CEO第二名。1996年中国个人电脑份额第一，一直维持到今天。,联想电脑的总裁:柳传志,美国GE的总裁：杰克韦尔奇他说：GE最痛恨官僚主义（反面即是执行），我们杜绝将资源浪费在行政体系上（反面即是执行）的做法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。国际上十大品牌，世界五百强前十名。杰夫伊梅尔特，全球CEO排名第三名。,美国GE的总裁：杰克韦尔奇,他说：一个企业的成功，完全是由于员工在每个阶段都能够一丝不苟的切实执行。2007年,财报显示，公司收入达146亿美元，营业利润为9.47亿美元，每股收益达34美分。,美国戴尔电脑的总裁：迈克尔戴尔,执行力的定义,所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业的战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。,对个人而言执行力就是办事能力(木桶效应）；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。,不要成为那个人！,案例(木桶效应)：一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了；假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。用这种效应来看企业也是如此。现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要“精”。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本在相对量上将取得优势！因此，一些行业竞争激烈的企业必须把人力资源作为头等大事，作整体性的规划，要塑“专家型”的群体或组织，把人的强势变为一种胜势。点评：执行的结果取决于执行力最差的员工，因此必须要不断增强员工的素质。,执行力的衡量标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；（擦玻璃指令）对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。,我们可以简单的定义为：结果导向,问题,从韩国三星的崛起，反思我们对执行力的态度（案例）。对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。个性上，不追求完美。在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。对“要求标准”不能也不想坚持（案例）。,李健熙-第一主义,早稻田大学1987年，三星电子：癌症第二期；三星重工：营养不良；三星建设：糖尿病；三星化工：先天性残疾，一开始就不应该存在；三星物产。1993年跻身世界一流企业。1993年东京会议，质量、科技二流水准。加大执行把好质量与创新。除了妻儿一切换新，一切从我开始。2013年11月成为韩国首富。美国GE、日本SONY、韩国三星。,不曾坚持！何来成功？,案例：海尔的崛起“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国际市场的企业。今天的海尔为什么这么强大?知名度如此震撼？海尔为什么会做的这么好呢？其实，他们也是从“坚持标准”做起，也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。在海尔公司，你会看见这么一个标牌：“日事日毕，日清日高。”海尔的所有人都会以这个作为目标。在张瑞敏把那七十六台质量不合格的冰箱砸掉后，每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭的伤痕，“它”时刻都提醒他们，要有强烈的责任心，做好标准，并坚持不懈。海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌，然后就是整个世界。点评：不断坚持标准已在成功的路上，执行力也要从不断的坚持和提升标准做起。,分析,你如何检查部属的执行力？,谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望分解为每个人应该做的事？是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？,执行力的三个核心,-人员流程、战略流程、运营流程。,核心的核心是什么？,从运作的实质，判断以上三个流程的优先顺序。战略=做正确的事运营=把事做正确人员=用正确的人,战略正确与运营正确只能由人员来保证。战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深（哈尔滨与北极圈）。三个核心流程的优先顺序人员-战略-运营,案例,致加西亚的信19世纪末美西安德鲁罗文古巴一个信念：别问加西亚是谁，只管把信送给他。,我们会问,加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？问题是我们“问得太多，做得太少。”,在致加西亚的信一书中，主人公罗文那种对上级的命令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。但从另一个角度看，罗文在把信交给加西亚的过程中，大多是服从，自主的决定却不多，这是不是最理想的执行力值得商榷。我们认为，对于上级的决策，好的执行者不会教条式地盲从，而是按照任务的要求随机应变，寻找解决问题的最佳途径。,领会,解码能力-将高端愿望分解为每个人应该做的事,从欧莱雅集团的KPI要求，检讨我们对问题的解码能力。,欧莱雅公司利利雅娜-励志成为全球化妆品巨头,创立于1907年1、一线品牌Lancome(兰蔻)、HR（赫莲娜）2、二线品牌Biotherm(碧欧泉)、kiehls(契尔氏)3、三线或三线以下品牌LOrealParis（巴黎欧莱雅），美爵士、Garnier(卡尼尔)，羽西，小护士，INNEOV,TheBodyShop(美体小铺)4、彩妆CCBPARIS、shuuemura(植村秀)、Maybelline(美宝莲)5、药妆品牌Vichy（薇姿）LaRoche-posay（理肤泉）SkinCeuticals（修丽克）6、香水品牌GiorgioArmaniParfums(阿玛尼)，RalphLaurenParfums(拉尔夫劳伦POLO)，caelParfums(卡夏尔)，VIKTOR第二点是联想强大的组织能力和执行能力。联想强大的组织和执行能力主要通过其制度的刚性来体现，使组织的制度落到实处。联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度执行的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。,以身作则柳传志：开会迟到也罚站。联想在1999年进行ERP改造时，他说：业务部门不积极执行，使流程设计的优化无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次会议上雷霆震怒：“(ERP)必须做好，做不成，公司会受很大影响，但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台。不过下台前，我先要把杨元庆和郭为干掉！”“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”柳传志认为，立下的规矩是要遵守的。“联想”一贯纪律严明。譬如，开会迟到罚站制度，无一人例外。柳传志自己也被罚过三次。“联想”规定，迟到不请假就一定要罚站。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，只好认罚。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站1分钟。”而第一个被罚站的人，是柳传志的一个老领导，他撞到了枪口。柳传志印象深刻：“我说，完了我到你家给你站1分钟！他站了一身汗，我坐着也一身汗。当时的确尴尬，但是制度必须严格执行。”罚站，在中国目前这种环境下，谁也不会把这种话信以为真。但柳传志却严格执行了，这变成了联想的一种风格，也是联想成功的基因源。迟到罚站，柳传志本人也不搞特殊化。身教重于言传，能够身教时，明智的领导者往往一句话都不必说，反而能达到良好效果。,1一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。2组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。3公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。,常见问题,有执行力文化，不一定成功，也许运气不好；但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。,结论,分析,执行型管理者要做的7件事,1.了解你的企业和员工,你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？,2.坚持以事实为基础,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？,3.树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？,4.跟进,你是否没有及时跟进（案例），白白浪费了很好的机会？,令行禁止（及时跟进）的陈峰：春节开除违规飞行员,海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活，军队中的严格管理、绝对的执行力等优良军风被他移植到现代企业管理中来。遇到违纪违规的人和事，陈峰处理起来不留丝毫情面。一个给员工和外界印象颇深的故事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。看似不近人情，但陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。惩少而教多，这是严厉，也是善良。海航还有这样的规定：如果飞机在飞行过程中出现了事故，公司总裁立刻降为副总裁，飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。“我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。”执行是没有大小事之分的：所有事情，无论大小;所有人，无论职位高低，只要是既定的规则，都要执行。案例分析：企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。,5.对执行者进行奖励,你是否赏罚分明（案例），让员工对公司做出更大的贡献或只造成最小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？,优秀则赏、犯错责罚！,康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，很快就让他担任了一个车间的副主任。员工甲在走向领导岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。一个偶然的机会，员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么，但是很快从人力资源部发出了三条通告：第一，免除员工甲车间副主任的职务;第二，罚款500元;第三，全厂公示。公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。,6.提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,7.了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？（案例）,吴王与孙武练兵,孙子是春秋著名的军事家，来到吴国后，吴王把他当作上宾款待。有一天，吴王对孙子说：都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗？孙子答：你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗?吴王又问，孙子说：没问题。于是吴王指着自己的宫女说：你能把我这群宫女训练成军队吗?孙子说：你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。好，我给你权力，限时三个时辰。吴王说。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。孙子开始练兵，他大声说道：大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。现在我第二次要求你们列队。这些“女兵”依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说话了：我第一次讲话大家没听明白，那是我的错;第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍大家列队，左队站左边，右队站右边。第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说：第一次大家没听明白，是我的错误;第二次大家也没听明白，还是我的错;但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王赶紧对孙子说：不能这样!我只是说着玩的，千万别动真的。孙子说：你是不是给我权力了?现在军权在我手中，立刻斩首。士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，而后，没用三个时辰，两个队列就已然成形了。,实操的办法,“科学的程序”是执行的保障,目标本身一定要清晰（双向沟通）。（案例）-可度量、可考核、可检查。要有明确的计划和时间节点。（案例）按轻重缓急排列各项工作优先顺序。指令要简单明确，不能偏误。（案例）,要求下属检视执行条件，作出承诺。（扫清执行过程中一切障碍，提供资源）过程中，要不断回报、关注、跟进、紧盯。设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因，跟踪阶段性结果。,案例：买复印纸的困境,一老板叫一员工去买下复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。就买下复印纸，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！,点评：有效地沟通，要做到双向沟通，这是管理机制中最为重要的一部分。,计划对执行力的影响,案例：执行首先要有计划：有一个农夫一早起来，告诉妻子