第二讲 组织设计的权变因素.ppt

1,组织设计的权变理论ContingencyonOrganizationDesign,朱宁E-mail:zhuning中国科学技术大学管理学院,仅供中国科学技术大学商学院MBA组织理论与设计课程教学使用,2,今天的话题,组织结构概述组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响技术对组织结构的影响,3,今天的话题,组织结构概述组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响技术对组织结构的影响,4,组织结构的三个核心要素,复杂性规范性分权性,5,一、组织结构的复杂性,复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）横向性差异（HorizontalDifferentiation）纵向性差异（VerticalDifferentiation）空间分布差异性（SpatialDifferentiation）,6,1、横向性差异,含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。专业化一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。部门化对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织,7,2、纵向性差异,含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。,决定组织层次的决定因素是：管理幅度（SpanofControl）管理幅度一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。管理幅度小高耸式组织结构管理幅度大平坦式组织结构,8,“扁平”式组织结构示意图,“高耸”式组织结构示意图,一个工厂有36个生产工人：,管理幅度对纵向性差异的影响,9,3、空间分布差异性,含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。,空间的差异性仅仅体现在地理距离上吗？,10,二、组织结构中的规范性,规范性（DegreeofStandardization）指组织中各项工作标准化程度。组织规范有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策。规范性影响因素职能差异、管理层级规范性形成的方法选拔规章制度、工作程序和政策培训培植良好的企业文化,11,三、组织结构中的集权与分权,含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。分权意义管理者个人能力有限组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的,12,授权的五个阶段,第一个阶段：决策我来做，你们不需要提供任何意见，我做了决策你们来操作，这是完全不授权。第二个阶段：你们提供意见我来做决策，这是部分授权。第三个阶段：我们大家一起做决策。第四个阶段：我提供意见你们做决策。第五个阶段：你们做决策我不提供任何意见，是完全授权。,13,组织的有效性,“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。”美国著名组织学家查理斯佩罗（CharlesPerrow）组织的有效性就是组织实现其目标的程度。衡量方法目标方法系统资源方法内部过程方法利益相关者法,14,目标法,衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。组织有效性组织完成其目标的能力。,15,系统资源法,考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。组织有效性组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。指标讨价还价的情况系统开发环境获取贵重资源的能力；系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；维持组织内部日常活动；组织对环境变化作出反应的能力。,16,内部过程法,一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。有效性组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。指标：浓厚的公司文化和积极的工作氛围团队精神工人与管理者之间的信心、信任和沟通决策靠近信息资源的程度横向沟通和纵向沟通的顺畅程度考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体组织内部各部分之间的相互作用,17,相关利益者法,利益相关者组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。有效性利益相关者的满意程度。指标,18,利益相关者分析,利益相关者分析用于分析与利益相关的所有个人（组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。,资料来源：Roweetal(1994),宝丽来（Polaroid）公司利益相关者图,19,利益相关者分析,A最少的努力,B提供信息,C保持满意,D主要利益相关者,权力,利益水平,低,高,高,低,利益相关者分析：权力/利益矩阵,一般来说，此格中的群体相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们也会突然出现，并向D格移动，成为非常重要的影响群体。,对于此格中的发挥关键作用的群体来说，战略的可接受性是应该考虑的一个重要因素。,此格中的利益相关者要求能够影响力量更强大的利益相关者，因此应该对其给与足够的重视，提供信息便可以达成这一目的。,20,今天的话题,组织结构概述组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响技术对组织结构的影响,21,战略管理含义,是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。与长期计划的区别：战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会；而长期计划的目的则在于，为明天的经营而优化今天的发展趋势战略制定战略实施战略评价,22,战略管理模型,反馈,制定目标和任务陈述,建立长期目标,制定、评价和选择战略,战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统,度量和评价业绩,实施外部分析,实施内部分析,战略制定,战略实施,战略评价,23,早期的战略结构理论,美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德钱德勒（AlfredChandler）于1962年出版了战略与结构他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：数量扩大战略阶段地域扩散战略阶段纵向一体化战略阶段多种经营战略阶段,24,战略结构理论的发展,迈尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snow）（1978）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。防守型战略（Defenders）及其组织结构进攻型（Prospectors）战略及其组织结构分析型（Analysers）战略及其组织结构反应（Reactors）战略,25,战略类型结构示意图,26,今天的话题,组织结构概述组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响技术对组织结构的影响,27,企业面临的环境层次,企业组织内部,产业环境,政治力量,技术力量,经济力量,社会力量,宏观环境,28,主要外部环境影响（PEST）,政治和法律环境,法律政府法规,企业,技术环境,技术变革速度产品寿命周期新技术构想,经济环境,经济增长货币与财政政策利率汇率消费投资就业,社会文化环境,人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护,Economic,Social,Political,Technology,29,产业竞争性分析,替代品（来自其它行业）,关键要素的供应者,消费者,潜在的新进入者,企业间的竞争,波特五力竞争模型,30,环境的不确定性分析,环境的不确定性决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。,31,评估环境不确定性框架,环境复杂程度,环境变化,32,环境不确定性下的组织结构设计,相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企业对外联系的职能收集、整理和发布外部环境变化的有关信息代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用加强企业管理中的协调和综合职能强化计划职能和对环境的预测增强组织结构的柔性刚性结构，又称机械性结构（MechanicalOrganizationSystem）柔性结构，又称有机性结构（OrganicOrganization）,33,机械性与有机性组织结构对比,34,组织结构与环境的权变框图,简单+稳定=低度不确定,1.机械性结构：规范、集权2.部门很少3.无综合业务4.业务导向,复杂+稳定=中低度不确定,1.机械性结构2.部门多，对外联系多3.有一些综合业务4.有一些计划,简单+不稳定=中高度不确定,1.柔性结构2.部门少，对外联系少3.有一些综合业务4.计划导向,复杂+不稳定=高度不确定,1.柔性结构2.部门多，专业化高，对外联系多3.有很多综合任务4.广泛的计划和预测,简单,复杂,环境复杂程度,稳定,不稳定,环境变化,不,确,定,性,35,今天的话题,组织结构概述组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响技术对组织结构的影响,36,人员素质对组织结构的影响,人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。人员素质对组织结构设计的影响表现集权与分权的程度管理幅度大小部门设置的形式定编人数,37,因事设人和因人设事,因事设人首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。因人设事首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。到底是因人设事对，还是因事设人对？,38,因事设人和因人设事,一般因事设人是正确的组织原则在特定条件下，因人设事可能也是合理的、必要的,39,一些卓越公司的做法,在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，在朝这个新的方向前进。然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司）,从优秀到卓越美吉姆柯林斯,40,一些卓越公司的做法,41,今天的话题,组织结构概述组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响技术对组织结构的影响,42,组织规模的含义,对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。,43,不同规模企业在组织结构方面的差别,结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高于小型企业决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加人员结构：专业人员的比例上升中高层行政人员的比例下降帕金森法则？结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结构越来越复杂纵向复杂性横向复杂性,1957年英国的帕金森（C.NorthcoteParkinson）出版了帕金森法则一书，认为工作可以自动延长到它所需要的时间。帕金森认为，组织中行政领导人员会越来越多，重要原因之一是领导人员有一种绝对统治感，为了提高自己的地位，总是千方百计地不断增设下属机构和下级领导人，而其下级领导人为了增强自己的地位，又去增加他自己的下级机构和人员。他引用英国海军部的材料：1914年到1928年14年间，海军总人数下降32%，投入使用战舰减少了68%，可军官队伍却增长了78%。,44,某汽车配件厂（100多人）组织结构图,厂长,教育行政办公室,技术开发办公室,生产经营办公室,技术检验科,财务科,45,某机械厂（4000多人）组织结构图,厂长,副厂长,总师办,经营决策办,经营销售部,产品制造部,技术开发部,质量保证部,人事教育部,后勤部,企管科,信息管理中心,财务科,计划科,销售科,生产科,协作科,运输科,供应科,技术管理科,工艺科,锻冶科,质量管理科,计量科,用户服务科,劳资科,保卫科,教育中心,行政科,基建科,职工医院,46,彼得布劳对组织规模与结构关系的分析,美国组织学家彼得布劳（PeterBlau）在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”,例如，当一个组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人的影响。,47,布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图,组织规模,低,高,组织结构差异化程度,600,700,2600,2700,Y2,X2,Y1,X1,48,各特征因素间的关系,规模增大,分工细化,层次增加,专业人员比例提高,分权增多,对协调的需要增加,对标准化的需要增大,正规化程度提高,领导人员比例下降,49,今天的话题,组织结构概述组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响技术对组织结构的影响,50,企业的生命周期,1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（LarryE.Greiner）在组织成长的演变和变革一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。1983年美国的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）在组织的生命周期和效益标准一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。,概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。,51,企业的生命周期与组织结构,1.创业阶段,2.集合阶段,3.正规化阶段,4.精细阶段,领导危机,自主危机,文牍主义危机,新的危机,靠创造力而成长,靠指导而成长,靠分权、协调而成长,靠合作而成长,规模,小,大,再发展,稳定,衰退,组织年龄,平稳发展时期,变革时期,52,1.创业阶段（EntrepreneurialStage）,主要特点：公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。对企业内部活动的控制，主要依靠创业者亲自监督。主要危机：领导危机解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。,53,2.集合阶段（CollectivityStage）,主要特点：建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。危机：缺乏自主权危机解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。,54,3.规范化阶段（FormalizationStage）,主要特点：实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。书面的、正式的信息沟通方式大大增加。危机：文牍主义（官僚）危机解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理,55,4.精细阶段（ElaborationStage）,主要特点：注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合。常常采用矩阵的组织结构。削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。,56,企业的生命周期与组织结构,1.创业阶段,2.集合阶段,3.正规化阶段,4.精细阶段,领导危机,自主危机,文牍主义危机,新的危机,靠创造力而成长,靠指导而成长,靠分权、协调而成长,靠合作而成长,规模,小,大,再发展,稳定,衰退,组织年龄,平稳发展时期,变革时期,57,创业团队的生命周期,据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头5年内顺利存活，而另一家机构在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立的5年后创业团队还保持创立初期的完整。,58,创业团队的生命周期,刘先生是青岛A公司的总经理，他的公司从事家庭装修材料的生产和销售，经过四五年的发展，公司已经成为青岛地区家庭装修材料市场的领头羊，2002年全年销售额三千多万元，市场占有率稳居第一。不过刘总最近的心情非常郁闷，因为和他一块从江西老区出来打天下的几个公司元老级人物离开了他的公司，这其中最令刘总心痛的是公司的王副总。王副总在公司的威望极高，是公司元老中惟一的本科生，公司的发展有一大半应归功于王副总。王副总的一番话令刘总至今难忘：“刘总，当年是你把我和文涛（公司销售部经理）、刘庆（公司技术部经理）从江西老区拉到这里，我们一起拼命干，从6个人5万块钱做到现在的三百多个人三千多万，可是企业越做越大，我们的心也越来越寒，这么多年了，每年分红就凭你一时的高兴，想给谁多少就多少，大家心里都不踏实啊。我们都觉得干活没盼头，像现在这样下去，我们肯定都会走的。”,创业团队为何分裂？创业团队有生命周期吗？,59,创业团队组建模式,有核心主导的创业团队,一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。例如太阳微系统公司（SunMicrosystem）创业当初就是由维诺德科尔斯勒（VinodKhMla）确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bechtolsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里（McNeary），于是，SUN的创业团队诞生了。,1,60,创业团队分裂的主要原因,创业团队的分裂最容易发生在企业从创业阶段向集合化阶段过渡的时期,随着企业规模的扩大，有些成员的能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。创业团队成员的经营理念与方式不一致，思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略，价值观有冲突。创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常开展。团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议。,61,创业团队如何保持稳定,建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键,创业团队需要在碰撞后形成一致的创业思路，成员要有共同的目标远景。文化的团队建设以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员紧密相关的事宜。保证团队成员间通畅的沟通渠道。孙子曰：“上下同欲者，胜。”,62,今天的话题,组织结构概述组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响技术对组织结构的影响,63,技术对组织结构的影响概述,技术用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。,技术对组织结构的影响可以从两个层次分析：一、整个企业的技术特点对组织结构的影响；二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构的影响。,64,企业技术对组织结构的影响1,伍德沃德关于企业技术类型的研究英国工业社会学家琼伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度把企业分为三种类型：小批量与单件生产技术大批量生产技术连续加工生产技术（持续管道型流水作业生产技术）,65,企业技术对组织结构的影响2,伍德沃德的一些重要发现：（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等都明显增加（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势。（3）工人技能水平逐步提高。（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。,66,部门技术对组织结构的影响,对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查尔斯佩罗（CharlesPerrow）佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或规章中没有规定）的新事件发生的频率工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。,67,佩罗部门技术框架,可分析性,低,高,低,技