人力资源管理之导论PPT课件

.,1,人力资源管理,李广培,.,2,导论,从人事管理到人力资源管理界定人力资源人力资源管理通常做什么管理者与人力资源管理,.,3,1从人事管理到人力资源管理,一、员工管理模式的演变,一个大致的划分：上世纪九十年代现象表征企业：人力资源部取代人事部教学研究：人力资源管理取代劳动人事管理员工管理模式演变的动因生产力层面：企业盈利方式的转变理论研究层面：组织行为管理理论的助推,.,4,人事管理：追求股东利益最大化人力资源管理：追求企业与员工的双赢,目标说,1从人事管理到人力资源管理,二、两种员工管理模式的比较,.,5,人力资源管理更强调改善雇员的工作生活质量,雇员通过工作能够满足其重要的个人需要,公平的对待；坦诚的沟通；尽其所能的机会；完善的培训；决策的参与；公平的报酬；安全健康的工作环境,.,6,二者的差别实际上只是一种由人性假设构成的人事管理哲学上的区别，这种哲学指导管理者决定雇佣什么样的人、如何看待雇员、提供什么样的培训及如何激励雇员。,人性说,1从人事管理到人力资源管理,二、两种员工管理模式的比较,.,7,战略地位说,战略层工作是否存在人事战略是否服务于企业总体战略人事部门的地位如何,1从人事管理到人力资源管理,二、两种员工管理模式的比较,.,8,人力资源是指能够作为生产性要素投入社会经济活动的人口及其能力。,2界定人力资源,.,9,人才资源,总人,口,劳,动,力,人,口,人,力,资,源,一个地区或单位的人力资源存量具有数量（人数）、质量（人均劳动能力）两方面的特征。,一、人力资源的质量（标准）说,2界定人力资源,.,10,二、人力资源的年龄说,国家统计局：=16岁的人口永久丧失劳动能力的人口,2界定人力资源,.,11,三、人力资源的层次说,把所有智力正常的人看作是不同层次的人力资源,层次一：未发育的人力资源,层次二：未利用的人力资源,层次三：已开发的人力资源,二、三层次的人力资源是可以相互转化的。,企业人力资源的一个重要使命是使人力资源从第一、第二层次向第三层次转化。,2界定人力资源,.,12,人力资源规划,招募,甄选,定向（配置）,培训,绩效考核,报酬,职业发展,员工保障,企业总体战略,解聘,人力需求供给预测,职位分析,员工激励理念渗透与上述各项工作中！,人力资源管理工作应在战略、管理、运作三个层次有机展开。,3人力资源管理管理通常做什么,.,13,举例公司若干战略问题,公司的宗旨、目标是什么？公司应做何种方向性变化？公司应采用哪些新的或修正的组织结构？公司应采用哪些新技术？公司才财务安排须做何种调整？公司应采用哪些新的或修正的人力资源方针？,.,14,迈尔斯的人力资源管理与企业战略适配模型,战略类型,低程度的创新中等程度的创新高程度的创新,防御战略稳定发展战略发展战略,企业特征,人力资源管理实践,人力资源规划,人事,绩效评估,薪酬,广泛的规划适度的规划有限的规划,注重内部培养内部培训与外部注重外部招聘招聘兼顾,评估行为评估行为与结果评估结果,注重内部公平兼顾内外公平注重外部公平,.,15,举例某公司人力资源管理三个层次的部分表述,战略层次,管理层次,运作层次,人力资源规划根据企业发展战略，预测未来较长时间里员工的需求数量和类型报酬管理实施全面报酬，建立岗位、技能、绩效组合工资制，确定本企业工资福利列同行业领先水平员工培训实施全员、终身培训，人均每年接受培训时间不少于50小时,设计招募选拔方案出台工资分配制度、福利制度文件，建立QC小组设计、出台员工培训各类制度文件、表格,具体实施：人员招聘，工资奖金发放，进行各类培训，支持QC小组活动,.,16,人力资源管理：对组织内部人力资源从招募、甄选、培训、使用、激励直至退休的全过程的管理。,雇佣恰当的人恰当地使用人积极地培养人,3人力资源管理通常做什么,.,17,一、重要吗？,每个管理者都是在通过人去取得工作成果,每个管理者都身处其主管部门的人力资源决策中,在其它管理职能不健全情况下，成功的管理往往意味着雇佣恰当的人、有效的激励与能力开发技巧。,4管理者与人力资源管理,.,18,二、管理职能分析,管理者应该做什么,计划,组织,领导,控制,4管理者与人力资源管理,.,19,一般的管理者有效的管理者,20%,19%,32%,29%,19%,44%,26%,11%,沟通：交换日常信息并处理书面信息,人力资源管理：招聘、培训、激励,社会交往：社交、政治活动、与外,管理冲突,部交往,传统的管理：决策、计划、控制,三、实际如何？,4管理者与人力资源管理,.,20,四、人力资源部门与其他部门主管在某些人力资源管理中的分工,部门主管人员,人力资源部门,招募与甄选,列出特定岗位的职责要求，以协助人力部门进行工作分析。向人力部门解释对未来雇员的要求。同候选人面谈，单独或参与甄选决策。,工作分析：在各部门提供资料的基础上编写各岗位工作说明书。制定招聘、晋升计划。开展招募活动。设计甄选、测试方案。对候选人初步面试、筛选，确定最终面试人选。,培训开发与绩效评估,雇员定岗，对新人工作指导、培训。评价雇员工作绩效。根据评价，就员工个人职业发展向其本人、人力部门或上级提出建议。评价人力资源开发效果、员工绩效评价制度并向人力资源部门反馈。,制定培训计划，准备培训材料。设计工作绩效评价制度、工具，保存评价记录。就员工开发方面，向CEO提出战略建议。制定员工职业发展计划和晋升制度。,报酬,提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，以协助人力部门确定工资水平。评价雇员工作绩效，为人力部门调整工资水平提供建议、参考。由本部门决定的奖金分配。,工作评价：确定每一项工作在企业中的相对价值。市场薪资调查根据员工绩效调整工资水平起草报酬方案（工资、奖金、福利）供决策层讨论。,.,21,续前表,劳资关系,建立一种符合健康劳资关系的互相信任、尊重的日常工作环境。遵守劳资协议中各项条款的规定。按照雇员申诉程序妥善解决与员工的纠纷。,培训各部门管理人员正确理解劳动合同、如何处理雇员申诉、如何避免法律麻烦。与雇员签署劳动协议，负责集体合同谈判。调研雇员工作满意度及其不满的原因。接受员工的不满申诉，监督各部门执行劳动协议、纪律程序、申诉程序的情况。保持与工会联系。,员工保障,保持与员工之间信息沟通渠道通畅，使雇员能及时了解企业重大问题并表达对企业问题的关注。确保雇员在工作保障、纪律处罚、解雇等方面得到公平对待。指导、奖励员工的安全工作习惯，及时报告安全事故。,制定确保公平待遇的程序性制度。向各部门管理人员建议与雇员的有效沟通技术。就安