县供电公司台线降损目标管理工作业绩

1/11县供电公司台线降损目标管理工作业绩供电公司牢固树立大营销观念，坚持“标准化、规范化、精细化”工作管理思路，实现了台线降损目标管理新突破，公司综合网损率由06年的下降到当前的6，净高压线损率由7下降到，400V低压线损率由原来的17下降到现在的，按照公司现有电量累计测算，线损下降直接为公司带来千余万元的经济效益。主要工作突出以下几点以台线绩效考核为切入点，全力推行目标降损上饶县面积2246平方公里，人口75万，历史遗留问题多，供电所基础管理薄弱，考核机制不完善，无法调动员工的工作积极，从而造成“买一送一”线损率居高不下的被动局面，严重制约了公司的发展，该公司通过解放思想、开拓创新，采取了走出去请进来的工作思路和办法，确定了以台线绩效考核为切入点的降损新机制。要求“高位推动、全员参与”，将降损作为一场“运动”来抓好落实。所谓的“高位推进”就是要求公司全体员工的思想认识上要“高位”，要从企业的发展和员工自身切身利益紧密联系，认识降损“运动”的重要性和必要性。“全员参与”就是要全体员工都积极行动起来，从包干领导到营抄员、从机关部室到基层所站、从营销口到生产口都投入参与到降损运动中来，形成“人人有责、人人尽责”的良好氛围。信息来自2/11循序渐进，合理核定考核指标循序渐进，合理分解考核指标是推进降损工作的关键。换句话说员工的积极性能否调动起来，下达的任务指标是关键。特定时间段给予特定的奖励办法对考核是关键。公司成立了经营考核测算小组，结合各供电所的具体情况下达各项经营考核指标高低压线损率、电费回收率、商业非居等分类电量考核值、所长年薪制考核值以及风险金考核值等等，依据各供电所的地理位置、用电环境、用电量和用电人口和线路状况等因素，结合线损理论计算参考数据，用发展的思维进行考核指标测算，通过合理的考核促使供电所将公司下达的任务指标转化成工作动力。对线损率指标采用的考核方式是用供电均价对供电所进行考核，从成本控制的角度、以综合管理为出发点来对供电所进行考核管理。供电均价综合了高低压线损率和电量结构的影响，避免了只对线损率进行考核而产生的结构变化的影响，以及电价执行不到位而产生的漏洞。创新机制，推进营销精细化管理1公司从2016年开始实行每半个月一次的“营销工作例会”，营销口各部门负责人共同参加，首先主要就各部门前一阶段的工作情况与后一阶段的工作计划进行汇报，做到事前工作有计划、事后工作有效果其次对即将要出台的各项规章、各类制度及重大决策进行集体讨论研究，集3/11思广益，从而保证各项政策的科学严谨，可操控性强再次通报、收集和沟通信息，及时处理在供电服务中出现有的问题，使各级领导和责任部门都能及时掌握情况并作出积极的反映，同时将例会明确的具体工作落实到责任人，要求限期完成，并形成会议纪要下发，两年来公司的营销例会次次有内容、件件有实效。信息来自输配电设备网2完善的规章制度是公司发展的基础，只有做到章可依、有章必依，公司才能健康有序地发展，针对营销各环节管理，公司制定并出台了一系列的规章制度台线绩效考核方案、营业抄、核、收管理细则、对供电所台区线损率例数5名考核的通知、计量专职考核细则等等，制定这些规章制度，充分考虑到可操作性，对违规行为处罚措施一般采用货币化形式，特别对截留电量、电费、隐瞒户数、不凭票收费等严重的违规行为的聘用工解聘、正式工待岗。这些规章制度的制定实施不但促进了公司的制度建设，也为公司标准化建设奠定了基础。信息来源HTTP/3开展行之有效的营业抄、核收效能监察工作，要将线损降下来，光靠几个部门和供电所还不够，需要全公司每个干部和员工都行动起来，分清职责、落实责任。首先各基层所站按照公司统一布置，开展用电抄核收自查自纠工作，各台区抄表人员异地互为检查，相互监抄，按4/11照“严、细、实”的要求逐户排查，重点检查线损率高，问题突出的台区和线路。在各所完成自查和交叉检查后，公司抽调业务精、责任心强的人员组成检查小组，对全公司所有供电所进行抽查，一经查出违规行为，对直接责任人及其供电所负责人一并处罚，并限期整改最后由领导班子分片对各供电所辖区再次进行实地检查。这样通过公司班子全力抓，职能部门共同抓，供电所具体抓，层层落实，保证了公司营业抄核收监察工作有序、有效开展，全面推动了公司精细化管理和标准化建设。4成立专职部门，狠抓35KV网损率，针对多年来一直居高不下的35KV网损率和较为分散的小水电站管理问题，公司特别成立了营抄分公司，集中统一管理公司所有关口计量，同时出台了35KV网损管理实施原则和考核办法与计量、生技、调度等部门共同协作，捆绑考核，经过各部门的努力，公司35KV网损率由原来的4的下降至目前的，达到了预期的目标值。5深化信息化建设，提高营销现代化水平，公司按期完成了省公司电力营销信息系统的各项建设工作，基本上实现了营销管理的自动化和信息化，在此基础上，09年推广运用了供用电合同信息化管理，建立了“供用电合同管理系统”以计算机网络技术支持系统为管理平台，以营销部为核心、以各供电所为系统操作终端，形成了网络5/11化的合同管理系统，同时还建立了分级审核制度，使合同管理实现了法制化、规范化、自动化运作。6从管理和技术上继续细化台区考核，首先积极推广低压用户使用抄表器现场抄表，这样可短时间内实现抄示数导入营销信息系统，一方面减少了录入表底码的错误概率另一方提高了工作效率，加快了电算结算进程，缩短电费回收时间，其次对超期使用的电能表加大周检率及轮换率，对存在使用淘汰类电能表的钉子户集中整治。再次，开展有效的“反窃电”措施，反窃电大队和公安执勤室联合开展多次专项反窃电工作，特别是对临时基建用电进行集中整治，同时公司出资对高耗能企业安装时时监控系统，杜绝此类企业的窃电源头，最后，合理采用低耗能公用变压器，按照放置负荷中心的原则，重新布置低压供电网络，并加强无功集中补偿和低压网络未端就地补偿工作。随着电力监管专业监督力度不断加大，社会公众和媒体关注度也在不断增加，营销工作外部压力越来越大从内部看，客户的需求已从简单的满足用电，提高到需要了解专业问题的高度，而现有的营销人员知识水平和专业技能尚不能完全适应新形势下的要求，因此该公司坚持以科学发展观为指针，注重学习、注重实践、加强交流、少走弯路，扎实工作，积极应对和克服当前金融危机带来的不6/11利因素，不断开创营销工作的新局面。县供电公司台线降损目标管理工作突出业绩供电公司牢固树立大营销观念，坚持“标准化、规范化、精细化”工作管理思路，实现了台线降损目标管理新突破，公司综合网损率由06年的下降到当前的6，净高压线损率由7下降到，400V低压线损率由原来的17下降到现在的，按照公司现有电量累计测算，线损下降直接为公司带来千余万元的经济效益。主要工作突出以下几点以台线绩效考核为切入点，全力推行目标降损上饶县面积2246平方公里，人口75万，历史遗留问题多，供电所基础管理薄弱，考核机制不完善，无法调动员工的工作积极，从而造成“买一送一”线损率居高不下的被动局面，严重制约了公司的发展，该公司通过解放思想、开拓创新，采取了走出去请进来的工作思路和办法，确定了以台线绩效考核为切入点的降损新机制。要求“高位推动、全员参与”，将降损作为一场“运动”来抓好落实。所谓的“高位推进”就是要求公司全体员工的思想认识上要“高位”，要从企业的发展和员工自身切身利益紧密联系，认识降损“运动”的重要性和必要性。“全员参与”就是要全体员工都积极行动起来，从包干领导到营抄员、从机关部室到基层所站、从营销口到生产口都投入参与到降损运7/11动中来，形成“人人有责、人人尽责”的良好氛围。信息来自循序渐进，合理核定考核指标循序渐进，合理分解考核指标是推进降损工作的关键。换句话说员工的积极性能否调动起来，下达的任务指标是关键。特定时间段给予特定的奖励办法对考核是关键。公司成立了经营考核测算小组，结合各供电所的具体情况下达各项经营考核指标高低压线损率、电费回收率、商业非居等分类电量考核值、所长年薪制考核值以及风险金考核值等等，依据各供电所的地理位置、用电环境、用电量和用电人口和线路状况等因素，结合线损理论计算参考数据，用发展的思维进行考核指标测算，通过合理的考核促使供电所将公司下达的任务指标转化成工作动力。对线损率指标采用的考核方式是用供电均价对供电所进行考核，从成本控制的角度、以综合管理为出发点来对供电所进行考核管理。供电均价综合了高低压线损率和电量结构的影响，避免了只对线损率进行考核而产生的结构变化的影响，以及电价执行不到位而产生的漏洞。创新机制，推进营销精细化管理1公司从2016年开始实行每半个月一次的“营销工作例会”，营销口各部门负责人共同参加，首先主要就各8/11部门前一阶段的工作情况与后一阶段的工作计划进行汇报，做到事前工作有计划、事后工作有效果其次对即将要出台的各项规章、各类制度及重大决策进行集体讨论研究，集思广益，从而保证各项政策的科学严谨，可操控性强再次通报、收集和沟通信息，及时处理在供电服务中出现有的问题，使各级领导和责任部门都能及时掌握情况并作出积极的反映，同时将例会明确的具体工作落实到责任人，要求限期完成，并形成会议纪要下发，两年来公司的营销例会次次有内容、件件有实效。信息来自输配电设备网2完善的规章制度是公司发展的基础，只有做到章可依、有章必依，公司才能健康有序地发展，针对营销各环节管理，公司制定并出台了一系列的规章制度台线绩效考核方案、营业抄、核、收管理细则、对供电所台区线损率例数5名考核的通知、计量专职考核细则等等，制定这些规章制度，充分考虑到可操作性，对违规行为处罚措施一般采用货币化形式，特别对截留电量、电费、隐瞒户数、不凭票收费等严重的违规行为的聘用工解聘、正式工待岗。这些规章制度的制定实施不但促进了公司的制度建设，也为公司标准化建设奠定了基础。信息来源HTTP/3开展行之有效的营业抄、核收效能监察工作，要将线损降下来，光靠几个部门和供电所还不够，需要全公9/11司每个干部和员工都行动起来，分清职责、落实责任。首先各基层所站按照公司统一布置，开展用电抄核收自查自纠工作，各台区抄表人员异地互为检查，相互监抄，按照“严、细、实”的要求逐户排查，重点检查线损率高，问题突出的台区和线路。在各所完成自查和交叉检查后，公司抽调业务精、责任心强的人员组成检查小组，对全公司所有供电所进行抽查，一经查出违规行为，对直接责任人及其供电所负责人一并处罚，并限期整改最后由领导班子分片对各供电所辖区再次进行实地检查。这样通过公司班子全力抓，职能部门共同抓，供电所具体抓，层层落实，保证了公司营业抄核收监察工作有序、有效开展，全面推动了公司精细化管理和标准化建设。4成立专职部门，狠抓35KV网损率，针对多年来一直居高不下的35KV网损率和较为分散的小水电站管理问题，公司特别成立了营抄分公司，集中统一管理公司所有关口计量，同时出台了35KV网损管理实施原则和考核办法与计量、生技、调度等部门共同协作，捆绑考核，经过各部门的努力，公司35KV网损率由原来的4的下降至目前的，达到了预期的目标值。5深化信息化建设，提高营销现代化水平，公司按期完成了省公司电力营销信息系统的各项建设工作，基本上实现了营销管理的自动化和信息化，在此基础上，09年10/11推广运用了供用电合同信息化管理，建立了“供用电合同管理系统”以计算机网络技术支持系统为管理平台，以营销部为核心、以各供电所为系统操作终端，形成了网络化的合同管理系统，同时还建立了分级审核制度，使合同管理实现了法制化、规范化、自动化运作。6从管理和技术上继续细化台区考核，首先积极推广低压用户使用抄表器现场抄表，这样可短时间内实现抄示数导入营销信息系统，一方面减少了录入表底码的错误概率另一方提高了工作效率，加快了电算结算进程，缩短电费回收时间，其次对超期使用的电能表加大周检率及轮换率，对存在使用淘汰类电能表的钉子户集中整治。再次，开展有效的“反窃电”措施，反窃电大队和公安执勤室联合开展多次专项反窃电工作，特别是对临时基建用电进行集中整治，同时公司出资对高耗能企业安装时时监控系统，杜绝此类企