我国企业在绩效考核工作中存在的问题

中国企业绩效评估中存在的问题1.绩效考核的目的不明确企业把绩效考核与员工薪酬的联系作为唯一的目的，绩效考核的最终目的是帮助员工提高绩效，从而达到提高企业绩效的目的。薪酬和绩效的结合应该是绩效评估的一种手段。它是保证绩效管理有效性的重要手段。它是保证绩效管理有效性的重要手段，而不是绩效管理的主要目的。2.可量化指标占指标的比例很低评估细节侧重于业务指标、政治思想和道德品质的完成情况，而能力的定义相对抽象。绩效考核的重点是“绩效”和“效率”，而企业绩效考核则避免了对“道德”和“勤奋”的过分强调，而对实际工作绩效和可量化绩效进行了简要的提及。3.主观评价太强了对一般员工的考核由各部门领导控制；对于非业务人员的考核，总行和子公司均由各部门领导自由进行。考官根据自己的印象和主观判断打分，这必然会受到个人偏好的影响。4.评估周期设置不够合理企业的绩效考核周期为一年。但一般绩效考核周期以两年半绩效考核得分的平均值作为年度得分更为合适，并相应实施奖惩。不同部门、特殊部门和不同绩效指标需要不同的考核周期。企业的绩效考核周期太长，反馈太晚，不利于绩效的提高，使每个人都觉得绩效考核效果很小或没有效果。结果，绩效考核流于形式。5.绩效考核的实施不够合理对于中层干部，通常由公司高层领导和相关职能部门人员组成考核小组进行考核。虽然有利于保证评估的客观性和公正性，但在一定程度上，不能直接获得一些绩效指标，只通过团体评估是片面的。对于一般员工考核和非专业员工考核，由各部门领导控制或由领导自由进行，这使得绩效考核的信度不是很稳定，绩效考核的效度也很低。6.员工不理解绩效考核绩效考核是绩效控制的一种手段，也是对员工绩效的评价和认可。绩效考核结果是薪酬管理的重要工具，也是员工调动、晋升和淘汰的重要标准。但是，员工没有对自己在评估结果方面的不足进行自我评估，认为评估只是领导安排的事情，应该以应对的态度对待。7.不要注意评估结果尽管评估计划中明确指出评估与人员晋升和工资涨跌有关，但最终结果总是不了了之，下面什么也没有。中层干部考核总结也将具体情况反馈给个人，但对计划中存在的问题、困难、批评和建议没有提出改进措施和计划，对人员晋升、工资涨跌等方面也没有做出具体决定。性能的概念绩效是指一个组织或个人在一定时期内的投入和产出。投入是指人力、物力和时间等物质资源。产出是指在数量、质量和效率方面完成任务。绩效评估与绩效管理的关系绩效考核是对员工一段时间的工作和绩效目标的考核，是对长期工作的总结。同时，考核结果为相关人事决策(晋升、解聘、薪酬1.绩效管理是一个完整的系统，具有管理的五个基本功能，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和面试、绩效结果的应用。虽然绩效考核在整个绩效管理过程中占有重要地位，但它只是绩效管理体系的一部分。2.绩效管理是一个过程，侧重于过程管理，而绩效考核是一个分阶段的总结。3.绩效管理是前瞻性的，可以帮助企业和领导者前瞻性地看待问题，有效地规划企业和员工的未来发展，而绩效考核是回顾过去阶段的结果，不具有前瞻性。4.绩效管理有完善的计划、监督和控制手段和方法，而绩效考核只是一种考核手段。5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则注重绩效的大小。绩效考核与绩效管理的关系绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。绩效考核可以为企业绩效管理的改进提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者提高管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。总而言之，绩效管理是对员工行为和产出的管理。在现有人力资源理论框架下，在强化以人为本思想和可操作性的基础上，以企业战略发展目标为基础，通过定期的绩效考核，对员工的行为和产出进行客观、公正、全面的评价。但绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的总结和评价的前期工作，远远不是绩效管理的全部。严格要求员工进行绩效考核，仅用几个表格来得出个人贡献的最终结论，不可避免地存在偏见，偏离了实施绩效管理的初衷，仍然无法改变效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理以“以人为本”的企业理念为绩效评价的前提，结合企业整体发展目标和员工个人发展愿望，确定评价的