XX集团绩效管理制度剖析

第 1 页 XX 集团 绩效管理制度 1.1.目的目的 通过推行员工绩效考核管理制度，帮助员工加深理解自己的工 作职责和职业目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司内营 造绩效导向的氛围，促进公司各项业务目标的实现。 2.2.适用范围适用范围 本办法适用于成都 XX 集团全体员工。 3.3.考核原则考核原则 3.1 公平、公开、公正原则。 即员工绩效考核标准及考核程序都应有明确的规定，同一岗位 执行相同的考核标准。考核结果公开。 3.2 定期化与制度化。 绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未 来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全 面了解员工潜能，及时发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法 和措施。 3.3 定量化与定性化相结合。 对企业员工进行考核时，考核指标分为定性化与定量化两种， 并分别赋予不同的权重。 3.4 沟通与反馈。 考核评价结束后，行政人事部及各部门负责人应及时与被考核 第 2 页 者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 4.4.管理职责管理职责 4.1 考核管理委员会考核管理委员会 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由总经理、副总 经理、各主要部门负责人、财务部、人力资源部组成，承担以下职 责： 4.1.1 考核制度及相关制度修订的审批； 4.1.2 月度和年度考核结果的评议和审批； 4.1.3 员工工资的调整和考核等级比例的确定； 4.1.4 员工考核申诉的最终处理。 4.2 人力资源部（行政办公室）人力资源部（行政办公室） 是考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 4.2.1 对考核各项工作进行组织、培训和指导； 4.2.2 对考核过程进行监督与检查； 4.2.3 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 4.2.4 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 4.2.5 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不 规范行为进行纠正、指导与处罚； 4.2.6 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位 调动、培训、奖惩等的依据； 4.2.7 对考核制度提出修改建议。 4.3 各部门负责人的职责 4.3.1 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下 第 3 页 属的考核表； 4.3.2 负责本部门员工考核和等级评定； 4.3.3 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 5.5.绩效考核指标绩效考核指标 5.1 考核指标的构成 公司在不同的考核期，针对不同的考核岗位，选取不同的指标 组合，绩效考核指标体系构成主要包括以下三个方面； 5.1.1 关键业绩指标：关键业绩指标：主要为员工在考核期的重点经营管理指 标及岗位工作任务的完成指标；包括：收入利润、费用控制、安全 管理等指标。 5.1.2 行为指标：行为指标：主要考察员工的工作能力和态度；包括：沟 通协调能力、组织实施能力、信息收集、计划能力、责任感、学习 意识等指标。 5.1.3 能力指标：能力指标：能力考核指被考核人完成各项专业性活动所 具备的基本能力和岗位所需要的能力； 5.1.3.1 部门负责人以上级别人员考核指标：部门负责人以上级别人员考核指标： 人际交往能力; 影响力; 领导能力; 沟通能力; 判断和决策能 力; 计划和执行能力; 知识学习能力。 5.1.3.2 一般人员能力考核指标一般人员能力考核指标: : 沟通理解能力;计划和执行能力;专业技能;知识学习能力。 5.2 考核指标的设立 5.2.1 考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计 划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审 批后实施； 第 4 页 5.2.2 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级 商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委 员会有最终裁决权； 5.2.3 依不同层级、类型岗位而定，基层 3-7 个，中层干部 7- 11 个，高层干部 11-14 个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制 定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考 核指标。 6.6.考核方法考核方法 6.1 月度考核 6.1.1 考核工具及维度 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应 的绩效考核表格，考核维度为业绩指标和行为指标。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如表 1 所示： 表 1 岗位层级业绩维度行为维度 基层 85%15% 中层 80%20% 高层及决策层 70%30% 6.1.2 考核主体 6.1.2.1 考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考 核得分占比 80%，自评得分占比 20%。 6.1.2.2 自我不做评价者，按上级的评价得分处理，并做出相 第 5 页 应的经济处罚，最高可扣除 10%的绩效工资。 6.1.2.3 月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 6.1.2.4 下级考核的平均得分不得超过上级的考核得分。 6.1.3 考核流程 月度考核基本流程见图 2 图 2 6.1.4 月度考核结果用途月度考核结果用途 6.1.4.1 作为发放该月绩效工资的依据，具体详见薪酬管理 制度 ； 6.1.4.2 作为年度考核的基础数据; 6.1.4.3 作为晋升、降级依据，具体详见员工异动管理制度 。 考核过程考核委员会视情况调整考核指标（注：只有出现不可 抗力情况导致考核指标不能完成方进行调整） ，并报人力资源 部备案 各考核主体逐级考核（注：由上至下考核） 各部门将考核结果报人力资源部 每月 26 至 30 日对上一月度进行考核 是 人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核 结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 员工是否接 受 考核申 诉流程 月度考核结束 否 第 6 页 6.2 年度考核年度考核 个人年度综合考核主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、个人年度综合考核主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、 工作能力进行全面综合考核。工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进 行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；年度综合 考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，能力考核占年度 考核的总比重为 20%。 6.2.1 每年元月 16-20 日间同步开展各级人员能力考核，元月 30 日前完成年度考核的统计分析工作。 6.2.2 年度绩效考核作为计算年底奖金系数及中层干部管理系年度绩效考核作为计算年底奖金系数及中层干部管理系 数的依据，具体详见数的依据，具体详见薪酬管理制度薪酬管理制度 。 6.2.3 考核步骤： 6.2.3.1 个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得 分为： 个人年度绩效考核综合得分=（每月考核综合得分）/12 个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）/1280%+年 度能力考核得分20% 6.2.3.2 参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度 元月 1620 日对有关能力指标评分。 6.2.3.3 参加年度考核的高层管理人员，由总经理在每年度元 月 1620 日对有关指标评分。 6.2.3.4 参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元 第 7 页 月 1620 日对能力有关指标评分。 6.2.3.5 年度考核评定于下一年度元月 20 日完成，并汇总到人 力资源管理部门。 6.2.4 考核评分 对于能力考核每一项指标，按照以下六个评分等级评分，具体 对应关系如表 2： 表表 2 2 评分等级定义和分数表评分等级定义和分数表 实际表现显 著超出预期 计划/目标 或岗位职责 /分工要求， 取得特别出 色的成绩 实际表现达 到预期计划 /目标或岗 位职责/分 工要求，取 得出色的成 绩 实际表现达 到预期计划 /目标或岗 位职责/分 工要求，取 得比较出色 的成绩 实际表现基 本达到预期 计划/目标 或岗位职责 /分工要求， 有少量不足 或失误 实际表现勉 强达到预期 计划/目标 或岗位职责 /分工要求， 有一定不足 或失误 实际表现 未达到预 期计划/目 标或岗位 职责/分工 要求，有 重大失误 得分100909085858080707060 60分以下 6.2.5 入职未满半年者或有其他特殊情况人员经考核管理委员 会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良: 7 7 考核结果等级划分考核结果等级划分 月度、年度考核结果共分为卓越、优秀、良好、一般、合格、 差，共六级。具体标准及对应绩效系数如下： 综合评定等级卓越优秀良好一般合格差 对应绩效分值9090 以上以上 86-9086-9081-8581-8571-8071-8061-7061-70 6060 以下以下 个人考核系数 1.11.11.01.00.90.90.80.80.70.70 0 7.1 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考核应依下列规定增减 分数: 7.1.1 记大功 1 次加 10 分；记功 1 次加 5 分；嘉奖 1 次加 2 分; 7.1.2 记大过 1 次减 10 分；记过 1 次减 5 分；警告 1 次减 2 分; 7.2 有下列情形之一者，其考核不得列为卓越: 第 8 页 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 是 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委员会处理 否 是 否 协调解决 员工对考核结果有异议 7.2.1 曾受任何一种处分; 7.2.2 迟到或早退累计 10 次以上者; 7.2.3 请病、事假超过 10 天以上者; 7.2.4 旷工 1 天以上者。 7.3 下列情形之一者，其考核不得列入良好以上: 7.3.1 在年度内曾受记过以上处分者; 7.3.2 迟到或早退累 20 次以上者; 7.3.3 旷工两日以上者。 8 8 申诉处理申诉处理 申诉流程见图 3 图 3 8.1 考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形 式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、 申诉事项、申诉理由。 第 9 页 8.2 申诉受理机构 考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考 核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协 调，提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受理。 8.3 申诉受理 8.3.1 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否 受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉 不予受理。 8.3.2 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进 行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的， 人力资源部上报考核管理委员会处理。 8.3.3 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五 个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时 上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委 员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 9 9 绩效反馈绩效反馈 9.1 绩效考核结束后，考核直接领导应根据考核情况及时与考 核对象进行绩效面谈，对其提出改进工作绩效办法，对于月度考核 结果在一般以下的员工需与其直接领导双方确认填写员工绩效改 进表 （见附件 1） ，以促进并提高组织整体的工作效能。 9.2 员工必须按员工绩效改进表的相关要求完成绩效改进 工作，如无客观原因，未有改进行动的，由直接领导向被考核人进 行口头警告，或直接向人事部提交相关报告及员工绩效改进表 第 10 页 原件，人事部将对其情况进行调查、核实，核实无误的，被考核人 直接进入待岗培训行列。 1010 附则附则 10.1 本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本 制度相抵触的规定，一律以本制度为准。 10.2 本办法自下发之日起实施，由人力资源部负责解释。 附件：一、员工绩效改进表 二、员工能力素质考核表 第 11 页 附件 1 员工业绩改善计划表（表一）员工业绩改善计划表（表一） （第一部分 进行业绩改善的原因） 姓 名： 部门： 职位： 直接领导： 业绩改善期：从 年 月 日到 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 说明： 1、本表的制定旨在帮助在月度考核结果为一般以下的员工设定业绩改善目标，从而适合当前的 工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。 2、改善期为一个月。 第 12 页 员工业绩改善计划表（表二）员工业绩改善计划表（表二） （第二部分 员工业绩改善计划） 改善项目改善目标计划采取的措施 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 注： 1、该页填写不下可另加附页； 2、在业绩改善期初，双方就“改善项目” 、 “改善目标”以及“计划采取的行动”进行 沟通并确 认签字。 第 13 页 员员工工能能力力素素质质考考核核表表（部部门门负负责责人人以以上上） 姓名：部门： 职位：直接上级： 能力指标 权重 (%) 分析及评价 评定 分数 人际交往能力10% 影响力15% 领导能力15% 沟通能力15% 判断和决策能力20% 计划和执行能力15% 知识学习能力10% 年终能力考核分数： 直接