项目管理论文关于我国工程总承包(EPC)的项目管理挑战论文范文参考资料

项目管理论文关于我国工程总承包(EPC)的项目管理挑战论文范文参考资料 摘要: 本文系统简介了目前国际上比较成熟的工程项目管理模式EPC工程总承包项目的组织架构和工作流程及项目有关各方的职责。讨论了业主方选用EPC承包模式的优点、缺点以及该模式下项目主要参与方的风险和存在的理由。本文旨在帮助我国建筑行业了解国际上工程项目管理EPC模式的发展趋势和一些新的理念，特别是帮助业主方正确理解与合理选择工程项目的管理模式。 关键词：项目管理；总承包；风险分析；合同关系 Abstract:This paperintroduces thepresentsystem concernedthe mature internationalengineering project management mode of EPCgeneral contract project organization structure and workflow andproject responsibilities.Discuss theadvantages and disadvantages,the ownerchooses EPCcontract mode andthemode ofprojectparticipants in theriskand problems.This paper aims tohelp our construction industry to understand thedevelopment trend of internationalengineeringproject managementmode of EPCandsome new ideas,especiallyto help the project owners tothe correct understanding andreasonable choice ofprojectmanagement mode. ：TU71 国家体育场（鸟巢）、水立方、央视大楼和国家大剧院以其独特的造型和深厚的意蕴吸引着中外游客驻足流连。这些设计先进的工程，都是工程总承包EPC（Engineering，Procurement，Construction）项目的成功典范，代表了现代工程项目管理的主流。EPC模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。 EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（WorkTeam）负责工作包（WorkPackage）的模式运转，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人全面负责组员的活动和安排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和制约功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。 EPC工程项目对项目经理和工作包负责人的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理必须具备对项目全盘的掌控能力，即沟通力、协调力和领悟力；必须熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求远高于普通的项目管理。工作包负责人的素质要求也远高于具体的施工管理组。国际EPC项目的管理组成员不乏MBA、MPA、PMP等管理专家，也包括其他的技术专家。工作包负责人往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经验，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的制约和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。 尽管工程建设企业过去在国内外EPC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的理由，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部理由。 外部大环境的影响 1、 企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。 2、业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。 3、二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国建筑法等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。 4、工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增加。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。 虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。建筑法、招标投标法和建设工程质量管理条例等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标 等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了工程建设项目勘察设计招标投标办法和工程建设项目施工招标投标办法，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。 5、政府扶持政策力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，然而由于目前我国正处于从计划经济向市场经济过渡的特殊阶段，计划经济体制下制定的一些规章和策略还仍在发挥作用，产生着或大或小的影响。 1、建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。 2、复合型管理人才缺乏。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、策略、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息制约的复合型高级项目管理人才。 1、我国对项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对总承包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败。只能去做外国承包商的二包，甚至三包。 2、我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外