薪酬管理制度-电器.ppt

机密,介绍材料,二000年八月,电器事业部技术开发中心薪酬管理制度介绍,企业管理与人力资源中心,1,集团公司95年以来实行的岗位工资制,在一段时期内起到了激励员工主要作用。但在新的形势下，工资制度需要进一步改进,原有工资制度的差距.,改进的方向.,工资收入的水平,浮动比例,业绩衡量基准,同一级别（126级）的员工（包括管理人员）的工资完全相同,以市场为驱动，并根据职责的范围以及技能的要求确定具体工作岗位工资,75，但是与个人业绩挂钩的不到5,减少浮动范围（4060），实现真正的与个人业绩挂钩,集团业绩（集团销售收入）,与集体（集团、事业部）以及个人业绩挂钩,2,新的岗位年薪制的主要特点在于工资收入与具体岗位以及在该岗位上的员工及其业绩挂钩,以具体工作的市场收入水平为参考，并根据该岗位的重要性、工作的复杂性、岗位所需要的技能，而确定具体该岗位的目标年薪水平。不同的工作岗位，目标年薪不同同一工作岗位，在确定具体的人选时，又根据其学历、职称、工作经验、所具备的工作技能，以岗位目标年薪为基准，在允许的范围内，由单位领导拟定，集团公司领导批准上述确定的只是目标年薪，每人实际的工资收入将根据每月的个人KPI（关键业绩指标）考核结果发放。一年下来，可能高于目标年薪（业绩优秀者），也可能低于目标年薪（业绩不佳者）,3,在介绍具体的方法之前，先明确开发中心不同人员的工作特点，不同人员对应不同的薪酬结构,人员,工作特点,薪酬特点,技术管理及支持类包括：工艺、电声、评价技术员，安全EMC工程师，项目规划人员，线路规技术员，政工员，出纳员，文员，资料员，标准化员，程序员，CAD技术员，新产品试制员，品质员，清洁工等辅助人员,工作以日常为主,工作时间跨度较小,40的薪酬与业绩挂钩，挂钩部分当月发放,技术研发类包括：设计室主任、主任设计师、设计师、助理设计师、设计技术员,研发项目导向性强，工作时间跨度大(312个月,30的薪酬与业绩挂钩，挂钩部分年度发放,4,开发中心员工薪酬结构基本上包括岗位工资、岗位补贴、绩效工资,总收入岗位工资岗位补贴项目/岗位绩效工资（特别奖金）,人员,岗位工资,岗位补贴,技术管理及支持类,30,30,技术研发类,40,30,准绩效工资,40/每月发放,30/年终发放,特别奖金,无,由总监奖励基金，对40的研发人员发放,岗位工资是每月满勤时获得的固定工资收入。岗位工资根据各岗位具体核定。岗位补贴是每月获得的各种补贴的总和。项目/岗位绩效工资是根据全年KPI完成情况核算出来的、年度/月度（25日前）发放的工资。标准项目绩效工资当KPI完成率为100时的项目绩效工资。项目绩效工资比例标准项目绩效工资/目标工资，是调节绩效考核力度的重要尺度。绩效工资比例高，则绩效考核力度大；绩效工资比例低，则绩效考核力度小。,5,对于技术管理及支持类人员，工资收入根据电器事业部销售收入完成情况以及个人每月KPI考核结果确定的排名发放,（年目标工资30/12）当月实际出勤天数/当月实际工作日天数（年目标工资30/12）当月实际出勤天数/当月实际工作日天数（年目标工资40/12）电器事业部销售收入完成率个人KPI完成率排名系数,每月收入月岗位工资月岗位补贴月位绩效工资年收入(1-12月)月收入,月岗位工资月岗位补贴月岗位绩效工资,计算方法,工资项目,6,对于研发类人员，工资收入根据个人每月KPI考核结果年度一次性发放,（年目标工资40/12）当月实际出勤天数/当月实际工作日天数（年目标工资30/12）当月实际出勤天数/当月实际工作日天数年目标工资30年度个人KPI完成率,每月收入月岗位工资月岗位补贴年收入(1-12月)（月岗位工资月岗位补贴）项目绩效工资,月岗位工资月岗位补贴项目绩效工资,计算方法,工资项目,7,电器技术开发中心薪酬确定工作及相关职责,起草工资制度,岗位聘任、确定具体人员目标年薪,集团总裁,电器事业部总经理,电器研发总监,企人中心总经理,批准,审核,拟制,拟制,开发中心领导,批准,审核,拟制,拟制,/,批准,审核,审核,与下属员工一对一沟通目标年薪,8,其他规定,本薪酬管理制度完全公开。具体薪酬标准实行保密制，即集团所确定的岗位目标年薪和年薪幅度，以及具体个人目标年薪和每月发放结果属保密数据，仅限集团公司有关领导、研发总监、研发中心薪酬管理人员掌握，个人知道本人工资情况。对于泄露薪酬机密，包括透露本人薪酬数据者，集团公司将根据其情节，给予处分，直至开除。电器技术开发中心薪酬管理制度由企业管理与人力资源中心总经理与电器研发总监共同拟制，电器事业部总经理审核，集团总裁批准。薪酬管理制度经总裁批准后于2000年5月开始执行，由集团企业管理与人力资源中心负责解释。,9,附录：业绩考核架构,10,严谨的业绩考核将在电器技术开发中心的各个层次全面实施,负责评估人员,最终决策人：总裁人事负责人：企管/人力资源中心总经理指导人：电器事业部总经理,最终决策人,指导人,普遍的考核组织架构,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通,人事负责人,形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议,提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果,被评估人员,研发总监,最终决策人：总裁间接领导：电器事业部总经理人事负责人：企管/人力资源中心总经理指导人：研发总监,总经理/副总经理,最终决策人：研发总监人事负责人：企人中心业务主管指导人：总经理/副总经理,设计室主任/主任设计师/业务主管,被评估人,最终决策人：研发总监间接领导：总经理/副总经理人事负责人：企人中心业务主管指导人：设计室主任/主任设计师,设计师/助理设计师/技术管理、支持人员,11,无论是技术研发人员和技术管理以及支持人员，每月均进行个人KPI考核,技术研发人员的KPI由以下指标构成：电器事业部新产品销售收入完成率项目计划完成率新产品成本完成率。内部客户满意度技术管理及支持人员的KPI由以下指标构成：工作计划完成率内部客户满意度,对技术研发类人员考核的重点是研发项目计划完成率、研发产品质量、研发产品成本等方面。对技术管理及支持类人员考核的重点是工作计划完成率以及内部客户满意度等方面。,12,考核的另一关键是每年、每月工作/研发计划的制订以及严格的执行考核，以月度为例,当月主要工作,具体步骤/程序,主要输入/输入岗位,成果提交岗位,主要阶段工作成果,阶段成果提交截止时间,完成A2999包装设计,13,月度的考核要根据每人每月的工作计划完成情况以及