六西格玛管理.ppt

第九章六西格玛管理模式,六西格玛管理提升质量的管理模式21世纪全球关注的管理模式,99%与99.9997%的问题差异,99%6西格玛邮局每寄出30万封信3000件寄错1件寄错每50万次电脑启动中4100次死机2次每周某一频道的电视节目1.68小时的播放故障1.8秒的播放故障,第一节六西格玛管理概述,一、六西格玛管理的含义1、统计学含义2、管理学含义,1、统计学含义,在长期的管理中，使管理的效果达到（西格玛）（离差）（波动）最小水平最高（1）（西格玛）过程变异（缺陷）的衡量指标（2）水平统计：是偏离度。水平是实体特性的过程能力满足规定要求的程度。（3）长期过程与短期过程,关于正态分布休哈特3控制原理,-3-2-1X123,68.27%,95.45%,99.73%,68.27%,95.45%,99.73%,-6-5-4-3-2-1X123456,关于正态分布关于6控制,99.994%,99.99994%,99.9999998%,西格玛水平的长短期概率比较,长期过程,产品（服务）（工作）（机会）3.4/1000000缺陷的管理是一种通过减少过程缺陷、降低成本、使顾客最大满意、增加利润的一套系统的企业管理模式。是TQM进一步深化实施的一种管理方法,2、管理学含义,1、六西格玛管理的产生,提出、实施与推广1987年摩托罗拉1995年通用电器,二、六西格玛管理的产生发展,SixSigma在摩托罗拉,Wequicklylearnedifwecouldcontrolvariation，wecouldgetallpartsandprocessestoworkandgettoendresultof3.4defectspermillionopportunities.OraSixSigmaLevel.Itwasshorthandforpeopletounderstandthatifyoucancontrolthevariationyoucanachieveremarkableresult.RobertW.Galvin,ChairmanEmeritusofMotorola,Inc.WinMalcolmBaldrigeAward1989我们很快学到如果我们可以控制变差，我们可以达到100万次机会只出现3.4次错误，即六西格玛水平。使员工很快明白，如果可以控制变差，就可以得到非凡的结果。,Motorola实施战略结果：重点在制造领域降低制造成本14亿美元；提高生产力126%,SixSigma在通用电气(GE),SixSigmaisthemostimportantmanagementtrainingthingweveeverhad.ItsbetterthangoingtoHarvardBusinessSchool.ItbetterthangoingtoCrotoville.Itteachesyouhowtothinkdifferently.-JackWelch,April1999六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训。它比上Harvard商学院和去Crotoville培训还要好。它教会了我们一种思维方式。-杰克.韦尔奇,GE实施6s的结果,GE实施6s的结果,GE实施6s投资与收益,百万美元,2、六西格玛管理产生的背景,21世纪质量的发展趋势1、小Q到大Q2、从数量管理质量管理3、从基本质量到追求魅力质量,2、六西格玛管理产生的背景,4、粗放管理精细化管理形式主义科学管理表里不一数据说话差不多完美5、从重质量的管理到质量、速度、成本统一管理,3、六西格玛管理的核心,追求质量的最高层次顾客愉悦魅力质量路径做流程、改进流程、优化流程减少流程缺陷改变一个企业的做事方式,六西格玛改变我们的做事方式,六西格玛追求魅力质量,GE实施的结果证明：改变DNA,4、六西格玛管理,一套系统的企业管理模式,第一模块：目标系统第二模块：观念系统第三模块：组织系统第四模块：基础系统第五模块：方法系统第六模块：工具系统,三、六西格玛管理的核心内容,第一模块目标系统,产品（服务/工作/机会）3.4/1000000缺陷（百万缺陷率）DPMO(defectspermillionopportunities)=3.4/1000000利润圆桌会议要求，收益超过100万元的SixSigma项目负责人和专家参加顾客满意可持续发展,强调领导的作用一切以客户满意和创造客户价值为中心流程（过程）的聚焦、管理和改进减少过程变异（缺陷）以数据和事实驱动的管理方法有预见的积极管理无边界的合作追求完美做到了99%还不行,第二模块观念系统,第三模块组织系统（黑带链）,首席执行官执行负责人(executivechampion)硕士级黑带（大黑带）(masterblackbelt)黑带(blackbelt)绿带(greenbelt)队员特点：以项目管理为核心、强调团队合作,6s实施的资源和组织,MasterBlackBelt黑带大师,全日的专家。充当黑带的老师,教练,评审者和个人辅导,BlackBelt黑带,6s项目组的领导,接受了全面系统的DMAIC培训；全日,GreenBelt绿带,6s项目组成员；接受了全面的DMAIC培训；半脱产,Champion,具有威望的高层管理者。为在部门或组织6s实施的成功负责,第四模块：基础系统,标准化TQCISO9000ISO14000SA8000,第五模块：方法系统DMAIC过程改进方法,D定义(Define)核心业务过程、顾客需求、绩效标准M测量(Measurement)对现状找不足A分析(Analysis)应用过程图、工具等I改进(Improvement)C控制(Control),减少成本，顾客满意,流程（过程）的聚焦、管理和改进,系统过程管理,输入,输出,补：流程（过程）管理,定义要求测量差距分析原因改进措施控制实施调整,应用：分析大过程和小过程画出过程图,流程（过程）的聚焦、管理和改进,从生病到康复的流程图,生病,挂号,诊疗,开方,付款,取药,服药,康复,某瓜子企业生产企业的操作流程,投入车间1,机选,手选,车间2,配料,煮,烘干,装袋,检验,过秤,装箱,封口,西格玛水平对应的长短期概率,长期过程,第六模块常用工具系统,新老七种工具矩阵图故障树质量屋,第二节六西格玛管理对我国企业的启示,一、六西格玛管理实施的现状国外1、得到优秀企业推崇（西门子、花旗银行、柯达等）2、美国质量管理协会（ASQ）宣布六月为六西格玛月主要内容：Sixsigma论坛、Sixsigma论坛杂志、Sixsigma培训项目、Sixsigma圆桌会议、Sixsigma基础课程、Sixsigma黑带认证等,国内,总的说是处在引进、探索阶段1、中质协2003年11月、2004年9月举办了六西格玛管理推进工作第三届全国六西格玛大会于2005年11月24日在深圳举行2、合资企业、外资企业、东部沿海地区3、西部地区,六西格玛管理目前实施现状,二、六西格玛管理实施的步骤,1、高层管理者的积极领导和影响2、现状分析3、建立战略4、构建组织保障（黑带链）,如何有效实施六西格玛管理,5、引进人才和培训6、确定改进项目，运用DMAIC的过程改进方法7、持续改进（应用工具）8、形成六西格玛文化，成为六西格玛水平的公司。,三、我国引入六西格玛管理的考虑,六西格玛管理实施的三层次,全组织实施战略,部门实施战略,项目实施战略,实施6西格玛管理应注意的问题,领导人才基础方法,人的力量与过程的力量相结合