业务层战略教材(PPT 252页).ppt

第五章业务层战略是资源、潜力、战略、特异能力、优异效率质量创新、差异化、创造价值、低成本、服务、产品、推销、价值、质量、企业提供的便利性、顾客满意度、反复购买、业务层战略，是企业在单一市场或产业获得竞争优势的行动。 业务层战略无论是竞争性的还是合作性的，如果企业同时在多个市场和行业中经营，为获得竞争优势的行动有三种：集中战略、成本导向战略、差异化战略、竞争优势、事业层共同竞争战略、 典型业务战略：成本领先和差异化战略2000 arturandersenalightsresered .企业业务层战略， 企业经营战略的意义是理解企业内部优劣，分析企业外部环境，为企业迎接未来挑战提供明确的企业目标和方向，使企业成员明白企业目标完善经营战略体系的企业比没有经营战略体系的企业具有更高的成功概率，竞争战略、竞争战略在产业中具有可防御的地位迈克尔波特在某产业提出了超越竞争对手的“共通”竞争战略。 低成本与差异，任何类型与规模的企业，甚至非营利组织都可以采用这两种策略。 低成本战略是公司和事业部比竞争对手更有效地设计、生产、营销同类产品的能力。 差异化战略是在产品质量、特殊性能和售后服务方面，为购买者提供独特的价值和超值的能力。 竞争范围，波特认为公司在产业中的竞争优势是由竞争范围决定的公司或事业部的目标市场幅度。 在采用任何竞争战略之前，公司或事业部必须选择生产的产品种类范围、采用的流通渠道、服务的消费者类型、产品销售的地理区域、参与竞争的相关产业的配置。 公司或事业部可以选择相对较大(以大型市场为目标)还是较小(以市场差距为目标)。 成本领先，低成本和差异化战略定位广泛，对于大规模市场，成本分别是领先的差异化。 相反，称为成本集中和差异集中。 成本领导力以广大市场的低成本竞争战略为目标，“积极建设高效的大规模生产设施，通过经验曲线和严格的成本和费用管理追求成本削减，避免边缘顾客的订购，在研发、服务、销售团队、广告等方面寻求成本最小化”。 沃尔玛，国美，成本领先的意义，目的：足以说服很多对手，不采取同样的战略模式。 范围：整个行业的成本领先。 若数十家企业的成本水平低于其他数十家企业，则往往意味着新竞争的开始。 成本领先战略的基本逻辑，基本上是企业要想获利，必须从增加收入和降低成本两方面开始：毛利r :总收入c :总成本：采用成本领先战略，一般来说，采用成本领先战略的企业具有基本的质量和有限的特色这种产品没有竞争力，通常采用低价策略吸引顾客购买，减少收入。 因此，为了维持和增加收入，必须增加产量。 另一个选择是，不故意追求更大的市场份额，将价格设定为与竞争对手大致相等，提高总利润率提高总利润成本的领导策略，在大规模生产和经营中降低成本，以低成本支持的低价格获得市场，增加收入，最终提高利润“薄利马” 成本领先战略，邯钢以严格的成本控制取胜，形成了着名的邯钢经验。格兰斯以低成本、低价格为基本竞争战略，形成了极高的市场占有率。 有效阻止对方进入，成为世界上第一家微波炉生产企业。 像服装、化妆品一样重视特色的市场，佐丹奴、大宝这样的大众品牌也存在，取得了良好的业绩。 成本导向战略、成本导向战略是指企业通过加强内部成本管理，在研发、生产、销售、服务和广告等领域将成本降至最低，成为行业成本导向的战略。 企业采用成本领先战略的动因形成进入障碍。 提高谈判能力。 减少替代品的威胁。 维持领先的竞争地位。 以低成本优势有效实行超额利润成本领先战略，使公司在激烈的市场竞争中能够获得超过平均的利润。 公司能更好地防御五种竞争力。 成本领先的全球性，成本领先的战略是全球(整个价值链)的成本最低，而不是本地的低成本。 成本领导策略强调不仅仅是严格的成本管理，还通过成本结构调整来实现成本领导。 严格的成本管理是企业应具备的基础，但成本管理不能保证企业实现成本领先的战略目标。 成本领先战略、成本领先战略的重点和要点是用多种方法提高效率、降低成本，确立对竞争对手的成本优势。 某企业的成本地位是各项活动在企业价值链中作用的结果。 为了获得成本优势，可以用两种主要方法(大卫贝桑，1999 )比对方更有效地重建内部价值链活动的价值链。 为了实现成本驱动因素、成本领导，企业必须识别价值链上各项活动的成本驱动因素，特别是结构驱动因素。 每项活动都有各种各样的成本因素。 例如，为了降低采购成本，扩大订货量(规模)，制定合理的采购政策(内部政策)，减少中间环节(联系)等，可能对成本产生显着影响。 波特列举了10种成本驱动因素。 波特将成本驱动因素归纳为十大类，分为四个方面： (1)与成本直接相关的价值活动特性1 .规模经济； 2 .学习(低成本学习曲线)3.生产能力的利用方式。 (二)价值活动的协同状况和管理水平。 存在三个方面。 1 .价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度2 .价值链的纵向相互关系、纵向一体化3 .价值链的横向联系。 (3)内部政策和时机的选择1 .内部政策：各种价值活动。 特别是生产、市场、营销、技术。 2 .时机的选择：带头行动效果(先进先出主)和追随效果(明朗化进出等)。(4)1.生产要素不同的低成本获取方式：地理位置2 .政府等一般环境因素，成本驱动因素，个别活动的成本驱动因素，1 .识别价值链，分配生产成本和资产费用2 .分析成本驱动因素：规模：规模经济/规模不经济； 规模差异和规模经济公司规模(按产量衡量)扩大会带来低成本(按单位平均成本衡量)的情况下， 规模经济存在于高产能下：企业可以使用专业化的机械设备：产量和专业化的机械企业可以创造大工厂：产量和工厂和设备成本企业可以实现员工的专业化分工：产量和专业化的员工企业可以向更多产品分配管理费用：产量和管理费用、个别活动的规模差异和规模不经济超出生产能力最佳点，单位成本上升产量过大：有效规模物理限制：生产设备2/3原则管理不经济性：复杂性增加，管理者对企业的控制和经营能力非常有限：王冠盖封公司、费城、罐头制造厂、 75条不同的罐头生产线最高效率同时经营1015条的大量设备停运的员工动力不足：高度专业化对员工没有动力，与生产过程的最终产品分离， 在整个生产过程中负责的角色越来越模糊了市场与供应商之间的距离：运输成本不领先、单独活动的成本驱动因素、规模：规模经济/规模不经济、单独活动的成本驱动因素、2 .分析成本驱动因素：规模：规模经济/规模不经济； 固定成本不可分割性和分配规模经济的最主要来源是，随着产量的增加，固定成本被分配给更大的产量，单位产品的平均成本下降。 一次投入不能分割的东西，不会因为生产规模减少而减少，而是固定成本。 例如，即使只有一名乘客，也需要飞机、机组、机场、导航等设施，承担其成本。 飞机满员时，固定成本基本保持平稳，但每名乘客分配的固定成本大幅度下降。 一般来说，专用设备和生产线生产方式的效率远高于通用设备和非生产线生产方式。 但是，只有大型企业高产量分配高采购成本，无限制地采购可节约成本的机械设备，短时间内回收投资，确立的效率和成本优势受到中小企业的极大期待。 管理、研发等固定成本的分配也是同样的理由。 提高个别活动的成本驱动因素、专业化相关的变动投入生产率，随着企业规模的增大，可以在企业内部进行更加细致的专业化分工。 把单一的反复工作作为专业，越来越有效率，企业也不需要雇用能以高工资完成多项工作的更高质量的员工，费用也会下降，企业的人事费也会下降。 在中小企业，高度专业化的员工可能没有足够的工作，公司的人事费反而会上涨。 在能源利用方面，两倍生产能力的机械设备不需要消耗两倍的能源。 这样，随着产量的增加，单位能耗也减少。 个别活动的成本驱动因素、平方立方体法则在许多行业中，建设大型生产设施的单位生产成本往往低于小型生产设施。 这样，能够以高产量建设大生产设施的企业单位生产能力建设投资低，其平均生产成本低。 在化工、酿造、炼钢、仓库等企业中，生产能力与生产容器的体积成正比，建设成本与容量的表面积成正比。 例如，球罐的容积(生产能力)与半径的立方体成比例，表面积(建筑成本)与半径的平方体成比例，因此容积与表面积的比率具有平方-3次方关系，即所谓立方-2次方法则(也称为2/3次方法则)。这意味着随着生产能力的增加，平均建设成本减少。 个别活动的成本因素，库存企业为了将库存不足的可能性维持在容许的水平，必须维持一定的库存。 缺货带来缺货成本，库存当然带来库存成本。 总体来说，库存比率大，所售产品的平均成本高。 矩阵论表明，库存损失比例一定时，到达比例越高，所需超额库存的比例就越低，这是因为库存不足水平相同时，大业务企业所需库存的比例小于小业务企业，这就降低了大业务企业的平均达成率。 个别活动的成本驱动因素，营销经济性以潜在客户接收企业有效信息的成本来衡量产品的营销成本。 企业经营规模大、市场范围广的情况下，营销费用会按照更多的销售量分配，营销成本会因顾客的通用性而降低。 个别活动的成本驱动因素，采购经济性的大规模经营必然伴随着大规模采购，大规模采购通常可以获得批量折扣，同时单位采购成本也会下降。 因此，大买主比小买主拥有天然的成本优势，是沃尔玛等大型连锁超市胜诉法宝之一。 个别活动的成本驱动因素，规模不经济：规模超过一定规模，规模不经济，平均成本反而可能上升。 各个活动的成本推动因素有效规模的物理制约平方-立方体法则似乎意味着生产设施越大越好。 在某些情况下，某些设施受到物理约束，不能太大。 如果壳结构的罐体直径过大，压曲可能会导致结构突然变形并崩溃。 设施建设过大，建设和运营成本反而会上升。 例如摩天大楼，必须充分考虑风力、地震等因素，加强底部结构，建设成本上升，使用率下降。 整座大楼可能需要数十台电梯，增加一次投资、运行成本和公营面积。 个别活动的成本推动因素，人工成本上升的证据，大公司支付的工资一般比小公司高，福利比小公司好，这增加了公司的人工成本，个别活动的成本推动因素，激励和劳动积极性大的公司经常采用流水线生产方式，劳动者从事高度专业化狭窄的工作， 没有人能完成整个产品的生产，工人只是“制造机械齿轮”，缺乏成就感，总是单纯无聊的反复动作，积极性下降，劳动生产率和质量下降。 工人是大队的一员。 在这种情况下，很难将劳动者的报酬与公司的业绩联系起来。 很多大公司为了让工人不懈地制定各种规章制度。 这可能会抑制劳动者的创造性，使劳动者和公司产生对立和分歧。 个别活动成本驱动因素、官僚主义和管理不经济导致公司增大，管理水平增加，一些大公司从最低水平到最高水平有十多个报告水平，从而引起文派主义、部门就业、官僚风格等企业疾病，降低决策效率，增加管理成本。 个别活动的成本推动因素是，市场与供应商之间的距离很大，如果某厂生产的产品能够供应广泛的市场，这样的工厂可能远离原材料供应商，远离销售市场，规模化生产的成本节约可能会抵消昂贵的运输成本。 特别是在产品附加价值低的情况下，运输成本是必须进一步考虑的重要因素。个别活动的成本驱动因素，2 .分析成本驱动因素：2.学习(低成本学习曲线):在有学习和溢出效应的情况下，对某产品和服务生产有最丰富经验的公司主要阐述了行业中成本学习曲线最低和规模经济规模经济在一定时间内产量与单位平均成本的关系。 学习曲线主要说明了产量累计(某公司全时段的产量)和单位平均成本的关系公司规模扩大过大，规模不经济，但在学习曲线模型中，随着产量累计的增加，单位成本不显示增长上的对应型，是单独活动的成本推动因素， 2 .分析成本推动因素：2.学习(低成本学习曲线):导出学习和溢出效应学习曲线和成本优势学习曲线模型，根据累计产量增加时单位成本下降的实际经验观察学习曲线的成本优势不仅限于生产领域，也可以与任何业务功能有关。 服务业，个别活动的成本驱动因素，2 .分析成本驱动因素：2.学习(低成本学习曲线):学习和溢出效应学习曲线和竞争优势学习曲线-成本优势，为了将生产过程沿着学习曲线向下调整，必须维持高水平的生产量。 必须积极获得更多市场份额的单独活动成本驱动因素，学习曲线表明，至少在某些企业开始生产某些产品的初期，企业可以通过尽可能提高累积产量来增加经验，降低成本。 学习曲线的两个批判市场份额的获得-生产成本的降低，市场份额的获得成本可能非常高-市场营销支出和价格的降低-美国啤酒产业学习曲线的应用，在企业只能以低成本开展竞争的前提下，其他战略没有意义。 无法机械应用学习曲线的单独活动成本推动因素，与经营规模和经验积累无关的成本优势源，即使企业规模和累积经验相同，这些成本推动力也会使企业的单价低于竞争对手。 这些成本推动力的作用是企业的平均成本曲线向左下移动，不是沿着原来的平均成本曲线向右下移动，而是个别活动的成本推动因素，与经营规模和经验的积累无关的成本优势源是价格、地理位置、密度、经济技术优势的时